Anders Madsen (Managing Partner BCG): Skiljer sig en AI-transformation från allt vi gjort tidigare?

# Johan and Anders

Jag spenderar det mesta av min tid med att hjälpa stora svenska företag, ibland lite mindre privata ägda företag också i Sverige och inom Norden med att göra nya strategier, göra nya större förändringar göra omställningar, köpa upp nya företag, fusionera företag. Extremt viktiga och spännande problemställningar.

det en period just nu som präglas av mer förändring än ett vanligt år, skulle du säga?

Alltså det funkar inte. Man måste göra all ways on. Så förändringar och speed of change har ökat väldigt mycket. Men det jag skulle säga för mig också varför mitt jobb är viktigt, det är framförallt för att jag hjälper mig att utveckla en ny generation. Konsulter och dyktiga personer som kommer direkt från universitetet Handels, KTH och så vidare, Linköping.

Det vi gör det är att vi hjälper dem med att bli den nästa generation företagsledare.

Det

ligger väldigt mycket i det vi gör. Jag tror att desto mer senior man blir Desto mer tid lägger man på att utveckla folk versus att vara ute hos kunden och liksom göra saker och det är rätt mycket det är en av de bästa grejerna varför det är ett spännande ställe att vara här Men playbooken det är ju de första två åren där det är väldigt många liksom trainings både i det tekniska hur du gör slides powerpoint, hur du gör Excel-analyser hur du gör liksom presentationer, hur du liksom bygger förtroende för klienter liksom extremt mycket.

Det går du igenom liksom lite mer formellt liksom classroom-training virtual-training och så vidare men det viktigaste det är att vara hos klienter och lära sig det. Det är jag var ju dag ett, jag kom till BCG var jag ute hos en stor klient i Danmark det försöker vi också de flesta som kommer till oss se om du kan komma ut så snabbt som möjligt.

Det är det du lär någonting.

Jag har bott här i 13 år och jag tror liksom, men det har väl lyckats? Och jag tror att det viktigaste vi som konsulter kan göra det är att bygga alla råd på liksom konkret fakta som finns. Vi är extremt datadrivna i allt vi gör. Alltså så är det ju inte att allting kan besvaras med ja eller nej men någonstans du kan ju underbygga alla råd med fakta.

Och därför så finns det en väldigt tydlig logik för varför vi ger det råd vi gör. Sen är det väl också ett mer personligt element. Jag tror att klienter måste ju få intrycket av att du är ärlig, du är genuin du säger förmånen Faktiskt det du tycker. Om du är nervös eller orolig för någonting vad gäller den strategi du håller på att bygga eller implementeringen av den strategi, om du faktiskt inte tror på att det management team som finns kan implementera den, då måste vi säga det.

Och då tror jag att förtroende är någonting man bygger över fler och fler år genom att man alltid säger sin mening. Det är många av mina klienter som inte alltid uppskattar min mening. Men jag tror ändå inte att jag bygger förtroende över lång tid genom att jag alltid säger det.

Nej.

Men det är det att det är en balans.

du bara kommer in och säger att du gör ett jättebra jobb, du är jätteduktig, nu kör vi liksom. Det kan kännas rätt här och nu. Det kan kännas som ett bra möte, men över tid så bygger det inte förtroende.

Och det är svårt som konsult för ofta, så kommer du ju inför att någonting inte funkar helt rätt, eller du kommer inför att man inte känner man har kompetensen att utveckla en bestämd typ av strategi och liknande. Så det är ju inte alltid lätt, och det är inte alltid populärt, men det är ju en del av vårt business.

Sen tror jag som jag sa förr också liksom men man måste uppdatera den mer frekvent. Och man ska inte vara rädd för heller att säga att det här var fel antagligen för liksom världen har förändrats. Det är otroligt många omställningar som händer nu till exempel den gröna omställningen. Det är många bolag som har satt sig stort på en bestämd typ av bränsle liksom låt oss säga grön metanol eller det kan vara grön ammoniak eller liknande.

Och den omställningen går inte lika snabbt som man tror det. Det kan vara liksom man satsar på elektrifiering av bilar som kanske inte går exakt lika snabbt som man ville heller och så vidare och så vidare. Då får man ju liksom anpassa sig liksom och liksom inte vara rädd för heller att säga vi får ändra kurs liksom.

Det gick inte exakt som vi trodde. Man får inte hålla fast i det för då... Kan du väldigt snabbt gå konkurs. Och det är väl det som antal år från att du går konkurs utifrån en bestämd strategi går mycket snabbare än vad det kanske gjorde på 50, 60, 70-talet. Där det var mycket mer långa tidsserier, mycket mer när man yttrar två och vinner alltid.

Så är det inte längre. Det är inte så att när man yttrar två och alltid tjänar fler pengar och alltid vinner.

Det är så här vi kör banken. Exakt. Sen så fanns det enskilda satsningar men det är allting under ett konsistent paraply, så det är väldigt spännande.

Och det är någonstans måste ju mynna ut i ett bestämt val av hur mycket man växer, hur lönsam man ska vara, hur man ska växa, hur man ska förbättra sin lönsamhet. Men jag tror också måste mynna ut i konkreta initiativ. Och det är här det ofta slår fel. Väldigt många bolag slutar med en powerpoint-prestation och säger att det här är strategin.

Olika chefer i ledningsgruppen tar den strategi till olika möten och väldigt snabbt så blir det lite olika strategiförtolkningar på grund av det. Det är där det kan gå fel. När det blir olika förtolkningar, det inte blir konkreta förbättringsinitiativ och det inte blir en konkret uppföljning på det.

Det låter jättetråkigt det där med PMO, uppföljning och så vidare. Alla hatar det. Men det är bara så att om inte det händer så kommer inte implementeringen hela.

Det är en helt annan sak att gå till gymmet varje dag. Så uppföljning hur tråkigt det än är, det spelar roll. Det spelar väldigt stor roll. Men de här initiativen som du pratar om, måste en strategi tror du, vara lite... Vad ska man säga såhär contrarian i att det finns ett element av risk i de bets vi gör för att du måste sticka ut på din marknad?

Eller är det bara, ja i vissa fall så är det väldigt värdefullt i andra fall så behöver du inte alls vara det.

du med industrimognaden att göra, eller branschens mognade

bransch som är tung, industrin med långa stora investeringar där det kan ta fem till tio år för att man har en idé till att du faktiskt har en ny produktionssajt som står och går, där handlar det om att ta rätt långsiktiga beslut och ta någon rätt bets utifrån vad man tror världen går.

Som jag sa förr när vi pratade om bränsle, Det är ju långa tidsserier väldigt stora investeringar, och det kan gå helt fel. Det samma gäller inom mer processindustrin, kemi, pappersindustrin och liknande. Stora investeringar. Där måste man ha tänkt till rejält och gjort sina analyser. Där handlar det inte om att vara kontrarian.

Det handlar väl mer om att försöka se var världen går. Vilket håll ska världen gå. Sen om du är inom mer snabbrörlig konsumentindustri. Då kanske du måste sticka ut. Där måste du hitta en unik selling point som andra inte har. Du måste hitta en lite bestämd go-to-market-modell marknadsföring. Allting beror på vilken bransch du är i.

Ett stort bolag kan vara en halvårsprocess. Ja. Exakt vilket jag tror är för länge men det är viktigt med förankring och det är viktigt att få folk in och därför så blir det ofta lange tidserier för folk rejer så mycket och har andra möten och för att få in liksom 5-6 bra workshops i management team det är ofta omöjligt att få in om 3 månader, det blir det ofta 5-6 månader och där kanske en del liksom vad ska man säga liksom sacred chaos som man måste liksom bearbeta och analysera djupt och då tar det också tid man behöver få på plats en bestämd faktabas, så därför kan det mycket lätt i en storbolag, säg liksom 30-40 miljarder svenska krona omsättningar uppåt då tar det relativt lång tid och det finns nog inte så mycket att göra åt det om man liksom ska i alla fall få det att passa in i en svensk företagskultur där det är viktigt liksom med att man har samsyn på många saker man har liksom konsensus och Det finns ju

Vad står du på det spektrumet? En riktigt bra strategiprocess, hur ser den ut?

Om du är faktiskt ett ganska välmående och bra performing bolag så skulle jag säga att det gäller att bygga Konsensus på toppen av pyramiden men igen liksom vi pratar ledningsgrupp plus ett till två nivåer också du kan inte gå för djupt, det tar för lång tid det blir liksom en del av utrullningen liksom en del av implementeringen att man får folk involverade det är klart men det är spännande sen så är det ju också liksom ska jag bara säga många svenska bolag, speciellt en industribolag har ju många olika produkt och affärsområden och där tror jag inte, där kan det även ett stort bolag i Sverige som kanske har hundra miljarder omsättning, man tror liksom att det gäller en strategi Det gör det inte.

Det kan vara 20 olika produktbolag som har helt olika förutsättningar för hur de konkurrerar på sin marknad. Då är det egentligen 20 strategier som behövs. Man kanske har några gemensamma nämnare på tvärs hur man investerar i affärsstödsystem, olika supportfunktioner, men den riktiga strategin ligger ju där i de olika business units, product units.

Ja exakt. Därför ska man inte prata för övergripande om det heller. För kan mycket väl vara att 10 business units performar väldigt bra och kanske inte behöver stå för antingen att 10 performar väldigt dåligt och behöver mycket stöd för antingen.

I takt kanske med att digitalisering exempelvis gör att det inte bara är en business unit utan cell kan vara väldigt beroende av att vi har vissa IT-system på plats eller vad det nu kan vara.

Det samma gäller väl lite inom HR, finansfunktioner kundservice och liknande. Du ser att man blir mer professionell inom det, du får en högre påverkan av att ge dem fler agender, fler robotar som kommer in och gör jobbet och det är någonting igen som man måste titta på tvärs ett bolag för att få implementera det på ett bra sätt tror jag.

Så det skulle jag nog säga är att det går åt det hållet.

I ledningsgrupper idag så förstår vi inte tekniken tillräckligt mycket. Och det handlar inte om att alla ska bli tekniker utan det handlar om att vi måste förstå vad den här tekniken möjliggör för att kunna ha en riktig affärsdiskussion en riktig strategisk diskussion kring vårt bolag. Och hur vi ska förodas i den här nya verkligheten.

Så om ni jämför med en tidigare revolution, exempelvis ta internetrevolutionen. Den stora förändringen för oss som samhälle, det var ju inte när en bokaffär helt plötsligt fick en hemsida, utan det var ju när vi hade byggt ut infrastrukturen för onlinebetalningar och då hade nya spelare som Amazon som totalt disruptade marknaden.

Det är det som vi saknar i dagsläget kopplat till AI. Hur kan vi göra saker som vi fundamentalt aldrig kunde göra förut Och för att kunna ha den diskussionen så måste du som ledare förstå mer av tekniken. Det är precis därför jag bygger Grail. Så min bakgrund är att jag spenderat 15 år inom strategi och affärsutveckling Och de senaste tre åren intensivt inom AI.

Jag gifter ihop de här två världarna. Och jag vill jobba med en vd i varje bransch som genuint vill ta det här stora steget Så det är det jag letar efter. Våren håller på att fylla på sig, vilket är superspännande. Grail har varit in the works i några månader nu, så jag har relativt mycket bokningar för våren.

Men det finns fortfarande plats kvar. Så if you're that guy or that girl som verkligen vill göra en dent i din marknad då vill jag prata med dig. Gå till grail.works så tar vi det därifrån. Nu går vi tillbaka till avsnittet

Om vi går in då. För du öppnade upp AI-bubblan. Skiljer sig en AI-transformation från andra transformationer på något sätt?

public service-annonsen. Vad präglar en bra transformation skulle du säga?

en bra fråga. Men framförallt så kräver det att du har väldigt bra fokus på det vi kallar execution and certainty. Så det betyder att du har tydliga initiativ, du har tydliga business case, du har tydliga milestones, du har tydliga förutsättningar för hur mycket resurser som behövs och när och så vidare.

Du har väldigt tydlighet och liksom buy-in från företagsledningen. Folk som är med på tåget. Folk som är Du har en relativt bra, vad ska man säga, inköp på. Den förändring som ska hända det är väl den andra så är det ju en massa faktorer har man hittat lite mer mjuka faktorer, har man hittat bra purpose med vad man ska har man hittat den story, narrativ som liksom spelar bra in i organisationen träffar man den kultur på ett bra sätt där folk tänker wow det är hit vi ska gå, nu ska vi vara med på tåget eller är det mer another change, jag kommer dö så det skulle jag säga den mjuka faktorerna får man inte underspela vi har sett många transformationer där vi genom några av oss kollegor som jobbar just med 3D-finier purpose har haft väldigt stort effekt positiv effekt av det

Det väldigt få ledare, för jag har också jobbat med vd-ar mycket mindre bolag än vad du har jobbat med, men som typiskt mid-size-bolag några hundra till några få tusen kanske. Det är väldigt få vd-ar som jag tycker är bara wow, that was a good story.

ska inte undra. Det ska du inte. Om du ser det på nivå fem i organisationer då får en stå bra eller powerpoint presentation som säger att nu ska vi hitta ytterligare en miljard i profit.

Det är inte supermotiverande. Det är lite så smått bli angreppterad Wow nu ska jag gå till jobbet imorgon och se ännu fler pengar. Alltså, det är någonting med det hur man hittar det. Men det där tillbaka till nyckelfaktorerna också, det är att hitta en modell där du har rätt governance och incentives.

Jag tror ju rätt mycket på att man ska intensifiera väldigt långt nere i organisationen Och vi har sett många bra liksom Transformation att det då är ute på de minsta nivåer på avdelningsnivå var folk som har en helt egen drivkraft på tvärs i 400-500 årliga branches eller avdelningar där folk verkligen jobbar åt samma håll som företagslivning.

Och det ska då inte vara något man äta heller.

Och det var något vi investerade i för någon var det fem år sedan? För vi tyckte att det saknades lite. Det blev för mycket bara numbers. För mycket bara handlade det om att vi ska göra det på insjö. Vi ska göra det på supply chain. Vi ska göra det på vår people cost och så vidare. Men vad är det egentligen som gör att vi ska gå åt ett bestämt håll?

Hur länkar vi det till strategin och den transformations agenda vi har? Och det är väl därför också vi, när jag kom i början Liksom BCG is unlocking the potential of those who want to advance the world. Det är bland annat genom vårt eget bolag som heter Bright House som har hjälpt oss att ta vår egen medicin.

Är deras yrkeskategori nästan som en PR-byrå eller copywriters eller är det markant är de liksom consultants first men duktiga på storytelling eller vad är det för yrkeskategori?

någonstans med emellan. Det är ju just purpose vi jobbar med. Så det är absolut inte PR, men det är absolut inte heller en vanlig konsult som jag skulle säga själv är.

Vi kan något kring att hitta det DNA i ett företag genom att göra många intervjuer och följa folk på jobbet prata med dem, vad är det som gör dig motiverad varje dag när du åker till jobbet Vad är det som gör dig glad? Varför har det varit en bra dag eller en dålig dag? Och hitta det där och ta fram det.

Det är superspännande att göra. Ja, det är Men tillbaka till din fråga där, är det andra faktorer som gör sig gällande inom en AI-transformation än en vanlig transformation? Det skulle jag säga, ja till en viss grad är det det. Det är några faktorer som är de samma. Men sättet på hur du ska jobba i en AI-transformation är ändå annorlunda.

Det är rätt mycket tech, det är mycket kodning, det är nya produkter som ska läggas in, digitala produkter om jag ser så. Och det gör ju att det är en mycket större grad av osäkerhet som man ska hantera om du gör en stor transformation som har rätt mycket fokus på cost out. Som jag sa för insköp, supply chain, produktion, people.

Då vet du inte hur du kommer att ta ut dem. Det är bara en fråga om att köra det igenom hitta en bra story kring det såklart också narrativ. Men... Det är ändå ganska linjärt om jag säger så. En år i, det är mycket mer hur får du data, tech och people att spela tillsammans på ett bra sätt. Hur får du företagsledare business unitledare och så vidare att förstå vilken förändring som krävs för dem.

Att få dem nya digitala produkter lagt in i sina processer eller sina produkter eller services till grund av. Det är rätt mycket innovation och därmed också rätt mycket osäkerhet som kan vara svårt för bolag att hantera. Speciellt det vi har just nu. Det har varit ganska svårt Speciellt i Sverige skulle inte se lågkonjunktur per se men det har väl varit en svår tid som vi har varit igenom och där har man som VD och företagsgrupp en större fokus på kost och du gillar inte osäkerhet och du gillar inte stor investering du har inte lyst att gå in till en styrelse och säga vi ska investera i en miljard nu i en år i transformation, jag kan inte se exakt när och hur

business casen runt en AI-transformation för om man delar upp det lite grann du har ju delar business casen som är väldigt tydligt vi tar och installerar en chatbot i en customer success-avdelning CFO kommer tycka om det i business caset för vi kan räkna ner headcount som konsekvens av det Men samtidigt i alla fall jag är av uppfattningen att jag tror inte att det stora värdet av AI egentligen uppstår där.

Utan det kan ju kanske snarare handla om hur kan vi skapa snabbare innovationscykler och komma ut med produkter till marknaden snabbare. Hur kan vi skapa en kvalitet i samarbete mellan människa och AI som liksom delightfully and surprisingly excellent. Den typen av värde är ju mycket, mycket svårare att presentera ett tydligt business case på.

Exakt. Men samtidigt jag tror, jag vet inte, min uppfattning är nog att den här mer cost out-initiativen, det här är ju, det kanske skapar dig en tillfällig edge. Men det kommer ju, alla kommer förväntas göra det här på något vis. Att de kommer bara räkna in det i nya priserna på marknaden. Så du får liksom ingen, vad ska vi säga, bestående fördel som konsekvens av det.

det är en

table stake.

Det finns jättemånga ställen där det faktiskt funkar bättre med en agent eller robot än en human being. Och det ska man göra. Men det stora potentialet finns andra ställen på innovation. Vi pratar mycket om deploy, reshape eller innovate. De stora förbättringsområden där du verkligen har effekt eller kan differentiera dig mot konkurrenter det är på reshape och innovate.

Och det är en viss En viss osäkerhet när du börjar jobba med dem, tyvärr. Men så är det, och dem som kan navigera det här bäst det kommer också vara dem som är vinnare i framtiden, tror jag. Och vi gör en sån DAI-performansskap, eller vi gör en årlig publikation kring det nu, och vi ser fortfarande att det är bara 4-5 procent av bolag som faktiskt kan bevisa payback på deras AI-investering.

Hur lång tid det tar innan du faktiskt ser de stora ekonomiska vinningarna. Och han pratar om det som en J-curve. Så att initialt medan du initierar den här transformationen så vinner du inte så jättemycket produktivitet. Du behöver reskilla ledarskap, bygga om processer och så vidare. Så det ser nästan negativt ut som ett business case.

Men du måste ta dig igenom det innan du får den exponentiella utvecklingen. Så frågan här är, hur mycket av de här rubrikerna som vi ser att vi får inte ut är roit ännu? Hur mycket är det... Att vi är i en process av transformation. Du kommer inte se det här ännu but that's kind of system working i relation till att det här är fundamentalt misslyckade innovationsprojekt.

Som jag ska ha min positiv hat på så tror jag väl inte att kanske det är 40% Är storbolag som jobbar med ett år i på rätt sätt och ett rätt håll, men 60% som då inte gör. Det är fortfarande en stor marknad. Men ändå 40% som har börjat och anammat sig det här jobbet på rätt sätt och ett rätt håll, bara 4-5% som faktiskt kan visa en positiv return.

Och de som kan visa en positiv return on investment, tillbaka till din tidigare fråga, det är faktiskt mycket inom revenue, lika mycket som det är inom kost. Så det är ju faktiskt också på att få innovation in i produkter, in i services, och in i mer omsättningstrivande faktorer där du också kan ändra det.

massiv effekter. Och sen är det som med L&M där väl ser lite utmaningarna men där väl kommer det i en enterprise-miljö liksom du börjar se hur gott Fokus på säkerhet, vi har mer cyberwarfare i världen, vi har fler cyberattacks och liknande så just det där med compliancefrågor bara att släppa taket och ge bort investerare i din utdelningsmiljö till ett nytt produkt det är svårt för många

men verkligen, många av de här bolagen är ju inte mycket mer än ett år gamla

så

det är ju en risk också

skulle du säga är in the head of a CEO just nu runt AI-transformation om man delar upp marknaden i två grupper då har de här 40% och då har de 60% som du pratade om Vad hör ni i era kunddialog Hur ser det så här?

Alltså ska vi vänta på att andra branschkollegor, industrikollegor, konkurrenter och utvecklare av produkter som vi kan köra in i vårt system till en mycket lägre kost? Varför ska vi vara en av de första som ska utveckla någonting och ta de där uppstartskostnaderna? Det tror jag många sitter och funderar på.

Sen är det ju också många som bara helt enkelt funderar på, just nu min lönsamhet är på väg nedåt. Vi har stora, redan kommittade investeringar som vi inte kan få se. Så nära får vi plats att göra de här investeringarna som krävs. Många svenska och utländska industribolag sätter fortfarande med stora omställningar som krävs i deras ERP-system och vanliga system som ska köras in på något tidspunkt.

Till exempel SLP slutar med att göra support på en bestämd typ av licens som du har, så du måste uppdatera den. Det är en stor omställning i sig själv också. Det skulle jag säga är nästan alla bolag, särskilt med den problemställningen.

Du har kostnad du kvalitet, du har hastighet och du får välja två. Det som börjar bli lite nytt med AI är ju att du kan göra alla tre samtidigt. Så du kan öka hastigheten i vilken du utvecklar din produkt eller tjänst så du kan göra det till en lägre kostnad för att öka graden av automation och du kan föra in kvalitet som du inte kunde ha förut.

Så det som hade varit läskigt är ju att vi är så dåliga på att förstå... Exponentiala utvecklingar Som människor Vad som ser ut som att alla är ganska statiska Mina konkurrenter är statiska Mina kunder ser ganska statiska ut Och så ser vi inte att under nio månader Så har en konkurrent lite I en ghost mode utvecklat massa kapabiliteter Som gör att helt plötsligt kan du vakna upp Till en verklighet där din värsta konkurrent Är både billigare, snabbare och bättre än vad du är Och det är en jobbig Competing environment Och den är svår att ta in också För det är det som är det här Ska du vara en early mover eller en late mover För någonstans är du då Den som har kommit ut och har helt nya Arbetsprocesser och du kan vara mycket snabbare Med utvecklingar Det är svårt för en legacy-konkurrent att ta i kapp det

det som du säger Det med legacy, det är ett viktigt ord Så behöver du för legacy som bolag Det gör att du har svårt Att ställa om snabbt Kan det vara ett stort IT backbone som liksom ligger från många olika uppköp många svenska bolag har köpt 60-70-80 bolag Över de sista tio åren.

Det är ju serier för att det har varit många svenska industribolag faktiskt. Och det gör ju att många av dem har ju ett patchwork av IT-system. De har ingen koll på data. Implementering av ett nytt affärssystem kan ju vara en nightmare på grund av att data är så dåligt på tvärs allt. Och det gäller också av och i.

Hur vet du exakt vilken data du kan lita på på tvärs av alla de här systemen? Hur får du in ett beteende bland de personer anställda som använder de här systemen så du kan lita på data? Det är ju såklart en väldigt stor fråga. Och det kanske det är den bästa sätter fast just på det steg av den diskussionen för att de börjar gå vidare till att vi ska in och väga och bygga vidare.

Och jag tror väl... RI är fantastiskt och det finns ju ingen fråga om men det är ju om närhör jag tror att alla bolag måste tänka vi är lite behind exakt som du säger, de bolag som väl verkligen lyckas och ändrar sin affärsmodell det är ofta det nya bolag det är digital first som vi kallar dem, som har börjat från scratch inom de senaste 5-10 år och då är det mycket, mycket enklare men på ett tidspunkt blir de ju också stora på ett tidspunkt sätter de också med en massa anställda en massa processer och så har de en anläggning så det betyder inte att de är fantastiska forever, men de har klart en fördel just nu i att bygga en story, i att visa ett signifikant bättre lönsamhet och så har det ju alltid varit i många industrier det har ju varit så att inom tillverkningsindustrin du har ett jättestort produktionssajt som är helt nytt men plötsligt har du också mycket lägre unicost än alla dina konkurrenter Men sen igen om du blir växer i andra marknader så är det svårare att jämföra 100%.

pratade ju om lågkonjunktur så tidigare. Har du sett mönster i... På ett sätt så kan ju att din business går lite sämre. Ibland kan det vara the urgency you need för att göra en förändring samtidigt som det kan vara svårare att finansiera förändringar. Ser ni några mönster i hur konjunktur påverkar transformationer?

Men efter... Liksom sommaren här de senaste månaderna har vi väl sett en ökad grad där man igen pratar lite mer om AI-innovation liksom förändring av bolag. Så jag tror det är rätt att om ett bolag går ganska dåligt, behöver en turnaround så är det väldigt bra fundament för att signifikant förändra saker.

Det kan vara att man har investerat i en bestämd typ av affärsområde produkt som man liksom tänker det här måste få effekt. Vi vet att framtiden ska byggas på den här typen av komponenter och den här typen som jag pratade om förr bränsle och liknande. Det måste komma, men ändå efter tio år har det inte kommit.

Då kan man inte säga, just nu vi kommer gå konkurs inom tre år om inte vi ändrar någonting signifikant så får vi lägga ner det. På det sättet är det ju liksom en En dålig ekonomi kan det vänta en bra inkubator för att ta någon av de val man skulle ha tagit lite tidigare. Jag tror just nu att den har inte varit en bra inkubator för AI här ännu men den har väl varit en bra inkubator för att vi behöver omställning, vi behöver skära kost och där tror jag också att de flesta storbolag iallafall tänker för att skära kost kan vi använda AI som du sa förr Så det kommer lite nu som ett nästa steg.

Det är inte så bråttom eller hur man nu ska uttrycka det.

Och jag tror det handlar om där vi började diskussionen här det handlar mycket om speed of change. Det är så mycket förändring. Plus också ökar det krav och ökar transparens. Alla kan ju gå in på chatkipet till att analysera bolag på 10 minuter och säga, oj varför gör du inte så och så och så. Så det är blivit extremt krävande att vara VD.

Det är väldigt mycket du ska sätta in i också liksom hela det politiska läget och liksom olika hård, säkerhetshård och sådant som vi ser. Ska du också vara på toppen här? Så jag tror så till din fråga liksom, förstår alla VD 100% möjligheten? Nej det gör de inte. Det tror jag inte någon gör riktigt. Jag gör absolut inte.

Och Men jag tror inte det är därför. Jag tror mer bara efter många andra konkurrerande tilltag och förändringar som krävs. Därför har I ryckt ner lite från att vara kanske topp 3 till att vara topp 5 eller topp 7 i vissa bolag. Då tror jag väl kanske i grad att det kommer uppåt igen. Jag tror inte det handlar om vdernas förmåga att ta in möjligheterna.

Det är lika mycket organisationens förmåga. Det ju också liksom CTO, CIO, det är lika mycket affärsområdet som sker i fallet.

Vad tror du om den typen av setup för att driva en sån förändring? Är det bra eller dåligt?

Det kan vara jättebra för att det är en som håller ihop hela agendan hela strategin på tvärs bolaget. Försöker att ta någon tvärfunktionell tvärproduktområde som fokus och val. Då tror jag nog att en sån typ av roll behövs för att sätta igång i det. Men den person, den roll kan ju absolut inte driva det här själv.

Där du verkligen måste få effekt av lighthouses, piloter och liknande vad vi kallar dem. Då kräver det ju att affärsområdets chefer är med. Det kräver att de själv investerar tid i att vara med till att driva den förändring som krävs. Så den roll som du pratade om, den kan vara väldigt framgångsrik. Men den kan också vara det motsatta om folk blir anställda för att de själv och deras IT-organisation ska driva en förändring.

För det funkar inte. Det vet vi. Och det ser vi alldeles där. Det tror jag att det är de första jag skriver under på. Jag har fått den här rollen Jag har ingen budget. Jag får inte permission att driva de nya initiativ jag gärna vill. Jag kan inte ta in konsulter. Jag kan inte göra det. Så vad ska jag göra?

Jag har bara en titel. Och det funkar inte. Och det har ju hänt. Men jag tror också att jämnmågenheten börjar bli bättre. Och de flesta storbolag har väl liksom... Insett också att mycket av det här handlar om tid från organisationen för att driva omställning och jobba på ett nytt sätt liksom lägga tid på problemlösning innovation och därför så kan du säga liksom det kanske är därför det har tagit ett nid lite vissa ställen också man har insett det är en stor förändring som just nu så har vi bara ändå, vi måste få på plats vi ska betala vår lån, vi ska betala liksom investeringen som vi redan har kommit att vi andra liksom utbyggning och produktionssajt men det

det tror jag inte, jag tror det handlar om Hur stor förändring händer Inom din bransch din sektor Det kan mycket väl vara, vissa år så är det Typ 50-50 Jag tror igen, om vi tittar på Lange tidsserier Och liksom Degree of change så har du igen 50-60-70-80-tal kanske du kunde överleva genom att lägga 90% på business as usual keep up business momentum och 10% på innovation förändring, det kan du inte längre, det är mycket mer som krävs, men om vad som är rätt mix det kan man inte säga riktigt jag tror att det är igen, det beroende är hur många uppstickare finns i din bransch hur många stora M&A förändringar händer, hur många privata aktörer börjar komma in och köpa upp och förändra spelreglerna och liknande, men jag tror i alla fall, man tydligt kan säga att behovet för att spendera mer tid på förändringen har bara ökat och kommer sannolikt också öka de kommande fem åren och därför så kan det absolut inte vara så heller att Det är bara vd och strategichef och AI-organisationen som ska driva en omställning och resten ska fokusera på business.

Det funkar inte. Eller färdsområdeschefer eller funktionshållschefer eller måste vara med på förändring så kan det inte hända. Och se det som sin eget commitment till bolaget också att man driver på.

det är ju spännande för hur tror du att ledarskap och organisation kommer förändras som konsekvens av AI?

Och lite kontext till frågan jag hade en diskussion med Jonathan Brill som är en sån här väl-recognized futurist. Fortune Magazine sa liksom the world's leading futurist. Han sa att i den traditionella organisationsstrukturen så har det ju väldigt mycket top-down när det kommer till vart är vi på väg prioritering och sådär.

Men det finns ett argument att göra att när du Om du gör ett antagande att du egentligen har Einstein-level kompetens längre ut på linjen, som kan ha en bredare kontext, få tillgång till mer data, du kan ha mer problemlösning längre ut på linjen, så är argumentet att ha top-down-styrning blir lägre.

Varför skulle du berätta för Einstein vad han ska göra på något vis? Är det här mer en teoretisk modell eller finns det en anledning att tänka på decentralisering mer aktivt idag skulle du säga?

Och man har ju... Historiskt sett, nu har jag inte varit så länge i svensk industri, kanske 13 år nu eller så vidare, men mitt intryck är att man historiskt alltid har varit ganska decentraliserat och liksom fokuserat på bred involvering och organisationen kanske ännu mer via 80-talet när olika managementböcker började komma fram och företagsprofiler blev hetrat för deras filosofi kanske ännu mer det har man börjat prata om det och artikulera det i svensk näringsliv, men mitt intryck är nog att man alltid har varit ganska decentraliserat.

Sen tror jag finns det Olika personer och liksom avdelning och units i ett storbolag som redan har anammat teknologi och nysätter jobbet på, det tror jag 100%.

Jag

tror en stor del av lösningen kan man ofta hitta genom att titta lite inåt också, inte bara titta på vad andra gör, men vem har faktiskt på tvärs hela vår jättestora fantastiska organisation, finns det helt klart någon som har byggt sin egen liten ny offert som han kanske gör på ett minut där andra kollegor sätter sig med deras två dagar på det.

Det tror jag helt klart finns. Men den personen om nu kallar honom Einstein eller han eller hon Einstein om det ska få effekt för hela bolaget så krävs det ju någon form för top-down-styrning också. Så du måste ju liksom plocka upp det och se, för Einstein kommer inte själv gå runt till kollegor och säga såhär Einstein kommer inte lägga tid på att driva förändring hos kollegorna Einstein gör det för att han själv kan gå hem lite tidigare och effektivisera sitt eget liv eller sin avdelningsliv Att hitta en sån Einstein som också har stått intresse i att driva bred förändring utför sig i hela bolaget Jag ska inte säga att det inte kommer hända eller inte finns men jag har inte sett det Nej

du vet den finns inom ditt bolag, kan ha samma typ av process och samma förutsättningar, så du vet det finns, det är bara att göra det

tror att du har tagit en väldigt viktig fråga just kring vad som redan är skapet inom en organisation och vad som inte är.

Jag tror att Not Invented Hair, den motstånd finns ju väldigt mycket om du kommer och säger Hej, vi har jobbat för ett tysk bolag, vi har gjort så och så och så. Och så kommer du alltid säga, nej men vi har ju typ en annan kultur, vi har en annan typ av produkter, vi har ett annat sätt att behandla våra kunder på, vi har en unik kundservice och så vidare.

Så det där passar inte här. Den skepsis finns alltid. Jag tror nu skepsisen är mycket mindre om det är någonting som är utvecklat inom bolaget, samt med bolagsreglerna. Så kan du snarare se att du har utmaningar genom att den nordamerikanska organisationen säger, nej det funkar inte i USA. Eller den kinesiska eller asiatiska organisationen säger, det funkar absolut inte i USA Vi har andra liksom dotter, lock och annan support och så vidare.

Så den kommer alltid finnas, kommer alltid vara skepsis mot förändring. Mm, det gör vi. Många har forskat i det mycket mer än vad jag har Vad vi har inom BCG Den kommer alltid finnas där Men jag tror att det finns olika grader Av skepsis och motstånd Och min intryck är i alla fall Just den exempel du har där Man säger, har man en svensk kollega Har gjort det, kan vi göra det i Danmark Först säger man nej, men sen säger man Okej det är ändå ganska lite Vi borde kunna göra det här också Och det en helt annan podcast Vi kan prata om Danmark och Sverige Ja exakt Så det är ju Jag tror att en stor del Av lösningen i framtiden är Att ta vara på De anställda vi har som redan har Set möjligheterna att börja utveckla dem Och sen tror jag att krävs Top-down-styrning för att få spridit ut Det på ett strukturerat sätt Och se till att det är en vän som följer sig upp Då måste det vara ett top-down-styrning

Jag tror att du, som med all förändring också, det är också tillbaka där vi började med klassiska förändringar. De folk som verkligen tar ansvar som verkligen vill driva på som vågar att sticka ut lite och säga det är klart vi kan förbättra oss. Det är klart vi inte har gjort det mest effektivt de sista fem åren.

Det är klart den här processen, de folk ska man verkligen promota, liksom göra lite till heroes. Och där finns ju en del olika forskning också. Hur gör du det bäst? Är det olika tävlingar? Är det genom att promota den? Är det ökad lön Det finns en mässa. Men jag tror väldigt mycket på den.

Så att vi egentligen har i högre utsträckning än vad vi tror, en högre adoption rate än vad vi ser. Och det kommer lite grann tillbaka till hur fångar du värdet av tiden som du frigör som bolag? Och jag ser från de diskussioner jag har haft att man är ganska passiv som ledningsgrupp att förstå att det här händer.

Så du gör egentligen ingenting av den tiden. Och antingen så har mycket medarbetare som då börjar få olika typer av side hustles eller har tid att göra andra grejer eller bara att de kan gå hem tidigare. Vad ser du kopplat till? Hur ska man tänka som bolag i the value capture av den tiden som frigörs?

viktig problemställning. Den är extremt intressant Jag tror ju vi har lite ett mantra om det som är att Context drives behavior Which drives culture också Så om inte du ändrar någonting i kontexten Vilket betyder Organisationsstrukturer Hur du jobbar Alltså om du jobbar hemma eller på Liksom kontoret, vilka roller du har Mycket ändrar din kontext Men om inte du ändrar någonting där Då kommer du inte få ut ett förändrat Beteende strukturellt ett förändrat effekt eller impact Och därför tror jag också Vi har ju sett nu genom Vi har varit igenom en väldigt intressant tid De senaste fem åren, först hade vi corona Så har vi liksom kriget Eller krig fler ställen

För jag tror att till exempel att rulla ut brett Microsoft Copilot och att förvänta att hela organisationen ska hitta två timmar extra och liksom av sig själv börja lägga tiden på innovationer som gynnar företag som helhet. Det är nog ganska naivt det tror jag. Jag tror att då ska man snarare säga vi ser på att genom att införa den här roboten då är det ett helt processsteg vi kan ta ut.

Alla de folk som jobbar med det här nu de försvannar, de ska lägga sig anställda i bolaget men vi tar bort den här rollen helt. Jag tror mycket mer på 50-100% förbättringar i olika roller och processer som du typ helt kan ta bort eller koda om versus ditt 5-10% förbättringar som är så extremt svåra att faktiskt få impact av.

Och det är därför många bolag också är lite mer kritiska nu. Vi ser bara konkurrenter och kollegor och andra har investerat stora summor. Folk säger att de använder det hög adoption men vi ser ju ingen effekt på vår lönsamhet. Vi ser ju ingen effekt på ebit liksom. Och så har du en private equity investor som sitter och säger att det där är ju bara.

Jag har svårt att tro det. Alltså man tittar på Antal Unicorns tech-orienterade bolag. Man bygger i Sverige den kultur man har. Det är svårt att tro att svenska bolag skulle lägga så mycket efter. Europeiska i alla fall. Men det kan mycket väl vara på grund av det du säger. Det är en viss grad att man inte vill rate 100% hur mycket man faktiskt använder det.

Det kan vara lite skam kring att man gör sitt jobb som du får betalt för 40 timmar Men du kanske gör det på 30 timmar eller 25 timmar. Det får du helst inte berätta. För nu har du ju en fantastisk framgång för dig. Men det är klart att stora företag kommer inte att acceptera det. De kan inte acceptera det.

För de investerar ju i tech och andra förbättringar bakom det. Så självklart måste de ta ut effekten av det också.

Men det fångar kanske inte innovation exempelvis. I ett väldigt positivt scenario kan man se att åtminstone en del av de här Einsteins kommer välja att återinvestera sin tid i saker som gynnar bolaget eller ligger i närheten av bolaget. Klassiska exempel från Google, att vi kom på Google Drive och Gmail och sådär på att anställda på sin fritid gör saker som inte är straight according to din arbetsbeskrivning.

Men vill vi då försöka på något vis se över modellen i hur vi mäter produktivitet och kanske till och med prata väldigt aktivt om vad, i positiva ord och lag, vad vill vi att du gör med den frilagda tiden? Vi kanske inte bara ska lägga på dig mer av ditt traditionella arbete utan vi kanske lägger på dig mer kreativt jobb och vi uppmuntrar dig uppifrån på något vis.

Så det är klart att vissa roller idag lägger 100% av sin tid bara på att göra en en typ av sak. Om du jobbar på en produktionsliv där du gör samman eller du jobbar inom ett kundservice. Eller du tar emot olika claims och liknande. Det är relativt repetitivt jobb du gör. Och där... Ser vi ju att om det nu ska bara mätas på output, då kommer du inte få ut effekten om du bara gör så.

Så därför tror jag att du har rätt i att vi ska titta mer brett på hur vi får ut den produktiviteten. Vi säljer lite mer komplexa och krävande ställningar som gör lite både och. Ja lite av knowledge workers. Så hur får man ut den där white collar efficiency för bolaget? Jag tror mycket väl att man kan tänka igenom incitamentstrukturer och liknande för att uppmuntra folk att jobba med innovationer.

Men exakt hur det beror mycket på vilken bransch du är inne i. Hur många digitala innovationer du kan ha versus lite mer faktiska produktinnovationer.

Hjälten i hela bolaget. Men den personen var ju också nära att mista sitt jobb på något tidspunkt.

För det var så långsiktiga innovationer. Man tittar på 10-15-20 års innovationer långa tidssikringar Man driver många små forskningsförsök på mössar råttor, djur och liknande. Som inte man har tålamod så får man inte någon av de där helt unika innovationerna heller.

Så jag tror att det är just det där med att kunna tänka långsiktigt och ge... Jag tror att det exempel som du har det är också... Och exemplet här inom läkemedelsbranschen tror jag att man ger en bestämd... Alltså man får ju liksom när du har patenter så är de också personliga i vissa städer. Jag är ingen expert här, men mitt intryck är att man får en bestämd del Är liksom all inkomst som kommer relaterat till det patent också.

Så är du incentiverad faktiskt att du ser att du får en effekt av det du driver. Och det tror jag är rätt viktigt att om folk ska liksom driva innovation så måste de känna att de får en fördel av det. Tillbaka till exempel hans eller hans fördel där är ju att de kan jobba mindre. Den är tangible här nu.

Du får mer tid med dina barn kan hämta på förskolan, liksom de typer saker som är lite mer lutigt. Du kanske blir promotad nästa år. Om du gör det bra Vi ser verkligen om du gör det bra. Så kanske du kan få en nästa nivåställning. Men det kanske inte är det man vill ha här. Då är det mycket mer tangible att säga att du blir en del av ett optionsprogram eller du får en lönövning liksom.

Du får tid som du kan lägga själv. Du måste vara på Kontor det måste vi ha, men du får själv bestämma vad du gör. Det här är också en del företag som...

Tiden är sanktionerad men det måste vara här.

För det är så svårt att effektbedöma innovation tidigt när den uppstår. Så ofta blir det ju så här, det är två, tre år, fyra år senare som effekten går att bedöma och då ska vi bakdatera en bonus eller liksom, det är lätt att göra det för svårt för sig tror jag.

Men det är mycket... Svårare att fake it när du är på ett kontor än när du sitter hemma. Samtidigt så ska man inte underskatta att ibland så kan det vara att man tar en promenad och man springer och då får du en idé. Så det är också någonting med vilket klimat har du på kontoret. Hur öppen är du för att man jobbar på lite olika sätt på kontoret?

Kan man röra fritt på sig? Kan man göra andra saker under dagen? Det tror jag där måste man vara rätt flexibel. Men jag tror inte man kan driva en innovation långsiktigt eller jobba hemifrån.

För ni måste ju egentligen vara snabbare än kunderna för att kunna rådge kunderna. Det spelar ingen roll om det är AI eller om det är någonting annat. Vad har AI för impact för sätt att rådgivning ges och hur värdet genereras?

Vi är väl fortfarande i början av den utvecklingen, men till exempel så gör man ju en del olika intervjuer, börja då ta in samling och liknande i många strategiprocesser där man ska dra in fakta. Och den, alltså när jag började som konsult det kunde ta tre veckor. Det tog lång tid att göra. Många bara sätter upp intervjuer, planerar dem, gör dem.

Man tog runt och tog många intervjuer face to face. Sen började vi ta fler och fler intervjuer på telefon, på Zoom, Teams. Och det är bara, det är en stor effektivisering i sig själv. Sen nu vad du kan göra, liksom botter, liksom chat, gbt, understöd, liksom i att samla in och syntetisera och så vidare.

Och därför såklart liksom, någon av de faser i vårt projekt kommer vi säkert att bli liksom frågade om av våra kunder varför ska ni ta betalt för det, eller inte göra det på ett par dagar liksom. Men jag tror att det som verkligen är kärnen i att driva rätt strategi och innovation, det är ju just det som händer när du pratar med varandra, liksom.

Det är ju just det som händer när du börjar förstå hur andra konkurrerar och tänker kring det. Det vi pratade om med att hitta rätt narrativ kring en transformation och så liknande, det gör du inte med chat, gbt. Det tror jag inte du kommer att göra heller, liksom. Det blir för mekaniskt. Och så är det ju fortfarande lite liksom Det är ju lite fel ibland i något av det som vi gör.

Jag har haft en del exempel på det här nyligen. Något av det vi samlade in det var inte rätt data. Så man får också vara lite försiktig. Men självklart ska vi se en produktivitetsförbättring. Vilket också menar att det team som vi servicerar kunder med kommer att bli mer expertorienterat. Mer erfarenhetsorienterat.

Liksom mindre tid för att göra det basic stuff. Ingen tvekan om det.

Vad skulle ditt svar vara på den utvecklingen? Är det en sannolik utveckling att behovet fundamentalt av consulting förändras?

Är så extremt stora krav till vd'er, liksom för alla förutsättningar, så liksom alltså det att vara vd är väldigt ensamt jag tror ju väldigt många vill gärna ha en second opinion, liksom att ha några bolleidéer med att få råd kring liksom, jag tror inte att att liksom olika produkter som Tjärt GPT kommer att förändra det behovet, jag tror inte att vi som människor har behov för att prata med andra människor, och liksom få support och bara in till det vi gör, men jag tror ju De frågeställningar vi kommer att få som konsulter kommer att vara annorlunda.

Det kommer att vara mer krävande. När jag började som konsult så kunde jag imponera på en klient genom att visa data på ett bestämt sätt. Oj, det där data har vi ju aldrig samlat in. Vi har aldrig visat en sådan graf. Oj, det här var en insight i sig själv.

Det är klart att vi är över den tiden nu. Det är ingen insight att presentera data på bladet.

Vi har ju liksom BI tools och allt mellan. Men att förstå implikationerna och förstå vad som driver det, vilket beteende som ändå fortfarande är mänskligt i många mån, det kommer att kräva människor, tror jag.

Jag tror det blir svårare att samla in tillräcklig erfarenhet och se mönster på tvärs bolaget och göra det som ska gå åt ett bestämt håll. Jag tror du hela tiden måste förändra dig och innovera lite med hur du löser olika typer av problemställningar tillbaka till speed of change.

Så jag tror liksom det finns fortfarande en skalfördel. Jag säger inte att man inte kan konkurrera men jag tror det kan bli svårare

Du pratade tidigare om att det är väldigt ensamt som vd. Vad har du lärt dig om vd-ar under de här åren som du har jobbat som strategikonsult?

Man tänker att de är alltid omgivande folk. De sitter alltid i möten. Men ändå så kan du ju vara ensam även om du sitter i möten med en massa andra folk bakom det. Sen en annan sak som jag har reflekterat om ganska många vd är introverta. Man tror igen att alla är superextroverta för du har så många presentationer och du har så mycket folk.

Men många är relativt introverta. Opskattar har jag inte en tid att tänka och reflektera. En tredje sak kanske är att mängden av tid man lägger På att hantera sin styrelse sin styrelsesordförande, de andra styrelsesmedlemmar som ofta är superduktiga folk, som har en lång karriär på Åkomsäg, som alla har tio nya idéer till hur bolaget ska styras och hanteras.

Låt oss säga att du har en styrelse på sex till tio personer och alla ska ha en bestämd mängd tid. Är det som vd? Det har överraskat mig hur mycket tid man egentligen lägger på det.

Det jag säger är nog mer på börsnoterade bolag med professionella styrelser. Om du har lite mindre privata ägda är annorlunda såklart. Men det är en rätt stor mängd tid. Och så det sista är väl extremt mycket tid på politik. Liksom på att få rätt team in på att anställa rätt folk. Jobba med dem på bra sätt är mycket.

Och så kommer du till slut. Slutet är att du faktiskt har rätt lite tid att lägga på strategi och på förändring. Och det tror man ju att det är typ det du ska göra. Liksom rätt mycket. När du lägger in alla de andra faktorerna så plötsligt har du kanske en halv dag i veckan max. Och det tror jag kan stressa många faktiskt.

Det frustrerar säkert. Det frustrerar liksom. För man upplever egentligen att man bör lägga mer tid på det. Man bör vara den som driver på utvecklingen. Och egentligen skulle man nog vilja lägga kanske 50 procent. Men det är Det funkar bara inte med alla andra krav som är olika presentationer, olika ställen man ska vara, man ska resa runt och så vidare.

Så det där med att hitta ett system kring dig där du ser till att andra personer gör det för dig, gör det med dig, det är nyckeln till framgången oss många.

Även om vi är typ snart 2.500 partner globalt så går man ju ofta på det man känner och vet man har jobbat med förut och så vidare. Så jag skulle säga att vi har mycket nätverk och är en nätverksorganisation fortfarande. Även om vi är extremt stora globalt och har specialisering på många olika sätt.

Och där är BCG ju ett paradis Alltså det finns så många olika sätt. Du kan utveckla dig på varje dag på många olika riktningar. Så det var ett råd. Det andra rådet är ju också som du var inne på. Se till att du inte dödar dig själv direkt. För du kan. Alltså jag skulle kunna jobba 24x7 om jag ville. Det finns så mycket spännande och intressant att bora sig ner i.

Det finns så många frågor och analyser du kan göra för dina klienter. Det finns så många trainings du kan göra internt. Det finns så många kollegor du kan prata med. Du kan göra så mycket. Någonstans måste du hitta en balans i det där också. Man ska överleva långsiktigt. Ja, sustainable performance. Så det är väl de två viktigaste rådten som är helt nya.

Så subscriba gärna. Det hjälper podden att växa. Det gör att jag kan få större och större gäster. Det gör att jag kan lägga mer och mer tid i förberedelse Alla de här sakerna. Till sidan av det, den här podden har ju sponsrats av Grail och det är ingen hemlighet Jag startar Grail Grail är mitt bolag. Jag tror så mycket på den här framtiden där människa plus AI möjliggör att vi kan göra saker som vi aldrig kunnat göra förut.

Men jag är också rädd för att AI just nu handlar väldigt mycket om att automatisera bort människor. Och jag tycker att vi i maktpositioner vi i ledande positioner vi har ett ansvar för att bygga en framtid som vi själva faktiskt vill leva i. Det finns massa kortsiktiga incitament för att bara jobba med automate, automate, automate.

Vi kanske måste göra det. Men låt oss åtminstone spendera lite tid på augment. Det är därför jag har byggt Grail. Så gå till grail.works för att få reda på hur du inte bara kan vara framgångsrik i det kortsiktiga utan på riktigt kan göra en skillnad i din bransch På det långsiktiga. Vid sidan av det. Gå till thinkroompodcast.com.

Det är en grej som jag verkligen skulle vilja pusha för. Varje vecka så publicerar jag. En långformat artikel på engelska Den är skriven till en väldigt senior publik Utav ledare. Och den bygger på. Vad var det mest intressanta jag lärde mig under den här veckan. Det publicerar jag på LinkedIn. Och det publicerar jag på min hemsida.

thinkroompodcast.com Vi ses nästa vecka.