Prefer audio? Listen anywhere
Du har byggt ditt bolag som en maskin.
Det var meningen. Strukturen styr, kulturen är en trivselkudde, processerna bär trycket så människorna inte går sönder. Det funkade i sjuttio år. Men nu är det precis det maskinella som AI är bäst på. Och då blir frågan vad du har kvar.
Erik Ringertz och Fanny Norlin tittar på det från olika håll och landar på samma diagnos. Bolagens överlevnad ligger inte i att göra människor till bättre maskiner. Den ligger i att rymma det som inte går att skala maskinellt. Inre drivkraft. Lek. Senioritet. Och i grunden det Erik kallar kulturkapital och Fanny kallar livskraft. De modeller du fick på Handels funkar inte längre. Kulturarbete är inte längre ett Q3-projekt om budget tillåter.
🎙️ Gäster
Erik Ringertz är grundare av Netlight, som han ledde i över tjugo år till över tusen anställda. Ett av få storbolag som faktiskt har lyckats skala självledarskap. Boken Harder, Better, Faster, Stronger från 2018 är den långa förklaringen. Nu driver han tankesmedjan Culture Capital Studios.
Fanny Norlin driver Lifeforce Leadership och har tio år i C-level och strategikonsultning bakom sig, bland annat som ansvarig för marketing och tech på en e-handel med en miljard i omsättning. Nu jobbar hon med ledare som vill förstå polariteten mellan det feminina och maskulina som något helt annat än kvinnor och män. Det som gör henne ovanlig är inte att hon pratar om feminint ledarskap. Det är att hon kopplar det till bolagens överlevnadsfråga, inte till en moralisk.
🔥 Nyckelinsikter från avsnittet
✅ När maskintänket blir motvind
I sjuttio år har vi byggt bolag på en idé från industrialismen. Hur gör vi människor till mer effektiva maskiner? Det funkade. Men det är just det maskinella AI är bäst på. Bolagens grundtanke är på väg att bli själva flaskhalsen. Det som inte går att kopiera är det mänskliga. Kreativiteten, lekfullheten, det inre drivet. Och de bolag som inte ställer om blir utkonkurrerade. Inte över decennier. Inom år.
✅ Kulturkapital är inte trivselkudde
Strukturkapital är ett vedertaget begrepp. Du bygger verksamheten på stark strukturell ordning, och kulturen läggs på som en kudde så folk står ut. Kulturkapital är motsatsen. Verksamheten bygger på stark kulturell ordning, och strukturen finns till för att kulturen ska kunna uppstå. I de flesta bolag är kulturen där så medarbetare inte slutar. I ett kulturkapital-bolag är strukturen där så den inre drivkraften inte ska brytas. Det är två olika operativsystem. Och just nu är det första på väg att bli irrelevant.
✅ Action har alla. Clarity har vissa. Eros har ingen.
Fanny beskriver tre polariteter ett bolag måste hålla utsträckta. Action att få saker att hända. Clarity om vart vi är på väg. Och Eros, livskraften, det som gör att människor överhuvudtaget vill bidra. De flesta bolag har de två första. Eros saknas helt. Och utan Eros finns ingen inre motivation. Du kan inte tvinga eller köpa fram lek. Yttre och inre drivkraft är varandras motsatser. Det är därför workshops aldrig räcker.
✅ Du kan inte hoppa över stegen
Eriks modell har fyra steg. Oneness, tilliten i gruppen. Organic, självledarskap som struktur. Mensch, den personliga mognaden. Och lek, samarbetsformen som uppstår på andra sidan. De flesta bolag försöker hoppa direkt till självledarskap. Men utan onenessen i botten blir det kaos. Och utan menschness går leken aldrig igång. För lek kräver vuxna, inte presterande karriärister. Det är en mognadsresa. Och få bolag investerar tiden den kräver.
✅ Det är grundarens fel
I de flesta bolag, säger Erik rakt ut, dör kulturen ungefär ett år in. Inte för att medarbetarna är lata. För att grundaren själv låser idén och börjar anställa folk som ska "göra den". I samma sekund är leken slut. Hans råd. Kalla aldrig nya kollegor för anställda. Anställ flera samtidigt, inte en. Hitta människor som har en egen vision i ärendet. Fanny kallar det source, från Peter Koenig. Inte folk du ska få att hjälpa dig. Folk vars egen agenda går i din riktning.
Read the full transcript
Vi sitter här i lite en ohelig, helig allians kring en fråga som för mig dominerar nästan allt mitt professionella arbete just nu, som handlar om hur kan vi i en ålder där nästan alla bolag behöver skapa väldigt mycket intern innovation, hur kan vi frisläppa den här innovationen?
Erik, för tio år sedan så skrev du en bok runt den kulturen som ni hade lyckats bygga på.
Netlight blev väldigt uppmärksammad och du blev väldigt uppmärksammad runt den ledarskapskulturen. Och jag vet att du nu i Culture Capital har liksom fortsatt tänka på de här tankarna. Du har en modell lite grann med dig in som är utkonsten av allt tänkande så. För hur bygger man och skalar egentligen kulturkapital?
Kan inte du beskriva den här modellen? För vi kommer navigera utifrån den.
Ja men kortfattat då så är egentligen kultur blir ofta för, kan bli lite flummigt. Så men man liksom, så jag började tänka såhär väldigt analytiskt bara. Vad, vad är kultur? Och då kan man säga att kultur handlar om värderingar och beteenden eller attityder och beteenden egentligen.
Så, så hur är vi och hur gör vi? Och hur är jag och hur gör jag? Så att säga. Att det finns, det finns två nivåer. Så det finns liksom att vara och att göra utgör, utgör såhär fundament i en kultur och det handlar om mig och om oss.
Så det är en klassisk fyrfältare?
Ja, det blir en fyrfältare till slut, precis.
Så då så, och sen så, vad heter det, började utifrån egentligen äh, ja men baserat på hela min, min erfarenhet och allt vi har, som jag har haft förmånen att få implementera, se vad består de här av då. Och då så blev det att på, det börjar då i vi, hur är vi. Och, och då är det att, är det, kallar jag för en oneness.
Alltså där att det är gruppen, grupptillhörigheten och framför allt tillhörigheten i gruppen.
Mycket trygghet antar jag då.
Tryggheten, precis. Men jag vill ha, men med, men med ett framåt lut. Ofta när man tar, för att det ska bli någonting, för att det ska bli en, för det blir en rörelse mellan de här faktiskt.
Så att om man går, om onessen skulle kunna vara en trygghet och man, man, man bara ligger bekvämt i passivt skulle räcka. Men jag vill ha en, en positiv trygghet i, och någon slags nästan en känsla av oövervinnerlighet i gruppen också. Det driver gruppen över i görandet.
Ja, okej.
Och det görandet då, det är hur gör vi, blir då, kallar jag området för organiskt.
Alltså har man den här tilliten i varandra, då kan man strukturera sig organiskt. Och där ligger element som självledarskap och Att låta individer sköta sig själv, vara ledare och följare på samma gång. Den här skapar faktiskt ett sug direkt upp åt nivån som är då i fyrfältaren till jag. Hur är jag i det här sammanhanget?
För att den modellen funkar bara med människor, jag kallar det för människor som är en mensch enligt den, det jiddiska begreppet som handlar om en persons, en förebild helt enkelt. En person som har integritet och, och är väldigt lyhörd, alltså som är autentisk i sig själv och som kan därför kan lyssna hundra procent på andra.
Det är, det är så att säga aspirationen, vara en sådan, vara inspirerad och inspirerande. Den personliga utvecklingen, den krävs för att kunna, för att kunna navigera, vara ledare och följare samtidigt. Och sen hur, hur gör jag då i det här? Det är lek. Jag leker i förhållande till andra människor. Så att, så det är egentligen de, de fyra stegen i det hela.
Och då antar jag beroende på, liksom man approcherar en modell för att man vill fixa ett problem kulturellt antar jag. Då börjar man i att se var någonstans är vår baseline. För du får väldigt olika svar då.
Vad behöver du göra för någonting för att komma vidare eller?
Exakt. Varför jag har den här modellen är för att kunna leta efter, efter vad är grundproblemet i, i vår organisation. Vad är det kulturella grundproblemet? Det är en, ett komplett bild av allt som ingår i företagskultur. Som jag tycker oftast så är företagskultur kretsar bara kring oneness.
Men det har, då har man inte, då har man inte tagit helheten. Så att det här är helheten man kan leta efter om man vill ta sin företagskultur på allvar. Och sen så är det i, i den bristande lekfullheten som man har fastnat i en idé som man liksom kör om och om igen. Det kan vara i den bristande onenessen och känslan av, av oövervinnelighet som man, som man känner att man, att man hamnar i någon offerighetsspiral som gör att man inte kan organisera sig fritt och så vidare. och på individnivå att man kanske, vad heter det, har promotat människor för att man är beroende av dem fast de i själva verket då har man bara fött en, en, en låg självkänsla av misstag. Det är så att det man letar efter Utmaningar och problem på ett annat ställe, på ett kulturellt ställe mot hur man brukar göra.
Går det att beskriva snabbt var du hittar merparten av bolag?
Merparten av bolag är, är fast i sin byggeföretagskultur bara runt omkring identitet och, och vad heter det, trivsel. Alltså att man, man är fast i den rutan. Och det är för att man, för att man har, man utgår ifrån att det är strukturen som utgör, som är grunden för bolaget.
Och sen så behöver jag bara den lilla delen av kulturen för att folk inte ska sluta. Man har inte tagit det hela, man har liksom inget behov av att ta det hela vägen. Men det misstaget man gör är att de här andra delarna finns där också, vare sig man vill eller inte. Man bara ser dem inte för man inte letar efter dem.
För att man, och så blir man besviken över, alltså klassiska besvikelser när varför tar folk inte ansvar? Och så tar man istället och börjar införa ännu mer kontrollprocesser och ännu mer accountability och så vidare, expectation management och så vidare. Vilket i sin tur omedveten om att man dödar den kulturen där det här skulle kunna hända inifrån utav människornas egna intresse av att bry sig.
Superfascinerande. Vi kommer återkomma till den modellen här längst med samtalet. Fanny, vi hade en helt underbar podd där vi pratade om polaritetsteori och liksom maskulint och feminint ledarskap. Och det jag tyckte mycket om när vi pratade var att det är så otroligt missförstått. Vi har gott om tid för oss i dag att reda ut lite begreppen. innan vi liksom hoppar jättedjupt in, kan du beskriva vad är det för typ utav team du jobbar med och vad är det för typ av bolag som du jobbar med och varför behöver man det du jobbar med?
det som det mest sannansvaret på den frågan är att jag jobbar med de bolag som fattar. Och de, för att det här polaritetstänket mellan det feminina och maskulina ligger liksom i grunden för all, liksom pratar om creative tension. Alltså all skapande kommer ur de här polariteterna. Men det finns ett jättebrett missförstånd kring vad som är feminint, vad som är maskulint och också liksom hur, historiskt, hur, hur män och kvinnor utvecklats och allt det här.
Och det finns egentligen ingen gemensam nämnare mellan vilka typer av organisationer eller företag eller bolag.
Jag har jobbat mycket i, i liksom tech som management konsult och retail och såhär. Men, egentligen så handlar det om att hitta de ledarna som vågar och som förstår de här perspektiven.
jag kommer ju till den här frågan med min upplevelse lins som handlar mycket om i mitt, i mitt värld så är det ju AI som accelererar frågan kring innovation och väldigt många bolag.
Det är liksom ingen som fattar att vi inte behöver den här innovationen och vi behöver den ganska desperat. Vi köper en jäkla massa verktyg, vi går på inspirationsworkshop, sen kommer vi hem och så händer liksom ingenting. Utifrån era perspektiv, hur skulle man liksom börja angripa frågan om varför händer ingenting?
den stora issuen är ju att vi är i ett paradigmskifte.
Alltså att den, de modellerna och de liksom det vi lärde oss på Handelshögskolan såhär inte funkar längre.
Vad går vi ifrån och vad går vi till i det
paradigmskiftet? Ja men som vi går ifrån ett liksom industriellt paradigm och perspektiv som handlade väldigt mycket om att såhär hitta en idé och sen bygga en maskin nästan som kan skala den idén.
Och grejen är att det som vi, det som, det som funkar i det industriella, det är precis det som AI och datorer och teknologi kommer kunna ta över.
Vilket är en sjukt intressant spaning i sig.
Så det som bolag nu behöver bidra med är ju det som maskiner inte kan göra. Och vi har liksom byggt bolag på grundtanken som att människorna nästan är maskiner och hur kan vi effektivisera människan som maskin.
Och det är precis det som, som AI kommer att ta över. Så de bolag som bara bygger på att liksom, eh, hur kan vi göra människor mer produktiva, effektiva, bättre maskiner och inte ha det här hur, hur samarbetar vi, hur bygger vi liksom nätet mellan varandra, hur, alltså hur får vi ut den här mänskliga krea-kreativiteten och inte bara såhär hur hittar vi nästa innovation som vi kan bygga en maskin på.
Det är inte ens det, utan hur kan vi helt bygga en annan typ av bolag som inte har det här maskintänket. För att de kommer bli helt utkonkurrerade, de bolagen som inte lyckas komma ifrån.
Vilket är också fascinerande för jag kommer ihåg från vår första diskussion Erik. Vi pratade ju om begreppet lekfullhet, hur otroligt centralt det är för att få till innovation och att det, det är ingen som riktigt har lyckats leka med, med en pistol mot huvudet heller.
När du pratar om att man måste göra det här så introducerar det ett till lager på något vis.
det är intressant ju. För det, för att leka, det går inte att göra under varken tvång eller att bli köpt. Det bygger på inre drivkraft. Alltså det, det måste finnas inre motivation och vi har inte lärt oss tillräckligt mycket hur man organiserar inre motivation och inre drivkraft.
Det är därifrån jag kommer och måste säga min lins. det är därför den här think tanken heter Culture Capital Studios. För med flit så är tanken med Culture Capital att, att likställa det eller parallellisera med strukturkapital, structure capital då.
Strukturkapital är så att säga mer eller mindre ett vedertaget begrepp. I alla fall antar att alla som lyssnar känner igen det. Och det vitsen med det är egentligen att det beskriver en organisation som bygger på en stark strukturell ordning. Det är det man har och verksamheten sedan beror på den och blir väldigt bra ju effektivare den är då så att säga.
Medans då kulturkapital i det sammanhanget är motsatsen, motsvarigheten att du bygger en verksamhet som beror på en väldigt stark kulturell ordning istället. Och det, det i sin tur är ett, ett grundläggande alternativ i hur man organiserar. Och vitsen med det är då att ta tillvara på en organisations inre drivkraft.
Det kan vara liksom vilket initiativ som helst. Det är en grupp med människor som ses.
Då uppstår den här lekfullheten i att utföra företaget helt enkelt, det man tar sig för. Eh, det uppstår utav sig själv för du har en grupp som gillar varandra, som har en stark gemenskap. Eh, tack vare det och framför allt en tillit. Och i den tilliten så tar man sig, kan man organisera sig mycket friare, alltså liksom strukturlöst eller åtminstone andra strukturer.
Människor växer med det och i det mötet som uppstår så uppstår en överlägsen samarbetsform som man skulle kunna kalla lek då.
Det som händer i bolag och som var speciellt var just det här, den fixa idén om att det här måste gå att skala. Och då över tid, och det var där jag fick skriva en bok för ungefär tio år sedan som hette Harder, Better, Faster, Stronger. Och den, den tog upp det här. Då hade jag inte det här helt klart för mig än.
Men, men den handlade väldigt mycket om det. Och då var min huvudpoäng egentligen att inte så mycket skriva det någon på näsan, utan bara såhär kan man göra. Det är ett alternativ. Jag var mest irriterad över att, den övriga världen inte ens såg det här som ett alternativ, utan strukturkapital var det enda sättet i liksom hur man måste organisera på.
Eh, och så sa, såhär kan man göra, det har vi gjort, det har funkat jättebra, vi har blivit över tusen, vi tjänar jättemycket pengar. det är ett vettigt sätt att göra ett företag på, i synnerhet i en föränderlig värld. Tillbaka till din först ursprungsfråga i det här. Den föränderliga världen tio år senare är ju bisarr.
Nu ändras det hela tiden och det förväntas av dig. Dels att kunna leva med föränderligheten, men du har verktygen att förändra saker av liksom på en, med en hastighet som aldrig har funnits tidigare. I det här sammanhanget funkar inte strukturkapital. Det enda för att, det enda du kan göra då är att du använder AI till att effektivisera dina strukturer, vilket är vad vi ser.
det är väl en bra, kanske en bra start, men om du inte har den här, det innovativa att du liksom vill komma på någonting nytt, så går det inte. Och den, den kan bara komma ur någon inre drivkraft att vilja någonting. Och har du inte organiserat mot det så står du där nu.
Ja men exakt.
Jag
skulle lägga lite typ verktyg och mentala modeller på bordet som gör det lättare att sen förstå, ja men liksom fortsatta tankar som vi kommer att ha i bordet. Polaritetsteori är väl kanske famously underförstått. Och det är inte helt enkelt att speeddata polaritet. Så min upplevelse, jag tror det var så vi träffades också.
Jag gjorde också mycket polaritetsarbete som en del av personal development. Det är en förändring som är, tycker jag, som har ganska lätt till ord, frustrerande svårt att sätta ord på. Den är, som du brukar prata om, embodied, som är också ett begrepp som säkert många inte hört talas om, är liksom känd i själen och i hjärtat.
Så du som lever i den här världen, hur ska man börja dejta den här modellen?
i den här polaritetsmodellen utifrån feminitet maskulin som jag har tagit på så pratar jag om såhär Eros, clarity och action, liksom aliveness, clarity och action.
Och att det här är de tre fundamentala triadpolariteten i ett bolag som du behöver sträcka ut. Alltså om du, om du kan liksom få ett bolag som kan hålla de här tre perspektiven så stort som möjligt, då blir det mest kreativitet däremellan.
om vi börjar med Eros, kan man, kan man översätta det med vanliga bolagskoncept?
Vad är det? Nej. Det går inte, okej.
så vad eros är, är en, är livskraft, är någonting djupt mänskligt som vi har haft liksom ett samhälle som vi har försökt liksom sätta oss över väldigt länge. Och nu kommer vi till en punkt där det är precis källan till vad som behöver vara bränslet till den här inre motivationen, till liksom alltså det, eros är liksom det som kallar in att vilja, att vilja, att vilja luta sig in i livet, att vilja vara här, att vilja bidra, att vilja.
och det är den här pulserande kraften som bolag måste byggas kring. Så där har vi Eros. Men det som också då behövs då i polaritet till Eros är clarity. För att den här livskraften är ganska kaotisk. Och som liksom om allas inre driv är ju liksom går åt olika riktningar och såhär.
Och det behövs en gemensam tydlighet. Vart är vi på väg? Och sen behövs det också action. Alltså, vi kan inte bara ha en massa livfullhet och tydlighet. Vi måste också få det att hända. Alltså
Och för mig är det liksom culture capital som du pratar om, men också på ett sätt att det egentligen blir en dans också mellan culture capital och structure capital.
För till exempel den här riktningen är väldigt mycket, alltså en del, alltså om man bygger strukturer och riktningar som är in service av det som vill bli. Alltså såhär, det är en dans där också. Som att det finns en häftig polaritet mellan structure capital och culture capital också.
Burat säger också att det är inte strukturkapital och kulturkapital är inte, liksom utesluter inte varandra, utan det handlar om vad utgår jag ifrån. Och så att säga det vedertagning att jag utgår från struktur och det är botten på allt och baserat på det så uppstår kultur och man jobbar med kultur då mest som en trivselkudde.
Alltså mycket av kulturarbetet handlar om att medarbetare inte ska gå under, under det strukturella trycket så att säga. Och det är, det blir så om du har satt struktur som bottom line, då är det det enda kultur är till för. Men om du istället sätter kultur som bottom line, då blir struktur istället en del av den.
Hur ska den här strukturen se ut så att den här kulturen uppstår? Och det som händer då är precis Det intressanta som har slagit mig är vi står fast i föreställningen om att trycket i företagande måste komma utifrån. Det är ett yttre tryck. Det är ingenting som någon egentligen vill, utan, utan det är strukturerna som säger till en du måste göra det här och sen så lägger vi på ett kulturlager för att man ska, för att man ska kunna stå ut.
Vi är så fast i att företag är en organisationsform så att det är lättare att tänka utanför företag och se hur uppstår kultur i andra sammanhang.
Hur uppstår kultur, hur uppstår svensk kultur, hur uppstår Swifty-kulturen. Då är det, då är det då människor som möts och sen så stöter de och blöter sina värderingar och då blir det någonting gemensamt, kompatibelt. och så styr man de värderingarna i företagets riktning. Det är för värderingsstyrning.
Alltså så tricket är att alstra inre drivkraft och sen så styra den i en gemensam riktning som är företaget, det vill säga det vi ska ta oss för.
Så det handlar om att skapa så mycket kreativ energi som möjligt igenom värderingarna. Och sen styrningsfrågan handlar om vad vill vi göra med den här energin som nu har uppstått?
Ja, exakt. Det blir nästa steg i det hela då. För då kommer man till en hur ska det styras?
För det blir intressant. Nu, nu, nu har vi, anta att vi har den här kreativa energin som är, som är Inre motiverat så att säga. Plötsligt finns det ett inre driv. Hur ska vi strukturera det här då? Och då måste man tänka till ganska noga kring, kring strukturerna för att extern motivation och intern motivation däremot är varandras motsatser.
Du kan inte köpa- Så de är
inte polaritetskopplade så att säga att du förstärker, utan de är bara motpoler.
De är motpoler, precis. Så att, så att egentligen så är det såhär hur du kan känna efter själv är lite då att när du verkligen vill någonting, då vill du nästan inte att jag ska betala dig för att göra det för då så, då blir det plötsligt smutsigt.
Det här var ju, det här var ju någonting, det här var ju levande då. Det här var någonting som du ville. då måste man tänka mer på strukturer som skapar tillhörighet, men inte, alltså självklart i botten för att vi ska trivas och så vidare. Alltså allt det som, som jag sa då, företagskultur normalt sett handlar om. Men framför allt för att få till den här kreativa gemenskapen.
Alltså att man, att den, att folk, strukturerna måste gå ut på att skapa mötesplatser där, där idéer kan mötas. Det blir, det blir helt andra tänk än till exempel en klassisk struktur är den här avdelningen har de här PN, profit and loss-grejerna så att säga. Det här, då har du mer ett kreativt space. Här möts de här människorna.
Ja, nu går vi in. Det är liksom, det är samma strukturer men med en väldig hänsyn till att, vad heter det, behålla, inte förstöra det inre drivet så att säga. Och det, det är det som till slut leder till självledarskap. Alltså om man tar vad Netlight och när vi möttes första gången, då var det runt omkring att du ville såhär prata om, här finns det ett bolag som på något vis har lyckats med självledarskap.
Det är ju, funkar ju nästan aldrig så att säga. Hur har det gått till? och det är lite för att man inte har, man förstår inte att vi pratar om ett flöde här. Många Bolag vill hoppa direkt till självledarskap till exempel, som är en struktur. Det är därför jag kommer in på det nu då. utan att ha lagt ner tiden i det här inre drivkraft, värderingar, gruppen som har en oerhörd tillit till varandra, som har en känsla av tillsammans är vi oövervinnerliga.
Du måste jobba med den onenessen först. Sen när du har den kan du släppa den fri.
Vad tänker du Fanny när det kommer till, för du, jag tyckte du inledde på ett väldigt härligt sätt att jag jobbar med de som kinda get it eller hur du uttryckte dig. När Erik pratar så får jag, jag får känslan av att det kräver något oerhört av kanske de centrala individerna i ett sånt här system att se någonting annat, se någonting nytt.
människor följer människor. Har du istället en ambassadör som bara såhär, shit, jag ser det här skavet. Jag vill göra allt i min makt för att skapa tillit på det här bolaget och sen bygger en rörelse kring den personen. Eh, och, och igen tillbaks till den inre, inre motivationen. Eh, att det är, ja, så mycket om det du sa, alltså företaget är en organisationsform och ett nummer, men det som är grejen är ju människorna.
Och igen tillbaks till AI. Det som inte handlar om människorna, det kommer AI kunna göra.
Jag tycker det är så många bolag som Slänger oss lite mer i det här begreppet human centric AI. Jag hade en podd med, med din kollega Hanna där vi försökte reda ut lite grann. När man pratar om human centric AI, det låter jättefint, men det är ingen som riktigt definierar human.
då måste man då kolla, okej, vad är det som är paradigmatiskt? Alltså, vad är det som ändras på grund av teknikutvecklingen? Och vad är den här fundamentala mänsk-, alltså mänskliga? Och det är där jag kommer in i arketyper och jag säger att det finns maskulina arketyper, det finns feminina arketyper, det finns fluid arketyper, har alltid funnits.
De som är liksom rör sig mycket mer mellan det feminina och det maskulina och att de har olika, haft olika liksom roller i stammen som sitter i vårt DNA. försöker du skapa ett företag, till exempel där människor ska vara maskiner, vilket inte är våra arketyper att vara maskiner, då måste du ha det här jättetunga strukturkapitalet och den här värderingsstyrningen för du ska tvinga folk in i att vara maskiner som inte är deras naturliga state.
Kan du istället designa ett bolag där du förstår såhär, okej, de här är de här arketyperna, de här är de här arketyperna, de här är de här arketyperna. Så samarbetar de. Det är då kulturen som naturligt uppstår. Det som natu-- Om du bara lämnar människor i fred, det som kommer hända. Okej, hur kan vi lägga på den moderna tekniken vi har och det strukturkapitalet för att superchargea det som är naturligt snarare än att försöka forma in folk i det som, och det som är så olyckligt med vårt samhälle i dag är att vi har ett helt samhällsstruktur som tar oss bort från vår naturliga, eh, det som känns naturligt för, eller det vi mår bra av, det som vi går i gång på.
Och där liksom prata om inrikt mot-motivation, alltså där är det också olika arketyperna. Alltså det finns som det här action, folk som är väldigt actionorienterade. Alltså de älskar att drivas av det yttre på ett sätt. Alltså det enda de vill är att få bidra och bygga någonting och sen finns det andra arketyper.
Och det är också det som blir så himla fel när man ska, när man inte har det här inifrån drivna kulturtänket, utan såhär, nu ska alla ha tillit och vi ska alla göra det på samma sätt istället för att verkligen förstå, okej, men vad är de här? Och det är ju det som hela mitt arbete liksom går ut på att förstå de här, ja, det som finns i vårt DNA som vi föds med.
Jag tycker det var intressant apropå kring AI när du sa det här med att då sätta det här görandet i att göra mer. Det har blivit så perverst i sammanhanget nu också med tanke på hur snabbt, alltså hur effektivt AI är i sig. Jag tycker man ser väldigt tydligt då att i techvärlden, som jag kommer från också ni med, blir ju att då har alltid begränsningen varit time to market.
du kan inte bli klar snabbt nog. Och så på så vis så var det hela tiden det som, som drev och det var viktigt på riktigt. Nu plötsligt med AI så blir du snabb, tar du noll tid. Så att du, så att time to market är inte ett problem längre. Vad gör vi istället i den här, den här sjuka då där man tänker vi ska bara göra.
Vi bara gör mer och mer och mer och mer och mer inom det här tidsspannet vi har. Så vi gör bara en massa skit i det, i det plötsligt det tidsutrymmet vi har. För vi har ingen aning om vad vi ska göra med tiden. När det istället är såhär fördelen med AI är ju snarare att vi blev klara på så kort tid att vi plötsligt har tid att tänka efter var det här rätt, vad ska vi göra, kanske göra en ny iteration och så vidare.
Men det är inte så vi gör för det är inte så vi är organiserade, det är inte så vi är primade så att säga. Det är typiskt ett sådant exempel.
Och nu blir det lite det också att, att man folk säger, du hör då, men vi känner i samtalet blir mycket såhär, ja, den mänskliga faktorn, det är den vi ska vara rädda om. Ja, det ska vi absolut, men den mänskliga faktorn är det som gör vanliga organisationer som skapar alla fel. Så du måste här välja, ska jag ha maskinorganisation?
Men då ska jag inte ha människor. Exakt. Eller ska jag ha en, en människoorganisation? då blir den stora skillnaden. Och här, det här med, med hur ser samarbetet ut? Alltså den högsta nivån. Om man tar, nu har vi gjort hela loopen från, eh, vi har den här gruppen med hög tillit och sen så har vi strukturen där vi, där vi får självledarskap och vi utvecklar människor som kan hantera det så att säga.
Hur möts de då i verksamheten? Hur ser samarbetet ut? Och det här är, det här lovade vi när vi snackade förra gången att nästa gång ska vi prata om lek. Det här, det här sättet att samarbeta heter lek. Eh, och då så, och då för alla såhär som, som lyssnar så blir det då att det pratas, har länge pratats om lek och arbete.
Eh, och men, men då har det ofta varit som, och särskilt i tech-världen så är det, ja, vilket kul kontor King har och liksom de har spelplatser och allt sånt där. Det är inte, det är väl i och för sig kul, men, men det är inte det som är att organisera som lek så att säga, utan det är att arbeta och sen så när man behöver ta rast så går man och leker en stund.
Eh, men Men med lek menar jag då ett sätt att samarbeta på som egentligen om man ska kortfattat så går det ut på att människor och idéer möts. Det är nummer ett för att i det klassiska samarbetet så separerar man de två. Då finns det en idé, en sak som ska göras och sen väljer man ut människor som ska göra det.
Så det finns liksom inget samband mellan dem. Det är därför du får det här att de människorna som ska gör, man utgår ifrån att folk inte vill helt enkelt. Istället för att tänka sig, nu har vi byggt den här inre drivkraften, nu låter vi folk mötas i det de vill och sen så ser vi vad som att uppstår då.
Det är igen då, för om man ska förstå det här så får man föreställa sig hur den enklaste bilden av lek som man känner igen från barn och sedan abstrahera det till tänk om vi hade det här på jobbet så att säga.
Men när barn möts för att leka, då så går de aldrig in med någonting annat än höga förväntningar om att här ska det bli åka av. Nu kommer det hända grejer så att säga. Så att, så du och om du inte gör det, by standing finns inte i lek. Alltså för du har, för då är du inte med i leken. Alltså det finns ju så klart, men leken äger rum.
Om man tänker sig ur ett organisatoriskt perspektiv så måste du jobba med de människorna som inte ger sig in i leken. Men de kommer inte, de fyller ingen funktion för en organisation.
Det är intressant när du pratar om det för det finns ju ett element av risk i lek. Ja, ja. Eller liksom självblottning på något vis.
Jajamän, ja. Det är ju obehagligt att vilja någonting så all in som ett barn vill leka och åka liksom.
Exakt och liksom du måste möta varandra på ett personligt plan så att säga. Det är därför då igen då som har gått igenom lite olika steg som vi måste ha. Att alla de här stegen krävs för att det är därför vi, om vi är så långt ifrån att till att börja med skapa de här tillitsfulla grupperna som liknar en tribe där vi har, där, där, vad heter det?
Ja men där ett inre driv tillsammans liksom tänds. Och sen så då, vad heter det, organiserar självledarskap och sen så utveckla människor till, till väldigt såhär själv, vad heter det? Starka individer, liksom med hög självkänsla. Du måste gå igenom hela det innan leken ens kan uppstå. Alltså det, det är ju där, det är där det är.
Så det är så himla svårt och då är vi tillbaka till där vi var i början. Hur skalar man det här? Så är det ju för i den här leken, där finns den här gränsen. Då går man in med väldigt höga förväntningar. Man har, man, man kan ta risker. Äh det, det måste, det är motiverat inifrån, det måste till och med vara det.
det kan inte finnas någon yttre kontroll mer än att ramarna för företaget, vad är det vi håller på med här? Men det är inte så att någon säger till, gör det och sen så tilldelar uppgifter utan det uppstår så att säga. Och, och vad heter det? Och det kan ju verka skrämmande, men i dag är det inte det längre för det är ju det som måste hända apropå den här.
Det är det här som är det innovativa att inom ramen för vårt företag så möts vi och hittar på hela tiden vad det är som behöver göras nu i stort och smått. Det är ju olika kontext. Så beroende på var någonstans i företaget du befinner dig så kan du hålla på, komma på stora saker och små saker, men alla finns i det här sammanhanget.
Och då får du en, en, en regenerativ affärsidé istället. För det är det, så den idén föder sen gruppen igen som hittar varandra så att säga. Och som du sa där i början, det här finns, det är såhär bolag, företag alltid startas. Äh men det är det här som inte händer ehm sen som du inte får till att skala.
Erik var inne på mycket när han pratar om att man, det finns en förkärlek att vilja liksom hoppa framför där man egentligen är i modellen. Det måste ju ske jättemycket i de bolag som du jobbar med och i och sådär också. Vad
Finns det samma förkärlek i din värld och med din lins att liksom vilja vara the crown mother eller the panther, men jag är det inte.
Och det finns ett, då nästan söndrar du istället för att bygga någonting.
Ja, alltså jag tycker det är väldigt spännande att, ja men att Erik använde ordet lek. För det är ju inte en barnlek. Alltså, och jag tror det Erik menar att för att vi ska kunna det han pratar om leka så måste vi vara vuxna.
då kan vi inte heller ha en företagskultur som är mamman och pappan.
Det är det jag ser i det feminina, att den skuggiga feminina blir typ en kollapsad mamma liksom. Och så finns det också skuggor att vi projicerar pappan.
om man pratar om att det behövs mer kvinnligt ledarskap eller såhär, så är det någon slags kollapsad moderledarskap som ska gå in och styra upp barnen istället för
Hur ser det ut då? Vad är egentligen ett kollapsat feminint ledarskap? För vi pratar mycket om det kollapsade maskulina ledarskapet. Så det är någonting där för de flesta känner igen sig.
Så jag tycker det här, din modell med Culture Capitals talar så himla starkt till det här, alltså vilka steg som man behöver göra för att kunna komma till den här leken.
Och för mig är det verkligen en mognadsprocess i det maskulina initiativet och en mognadsprocess i det feminina initiativet. Och det som händer med det feminina, det som det feminina behöver den första mognaden är att komma i kontakt med sin livskraft. Får det feminina inte chansen, vilket jävligt få kvinnor, oj nu svor jag, men väldigt få kvinnor får i det här samhället för att vi är så Eros-aversa Om vi inte får kontakt med den här livskraften, då försöker vi gå in då, ehm, eh, att gå in i något slags ledarskap och hålla space och styra såhär.
Men vi har inte vår egen källa. Och när vi inte har vår kraft, det vi då gör är när vi möter den här maskulina polariteten, istället för att det blir den här creative tension för att vi är vår kraft och vi kan kalla fram kraften i den maskulina och det kan bli den här leken eller den här dansen.
Det som då istället händer är att vi hamnar i opposition. Så att vi ser den här maskulina doing eller det maskulina riktningsskapandet, det maskulina logos, rationella tänkandet, att det hamnar i motpol till någonting som känns viktigt för oss. Och så blir det det här kriget liksom mellan det maskulina och det feminina.
Antingen så blir det krig och det blir någon slags, ehm, ja men att alla som vill det feminina på något sätt gänger ihop sig och är mot det maskulina och vi ska trycka ner det maskulina och det där istället för den här dansen. Ehm, eller att det blir något slags kollapsat feminint som bara såhär ska vara ett in service av alla andra och bara såhär hålla.
Alltså jag ser så många bolag där det är någon stackars kvinna där i liksom HR eller någonting som bara försöker få det hålla ihop hela. Som, som typ som en mamma som har såhär då tio ungar som typ alla har ADHD och bara såhär, ah, liksom såhär försöker hålla ihop det här liksom på ett, och är helt dränerad från sin egen kraft och resurser liksom.
Det som alltid händer är att allt blir anpassat efter det maskulina. Och så blir kvinnorna ännu mer nedstängda från sina kroppar och får ännu mer mindre kontakt med sin eros.
Upplever du att det finns, om man lägger till en till skärning på det, ålder?
Är det någonting där man ser förändring både i män och kvinnor över tid mellan de här olika arketyperna?
Ja, och där, och det är ju det som är så häftigt då med Eriks modell, där han har då sett egentligen lagt på netlight och sett vad var de olika faserna i den här resan. Han pratar först handlar det om att bygga unity och när man har en solid grund, då kan man gå in i självledarskap.
Och självledarskap kommer naturligt kalla in personlig utveckling och när du har utvecklats tillräckligt, då kan du hamna i den här dansen i
play.
Och där apropå gå in för tidigt, det är jättemånga som försöker gå in med typ jättepopulärt att gå in med en massa personlig utveckling när du inte har gjort de två första stegen.
Jättepopulärt att försöka bygga en självledarskapsstruktur utan att ha gjort det första steget. Och det som blev så himla häftigt när vi, när du liksom berättade den här resan Var att jag insåg att såhär wow, det är ju från ett ungt maskulint och feminint till ett moget maskulint och feminint där det här, den här playen som du pratar om är det högsta uttrycket för en äldre maskulin och en äldre feminin som har varit igenom de här olika rites of passages genom livet.
Och egentligen så borde samhället styras av äldre män och äldre kvinnor. Och jag vill också säga apropå Shaan att, att statistiskt så tro, så, så de flesta männen, är det enklare för dem att accessa de maskulina arketyperna, de flesta kvinnor enklare att accessa de feminina om de ens känner till att de finns, för det gör de flesta kvinnor inte.
Men hade det, hade vi känt till det så hade det varit så.
Och det som blir så häftigt är att du brukar skämta om att det första man behöver göra är att skapa en sekt Men den bästa sekten har polariteten mellan det unga feminina och det unga maskulina. Så att det liksom är såhär full on ungt maskulint, liksom tillsammans ut i världen, let's fucking do this, den energin med det här väldigt livfulla eros.
Och det gör att det blir en sekt som inte blir en dogmatisk sekt som blir helt- Exakt, som blir
öppen. Det blir öppen sekt. Det är det som är det svåra och det är hemligheten. För att annars så är det ju rätt lätt. Det är väldigt nära att man annars bygger då en uniformerad fascistisk rörelse. Och stannar där.
Ja, så stannar man där för att man inte har den här polariteten i det. Och någonstans i den pole... Det, och det, det där tar, jag känner igen det själv för att det, för man, för det, det finns något bestickande i den här uniformerade sekten då, eh, som, som känns bra ett tag. Men sen så någonstans så är det, är det tillräckligt med bra mix här så att säga, så uppstår den här, den här alivenessen som ett slags uppvaknande verkligen, där man säger såhär, men gud, är det såhär vi ska ha det?
Alltså man, man blir, jag känner igen det att den, man blir nästan, man plötsligt den sekten som man älskade så mycket äcklar en.
Ja.
Och då, såhär, det här måste ju, det här måste vi ju öppna upp. Precis så var det på Net-Net. Och då såhär, fung, så blev det plötsligt någonting.
Men Erik, jag skulle vilja fråga dig för att vi pratade ju egentligen om, om rites of passages utifrån det individuella perspektivet.
Jag har för mig att vi pratade om det på vår podd också, att vi, vi som samhälle har lite grann glömt bort en del av de här ritualerna som kanske var väldigt bra. Där det gick från en liten pojke som var egofokuserad till att bidra in till en stam och liksom det fanns en, en rit kring det. Går det att se rites of passages även utifrån det organisatoriska perspektivet?
Hundra
procent, hundra procent. Det här var, faktum var att såhär under en lång period så, hela det här systemet med hur bygger man, hur bygger man, egentligen hur bygger man en organisation som har en inre evolutionär drivkraft? Det var, det blev en, blev liksom så att säga första steget i, i tanken om hur bygger man stort och nära samtidigt så att säga. Och då någonstans såhär, eh, för, ja det spelar ingen roll, men för några år sedan i alla fall, så hade vi uppnått det Eh i med Netlight. Och så var, men då plötsligt så upplevde organisationen en slags riktningslöshet. Och så var det såhär, hur ska vi få riktningen tillbaka i Netta? Vart är vi på väg egentligen?
Alltså folk kände inte att den riktigt fanns där. Och så satt jag och tänkte efter så kom jag på det att men evolution är ju per definition riktningslös. Vi har råkar bara ha lyckats med någonting som var nästan, liksom vi började den resan var orimlig. Så hade vi blivit kommit för långt in på det. Och då uppstod den här som var jätteviktig faktiskt.
Och då tänkte jag såhär att hur får man, hur kan man nu få tillbaka riktning in i någonting som är evolutionärt utan att alltså men fortfarande stanna i det här kulturellt organiska så att säga. Så att man inte går tillbaka till det maskinella där det ska dra sig spakar som ska ge en riktning så att säga.
Började tänka jättemycket, vad kommer riktning ifrån då? Och då finns det två parametrar. Det ena är DNA som vi har pratat om just nu. Att man liksom kan få ännu tydligare förstå. Egentligen blir det ju så mycket att förstå var kommer vi ifrån. Och ju mer man förstår var kommer vi ifrån och var kommer allt ifrån så kan man lägga, vad heter det, cirklar vidare till, till vad är nästa steg och någonstans såhär, vart är vi på väg?
Blir inte då ett mål. Det är det klassiska. Alltså om man skulle ta en vanlig organisation så är det hit ska vi. Men, men det går ju inte, det är inte det som är meningen, utan men däremot kan du ha en väldigt tydlig tangentens riktning. Den måste du kunna beskriva då i form av att så att säga analysera ditt egna DNA.
Vart kommer vi hamna någonstans då? Men det andra var precis det här och därför så hette, heter fortfarande den, den senaste agendan. Det är när vi liksom försöker åstadkomma över flera år, heter The Coming of Age. För att det var precis det som blev nyckeln till det hela, senioritetsblivande. Hur fungerar senioritetsblivande?
Och det kan man ta självklart på personlig nivå, men faktum är att man kan ta det på organisatorisk nivå också. vi kan se hur, eftersom vi har Netlight har många bolag att och de befinner sig i olika utvecklingsskeden. Då kan man bygga såhär vilket utvecklingsskede befinner sig det kontoret som ligger i Amsterdam i förhållande till det i Stockholm i förhållande till det i Zürich och så vidare.
Eh det, men det mest uppenbara är ju egentligen då per individ. Och apropå du sa det här med ålder också. Det plötsligt gick, när man började tänka så, så blev så många insikter. Till exempel då att, att Kunna skilja på gammal och senior. För att för senioritet kommer med en viss ålder. Alltså du kan inte fejka den om man är, om man är ung så får man finna sig i att man är junior.
Jag höll ett föredrag på Handels för inte så länge sedan och då så ville de att jag skulle ge dem något tips.
Och då sa jag okej, mitt tips till er är ni kan inte komma ut i arbetslivet och både säga att ni vill lära er jättemycket och inte vilja bli tillsagda. De två sakerna är ömsesidigt uteslutande. Välj väg så att säga. Och det är det som är att, för vi är så rädda för att säga till. Och jag tycker också att hierarki, ofta så tänker man att self management och så vidare måste vara hierarkilöst.
Hierarkilöst är trams. du måste ta tillvara på den senioriteten och den kunskapen och erfarenheten och historien som finns så att säga. Och då, och det får du då i senioritetsblivande, men då blir insikten insikten jävlar vad långt ifrån vi är att verkligen jobba med att folk ska bli seniora.
Det är
spännande för vi använder typ halva begrepp. Vi gör ju det hela tiden att vi pratar om, om Det finns ju en jätteskillnad då mellan kvinna och feminin. Där du kanske inte fullt ut kan blomma ut i den feminina intelligensen utan att vara kvinna på samma sätt som du kanske inte kan fullt ut blomma ut i det seniora utan att vara gammal.
Men det är inte synonymt gammal och senior. Nej, exakt. Och det är det här som är så spännande när vi liksom bara ytdoppar i olika konsekvenser. Och
det värsta som finns för en människa är att bli gammal utan att ha blivit senior. För då har du blivit en betydelselös gammal person. Det är det som händer alltså nu.
Det är såhär ett samhällsproblem om man säger så. Men jag kan bara ta tag i det ur organisatoriskt perspektiv och organisatoriskt perspektiv måste vi ta ansvar för. Och det ligger i, det blir igen då ömsesidigt. Det är jättebra för individen, men det är jättebra för bolaget. Och att ta vidare och ha då försöka se vilka steg.
Och då måste man också tänka transformativt. Och här igen då så plötsligt du kan bara jobba med det här om du lägger kulturen först. För om du har strukturellt och precis som, som antingen har du då, vad heter det, hur du nu bygger karriär, men i vårt fall så var det med karriärtrappa. Men det är alltid någon slags olika steg.
Det är en bra grund för att, för att kunna orientera sig, men det räcker inte för senioritetsblivande. För att om du lägger fram en trappa och sen så vad ska jag göra? Hur mycket måste jag sträcka mig för att komma upp till nästa steg? Det funkar ganska bra om du är junior för att gå från junior till lite mer senior är nästan, det är svårt att misslyckas.
Så de kan följa trappsteg och bli seniora utan väldigt mycket eftertanke. Men när du har så att säga semi-seniora, där är det svårast. För om du då lägger ut trappsteg så är de egentligen mer, vad ska man säga, hållhakar, någonting som du kan hålla fast vid för att, för att lyckas med din transformation.
Men eftersom vi är så vana vid att göra och så vidare, alltså igen då organisationen, jag ska bara uppnå så att det finns inget utrymme för eftertanke. Så det värsta som händer är duktiga karriärister som tar steg för steg för steg och säger, nu är jag uppe och bara ja fast du är fortfarande inte senior.
Det är så tragiskt att se.
Ja, och här tänker jag också om att gå tillbaka till det feminint maskulint. Att såhär jag alltså börjar se och tro att den, den typen av senior, alltså den senare senioritetsblivandet behöver hållas av ett feminint ledarskap.
jag tror att en anledning Till varför det är så svårt för bolag att ha det här senioritetsblivandet på den högre nivån är för att alla kvinnor är i det maskulina, eh, i väldigt mycket i näringslivet och att, och att det liksom inte finns den här mogna feminina visdomen för hur gör man ett moget senioritetsblivande som inte gör folk till barn för en sak att göra någon från, från barn till vuxen, men att, att en vuxen att mogna in i sin elderhood är någonting helt annat.
Handlar också om att det blir mindre och mindre av att det finns en tydlig mall som du
tar
karriärsteppan
tydligt. Exakt, exakt, precis. Och det feminina thrivar utan mallar.
Alltså det, det feminina är expert på att navigera utan mallar. Och det är ju det som är så tydligt att i det här, i den här första unity, då är det mycket vad jag kallar det här hållande maskulina, alltså det är riktning. I den andra är det mycket det action, eh, liksom, då behöver det här maskulina action gå ut och faktiskt göra.
Och sen inser det här maskulina oh shit att jag behöver mogna och då behöver det finnas ett moget feminint ledarskap som kan, eh, liksom göra den här värderingsstyrningen men som är emergent.
Ja, för det är ju tillbaka också. Annars, utan arketyperna så är det inre och yttre motivation.
Precis.
Alltså den, de senare st-transformationerna kan bara ske genom någon inre insikt och någon inre transformation.
Om man inte har lagt en grund för det så kommer det ju inte hända på senare år. Och om man då dessutom bygger strukturer som motsäger det så att du fortfarande får belöning per prestation och liksom allt sånt och inte kan, och framför allt då att du behandlar att allt är funktionellt uppdelat. Så att för funktion får du den här, du är jätteduktig i din funktion, alltså är du senior i din funktion.
Me-eller, men det är ju inte, det är inte lika med att vara en senior person. Alltså så att säga, så man, för i grund och botten är det också att man i företagsvärlden, till och med uttalat, så vill man separera person. Alltså det, det heter också såhär i god sed, HR-sed eller någonting, men du ska inte, det sk-det ska inte tas personligt.
Och du, ja, här är jag min funktion och sen så får jag vara en person och så vidare. Eh, jag tycker det har ju sin, det har ju sin poäng. Du ska inte såra en annan människa, men nog ska du bemöta andra människor person till person, eh, alltid. För annars kommer ingenting sånt här att hända.
Men vad skiljer då? Om, om vi inte beskriver Senior utifrån ett antal olika liksom vanliga misstag. Utan man mer beskriver vad, vad är det seniora perspektivet skulle du säga?
Jag skulle säga att, att de seniora transformationerna som man går igenom under en karriär är en professionell transformation där du så att säga lär dig ditt yrke. Sen nästa är en ledarskapstransformation där du då på något vis blir, det är fortfarande funktionellt kopplat men, men kopplat till andra.
Och den tredje nivån är en ägarskapstransformation. Alltså att du blir, att du känner ägars, kan känna ägarskap för helheten. Och faktum är att jag, jag satt just med en professor från Aalto Universitet, Frank Martela, som, som han forskar i just self-management. Så han ville höra då, och då pratade vi om det, att de flesta self-management-organisationerna är uppdelade i små autonoma enheter och så får de liksom till det.
Och Netlight är ju inte det. Netlight är alltid en helhet och jag förespråkar den här stort och, och nära. Hur kan man göra det utan att dela upp det? Och då frågade han, undrade, ja men då hur styrs det då? Alltså givet att det inte finns de här, de här små enheterna. Och då började jag beskriva, försökte jag förklara utifrån och insåg att det började röra sig kring de här senioritetsblivandena.
Att du hade, jo men det görs av på de här nivåerna, men inte givet trappsteget, utan för att de befinner sig i den här ledarskapstransformationen. Det här ägarskapet sker här och om alla så att säga äger sin senioritet så blir det också väldigt lätt. Då behöver inte den högsta nivån hela tiden säga till den lägsta nivån, utan 90% är alltid skött.
Och så fick de med det här. Och då så gav han faktiskt andra begrepp för han sa att era senioritetsnivåer, då i form av professionell ledare och, och ägare, stämmer överens med de generella styrområdena som finns där du har på taktisk nivå, så att säga, som är då ditt professionella arbete. Och sen så på person, alltså personalnivå som blir ledarskapsbiten och sen systemisk nivå.
Så någonstans måste du alltid organisera de här, de här. Och vi har helt enkelt gjort det i i senioritetsblivande. Så det var spännande.
Om vi ska försöka hjälpa publiken till Såhär, okej, great, superspännande, men vad gör jag? Jag, jag står med min organisation för det är intressant, din resa är ju såhär, du, du hade förmånen att, att bygga någonting från scratch.
De allra flesta som sitter i publiken sitter med ett existerande team, sitter med en existerande struktur. De kanske har ganska stor påverkan på den strukturen förvisso, men ändå, jag behöver ta ställning till. Jag sitter med ett, ett liksom, ett samhälle som premierar en kvartalsrapport eller vad det kan vara för någonting.
Vad är de, de liksom potenta ingångarna för att börja skapa en riktning? Var skulle du börja Fanny?
Men jag tycker att den, alltså att din Culture Capital-modell är väldigt hjälpsam där. Alltså att, att förstå, det var kanske det du sa någon gång, såhär vart är problemet? Alltså i vilken mognadsfas är-- Och, och grejen är att det här är också fraktalt.
Så att såhär du kan börja med hela organisationen om du har det mandatet och är den som är liksom grundaren och, eh, och har det, eh, ja, inre, alltså vad heter det? Alltså det ledarskapet att, att din organisation lyssnar på dig. Inte bara att du är vd utan att du faktiskt har det här informella ledarskapet.
gör väldigt lätt den här unityn i början när man är ett litet team och sen lyckas man inte bygga strukturerna som, som skalar. Så, så där är ju, är de flesta. Och då tror jag ofta att man kanske måste gå tillbaks till och verkligen, okej men vad handlar det här företaget om?
Vad är det vi faktiskt vill åstadkomma? Och grejen är att det måste ju vara alignat med vad du själv vill. Så kommer du fram till att säga, nej men det här företaget handlar om att göra någonting som jag tycker är pisstråkigt eller som jag inte tror på. Då kanske du måste lämna. Alltså såhär, det går inte att göra det här för att du vill göra karriär eller för att, alltså såhär, det måste ju börja i, såhär jag brinner för den här saken.
Och då hitta okej, men vad är det jag brinner för och vilken mognadsfas är det jag brinner för på i det här projektet eller i det här initiativet? när man har kartlagt det så finns det massa olika interventions du kan göra beroende på vart du är. Men det går ju tillbaks till dig själv.
Vad vill du med ditt liv? Liksom, och det är det vi måste börja och det är det AI synar oss med. Vi kan inte längre bara hålla på och göra för att någon har sagt att vi ska göra det eller såhär. Utan vi måste ju alla såhär, vad är det vi faktiskt vill? För det enda, de enda som har agency är de enda som kommer vara framgångsrika i nästa paradigm och de, de som vet vad de vill.
Jag håller med och apropå, men det här blir ju oftast existentiellt svåra frågor då. För att göra det lättare så är det antagligen vill man ju vara där man är. Alltså jag menar så att vi inte nu tar och alla så bara letar efter. Ja, precis. Utan men, men så varför vill jag vara här? Är nog också ingången till så att man hittar sitt i, i där man är.
För då, och då, så då har man, för då hittar man kanske igen, kan man tända sitt inre driv igen då. Och sen så tänker jag på det du sa som sagt, den här, den Idén om att modellen och olika steg med, som man kan använda. Den tror jag är, precis som du, den är användbar för att du letar efter root cause. Alltså, jag brukar prata om att det här, det är någon slags hur bolag fungerar på en undermedveten nivå.
Så det undermedvetna och där är vi inte in och gräver. Vi gräver på den medvetna nivån, det vill säga process och kvaliteter, features och så vidare. Så att, och då, om det hela tiden, och om du då upptäcker, oftast så kommer, om det går bra så kommer du aldrig ifrågasätta det. Då kan det tyvärr springa för långt åt fel håll för att det går bra.
Så får vi se vad som händer. Men så fort du känner att, som vi sa någon gång i början, att fan det går dåligt nu, men att då hålla på att lappa symptom på den här, det synliga processnivån. Gå en nivå lägre, är det inte ändå i onenessen, är det inte i strukturen mer och börja leta där. För då, och sen bör man, sen är det inte något man måste ändra allt på en gång, utan då bör man bara nysta fram en tråd som man inte visste ens fanns och så nystar man vidare.
Den tror jag på. du nämnde det också att det här sker i det lilla och du pratade ju också om företaget är alla möjliga initiativ och företaget finns på så många olika nivåer i det vi kallar för vårt företag. Så att om inte annat så tänd det i den lilla gruppen. För där finns det här hela tiden och där man också kanske man saknar den mest också.
Det är lättast att möta varandra i sin, i sitt team då som jobbar med saker och ting. Om man känner ett skav där, då är det ju allas intresse att ta tag i det på ett helt annat nivå och det är något man kan göra. Och sen så, och sen börja skala det därifrån för det är lika mycket ett företag det som företaget från grunden.
Och sen den sista som jag tycker ändå är viktig även om det inte drabbar de flesta människor är ändå redan i stora företag som de inte har grundat. Men jag tror att det är grundarnas fel att det här går åt helvete. Det är inte liksom ni andra som sitter i det här. Ni är offer för ett dåligt grundande.
För att det, för det som händer är att grundarna sitter i det här per automatik och de snurrar runt några varv kring kring då att vi är vi är helt oövervinnerliga, vi jobbar fritt, vi är liksom växer som människor och vi leker fram den här idén. Men ganska snart så låser man den idén och säger nu har vi bestämt vad affärsidén är.
Nu ska vi bara anställa folk som ska göra det. Där dör det här och det händer ju ett år in i företaget och sen så tio år senare. Vad är det om det är så att fler grundare borde känna, eh, och det är faktiskt en egofråga. För grundare älskar att vara entreprenören och bygger liksom en identitet i det. Och om du ska vara entreprenören så har du själv dödat den entreprenöriella kulturen.
Du har uteslutit alla andra.
Prata direkt till mig då Erik, för att det där gäller ju Mig i Grail i allra högsta grad.
Ja,
precis. Vad, vad är råden?
Ja men några råd i det då är till exempel att, som på en väldigt enkel nivå, till exempel nu när du, när du känner, för det kanske är såhär att du inte ens vill anställa någon förrän du riktigt vet själv vad du håller på med.
Så det finns ju jättegoda anledningar till att snurra själv eller med din kollega då när ni är två stycken och har det här. Men om ni tänker såhär, men nu har vi något riktigt gött på gång. Det här kan vi, det här kan vi börja bygga. Eh, när ni då anställer nästa person, börja med att inte kalla honom eller henne för medarbetare.
Ja.
Eller för anställd, förlåt. Anställd ska ni inte, framför allt inte kalla dem för. Att man bygger en distinktion däremellan, utan, utan snarare medarbetare eller kollega. Eller alltså såhär att, att du, att den kommer, kommer direkt in i gruppen med er. Och, och den här också, det är inte en finansiell fråga primärt.
För då, för då har man också brutit den här lite den inre motivationen i det hela. Om det bara skulle handla om att han eller hon måste också bli delägare, men alla kan ju inte bli delägare. Eller vi kan bygga ett bolag där alla är delägare. Delägarskapet är beside the point. Det är mötet och liksom vi gör det här, det är tillsammans som är det viktiga.
Och då är det också tror jag viktigt att anställa flera stycken direkt de kommer vara i underläge dig och din kollega. Så de måste vara minst lika många så att det liksom finns en styrkebalans där när de kommer in. Så att det, det är liksom sådana praktiska saker man ska tänka på.
Eh, men, men framför allt det här, eh, kallar dem inte anställda och låt dem inte vara anställda.
där är ju source-perspektivet superstarkt som vi också pratade lite om i förra, som är, ja, Peter Koehne har kommit på en filosofi som heter Work of Source och att, att alla initiativ, när någonting går från idé till att man börjar göra det, har en person som var den som tog det steget och den känner liksom det här, både det här naturliga ansvaret för det initiativet och den här agencyn och den här kreativiteten kring det här initiativet.
Så du känner, känner source kring Grail liksom. Och det är precis det du berör. De som grundare ser till att alla känner sådär kring det de gör, men sen tar de in anställda som inte har den kontakten. Och det man kan tänka med source är Att du har liksom skapat ett initiativ och sen ska du bjuda in folk till initiativet.
Men du ska bara bjuda in folk som o-- med och ut-- alltså oavsett om de är i Grail eller inte så vill de någonting i världen. De har någonting de vill göra och för dem är det mer fördelaktigt att göra det i Grail. Så de kommer in med en helt egen agency om vad de vill och du ser såhär, wow, den här agencyn, den antingen går i riktning med det jag tänkt eller kanske till och med expanderar min vision om vad Grail skulle kunna vara.
Och det känns fortfarande helt rätt inför det jag vill göra. Om man hela tiden, särskilt i början, tar in och det kallas då specific source. Och grejen med en specific source, det är precis den här maktbalansen, de är equal. Alltså den här specific sourcen, om du börjar göra någonting som inte gynnar dens initiativ, alltså det den ville komma in med, då ska den lämna.
Och, och om man, om man ställer det på alla man tar in i början, då f-- då bygger man grunden för det här. Sen är det så att, eh, i ens liv, i vissa initiativ så vill man kanske vara source. Alltså man, man vill ha det ägandeskapet. I vissa andra initiativ så vill man bara hjälpa till. Alltså man vill inte ha det här kreativa ägandeskapet och det finns en roll för anställda.
Men var väldigt tydlig om är det en anställd, någon som bara vill hjälpa mig med min vision eller vill jag, är det någon som har en egen vision? Eh, och jag tror mer och mer med AI så behöver vi ha mer och mer människor som har egna visioner.
Ja men det kopplar ihop det bra för det, det kommer ju tillbaka till det vi pratade också om för någon, någon timme i vad är det sen för bolag i sin mogna form som du sitter med?
För då kan du bygga det på anställda. Då sitter du ju också med ett ganska maskinellt bolag. Ja
precis, det är då jätteroligt. Det kanske du inte vill, vill ju antagligen inte ha. De flesta vill nog inte det. Nej. Men sitter där. Jag kom på också kring det här med source faktiskt och, och För det där är ju, det är ju bra, men det är också någonting som kan växa fram.
Alltså det för det är också så att det kan bli en konflikt i det hela. Så att, så en annat tips till att växa är också dels ha en styrkebalans lite i antal därav. Se, se till den möjligheten, men sen ha en skillnad, en relativ junioritet, senioritet. För att vad heter det, för senioritetsblivandet som vi pratade om är relativt.
du blir bara så senior som, som den juniora personen är och den juniora personen behöver någonting senior att vad heter det, att, att kunna orientera sig efter. Så jag skulle i möjligaste mån, om det inte är nödvändigt, anställa några som är Som är lite juniorare. För då får du en bra sån här spänning där emellan utan att du, och du kan till fullo ta med dem i din gemenskap.
Men det finns den här en positiv hierarkisk skillnad som liksom får dig att växa och som får dem att växa. Det är en
grundläggande
grej, för annars så kommer det liksom bli förr eller senare. Annars måste du nämligen växa på bredden så att säga i lika senioritet och det gynnar ingen.
Och där tänker jag också på styrelser och att man tar in folk som egentligen just ska guida dig utifrån.
Men att där verkligen ta in folk som är mer seniora än dig och i det här djupare perspektivet, inte på den här första, att de är mer skillade, utan att de har gjort det skillade, de har gjort ledarskap och de har lärt sig att dansa. Alltså att hitta folk i styrelsen eller sådana som kan vara, liksom hjälpa dig att i ditt senioritetsblivande som faktiskt är seniora på riktigt, inte bara har jobbat många år i näringslivet.
För det man vill åt det är ju lite i det här menssteget att du ska steppa up. Så du ska steppa up i din, så då kommer man till polaritet också. Där skulle man kunna jobba med polaritet i det mötet också. Men som sagt, när man kommer på den senior mötes, alltså, då kan man ju plötsligt vara jämngammal och fortfarande olika senior.
Så där är det också viktigt att tänka på det, att då blir det kontextuellt. Så hitta en person som är mer senior än du då också i det kontext du vill ha. För det kan ju också finnas, där kan det annars finnas en poäng med att det åldersmässigt inte är så stor skillnad för då kan man lättare hitta varandra socialt.
Men sen har man ändå den här seniora skillnaden att växa. Ja, det där är en egen grej.
Super spännande. Tack hörni så jättemycket för det här samtalet. Det var ju nästa
program.
Ja, exakt. Det är alltid en brygga vidare. Men det är fantastiskt. Super, tack.
Och där var vi i mål med dagens avsnitt. Jag tycker det är så sjukt att typ 70% av er som börjar klicka på ett avsnitt lyssnar hela vägen till slutet. Det är, jag är så tacksam. Samtidigt så, jag tror att det är bara 20% eller någonting av er som kollar som faktiskt subscribar på podden, oavsett om det är på YouTube eller på Apple Podcast eller Spotify.
Så tyckte du om det här? Så subscriba gärna. Det hjälper podden att växa, det gör att jag kan få större och större gäster, det gör att jag kan lägga mer och mer tid i förberedelse, alla de här sakerna. Vid sidan av det, den här podden har ju sponsorats av Grail och det är ingen hemlighet. Jag startar Grail, Grail är mitt bolag.
Jag tror så mycket på den här framtiden där människa plus AI möjliggör att vi kan göra saker som vi aldrig kunnat göra förut. Men jag är också rädd för att AI just nu handlar väldigt mycket om att automatisera bort människor. Jag tycker att vi i maktpositioner, vi i ledande positioner, vi har ett ansvar för att bygga en framtid som vi själva faktiskt vill leva Det finns massa liksom kortsiktiga incitament för att bara jobba med automate, automate, automate. Vi kanske måste göra det, men låt oss åtminstone spendera lite tid på augment. Det är därför jag har byggt Grail. Så gå till grail.works för att få reda på hur du inte bara kan vara framgångsrik i det kortsiktiga, utan på riktigt kan göra en skillnad i din bransch på det långsiktiga.
Vid sidan av det, gå till thinkroompodcast.com. Det är en grej som jag verkligen skulle vilja pusha för. Varje vecka så publicerar jag en långformatartikel på engelska. Den är skriven till en väldigt senior publik utav ledare och den bygger på vad var det mest intressanta jag lärde mig under den här veckan.
Det publicerar jag på LinkedIn och det publicerar jag på min hemsida thinkroompodcast.com. Vi ses nästa vecka
That was Erik Ringertz & Fanny Norlin on ThinkRoom — where exceptional minds think out loud.