Vad ingen i branschen pratar om – men som kommer förändra allt - med Johan Skarborg (grundare Academic Work)

Johan Skarborg B clip ? ? [00:00:38] Gr�nstedt: Johan Skarborg, v�lkommen. [00:00:39] Skarborg: Tack s� mycket. [00:00:40] Gr�nstedt: F�r de som inte k�nner till dig jag tror de flesta k�nner till Academic Work och Akain. Men f�r de som inte g�r det vem �r du och vad g�r du och varf�r har det k�nts som en viktig g�rning? [00:00:50] Skarborg: Ja, jag tillsammans med tv� andra grundade Academic Work f�r lite mer �n 25 �r sedan. Och det bolaget har v�xt till en grupp av Fem bolag idag kan man s�ga d�r jag �r vd f�r man s�ga �garbolaget och den h�r gruppen �r en grupp med bland annat d� Academic Work hj�lper kan man s�ga f�retag p� olika s�tt att antingen hitta sin personal eller att utveckla sin personal [00:01:18] Gr�nstedt: 25 �r har det varit perioder av att det �r intensivt enjoyable och intensiva sackor eller hur h�ller man motivationen under 25 �rs tid? [00:01:28] Skarborg: Motivationen h�ller man genom att man vi var n�gra som grundade bolaget vi var n�gra som var med fr�n b�rjan och jag var v�l den enda som jobbade kvar och jag tror kanske att de andra var lite mera Klassiskt m�lstyrda. Och n�r man n�dde ett visst m�l s� k�nde man sig lite klar. Medan jag var mer liksom med p� resan. Jag triggas av att saker och ting, att hela tiden fundera �ver hur saker och ting blir lite b�ttre. Och d� blir man ju aldrig klar. Och s� l�nge man kan befinna sin milj� d�r man sj�lv f�r utvecklas och d�r man f�r vara med och utveckla saker och ting s� d� finns det liksom ingen anledning att sluta. [00:02:12] Gr�nstedt: Vad har f�r relation till den h�r k�nslan av att det blir aldrig klart? �r det liksom underbar fascination Man kan forts�tta tweaka? [00:02:20] Skarborg: Absolut. Jag tycker att jag har fyra kids och det man vill att de ska ha med sig i livet det �r att vara nyfikna. Och f�rst� p� djupet det som jag lite Dali Lama skrev ju en bok som heter Lycka och en av essenserna i det handlar om hur man blir lycklig i livet handlar allts� syftet med livet var lycka och lycklig blir man genom att kontinuert utvecklas och jag tror s� genuint p� det att hela tiden befinna sin milj� d�r du lite utvecklas hela tiden och det beh�ver inte vara Det kan l�ta s� jobbigt att man ska beh�va utvecklas. Men det handlar om sm� saker. Att l�ra sig sm� nya saker hela tiden. B�de hemma privat och p� jobbet. G�r man det s� har man goda f�ruts�ttningar f�r det lyckliga livet. Det [00:03:15] Gr�nstedt: �r fascinerande. Jag lyssnar p�, vet du vem Arthur Brooks �r? Nej. Han �r professor vid Harvard. Och en av de f�rsta professorerna som faktiskt �r professor i lyckoforskning. [00:03:24] Skarborg: Okej sp�nnande. Vad s�ger han d�? [00:03:26] Gr�nstedt: Otroligt fascinerande Jag tycker att han �r en v�ldigt intressant t�nkare �verlag. Jag lyssnade p� en podd med honom ig�r senast. En av de sakerna som fastnade i mig. Det var, lite nyckeln �r att n�gonstans om man tar det ekonomiskt. Det handlar ju delvis om att klara av att utst� perioder av sm�rta inom situationstecken Under ganska l�ng tid. K�mpa sig igenom k�mpa kanske h�rdare �n andra. Mm. Men de som faktiskt lyckas bli lyckliga i det, det �r de som ocks� kan k�nna en genuin tacksamhet �ver sm�rtan. S� �r det tillbaka till den h�r tanken av enjoy the process. Det �r n�got som jag f�rs�ker reflektera just den h�r veckan mycket �ver. Hur i perioder som �r periodvis sm�rtsamma kan man �nd� k�nna tacksamhet �ver den sm�rta. Det l�ter ju extremt t�rta men allting kommer till en kostnad och finna tacksamhet �ver kostnaden. [00:04:24] Skarborg: Jag vet inte om jag k�nner riktigt helt igen med det. Jag tycker absolut att under de h�r 25 plus �ren s� har man k�nt sm�rta. Det varit j�kligt jobbigt, framf�rallt i b�rjan n�r man inte visste. Jag tycker att de h�r f�rsta �ren man bygger ett bolag, man l�gger hela sin sj�l i n�gonting. Man vet inte om f�r finnas kvar. Man vet inte om tre, fyra fem �rs arbete �r f�rg�ves. [00:04:46] Gr�nstedt: Det var p� den tiden d� bemanning fortfarande var legalt sett ganska oklart, eller? Ja vi [00:04:53] Skarborg: k�rde ig�ng 1998. Det blev till�tet i Sverige, tror jag, 1994. Okej s� det var �nd� efter Det var lagligt. Det �r alltid bra. Men det var �nd� en bransch som var lite cowboy och s�d�r. Men just bara konceptet att bygga bolag, och jag har varit initiativ till m�nga entrepren�rer under �ren och n�gra har g�tt bra n�gra har g�tt s�mre. Jag bara k�nner igen mig s� v�l i den k�nslan. Du l�gger hela din sj�l i. Och sen finns det vissa entrepren�rer som inte g�r det. F�r de vet inte om det kommer riktigt g�. Och d� g�r det ju inte heller. Men du tvingas l�gga hela din sj�l i n�gonting f�r att det ska bli bra. Och d� att det inte funkar d�rf�r att det �r omst�ndigheter. Vi tog in en investerare ganska tidigt som hette d� IT Provider. De investerade i sin fond i 40 bolag. Och vet du hur m�nga som finns kvar idag? [00:05:45] Gr�nstedt: Eller �r det Akademik? [00:05:46] Skarborg: Tv�. Det �r vi att tradera. Jag att var p� f�rsta vd-tr�ffen n�r de tr�ffades. Alla 40 vd-ar var med d�r. Det var fantastiskt duktiga m�nniskor. De var ju skitbra. Majoriteten av n�stan alla dessa var att de var lite d�lig tajning. Det h�r var 2000. Allt skulle digitaliseras. Men det tog lite l�ngre tid. Pengarna r�ckte inte riktigt till. Och s� h�r, tufft liksom. Verkligen. Man l�gger sin sj�l i n�gonting och man har en m�jlighet. Men det gick inte. [00:06:23] Gr�nstedt: Men �r det tajning du skulle s�ga �r den st�rsta, om vi pratar just om entrepren�rskap som �r l�rdomen fr�n det? [00:06:32] Skarborg: Tajning �r j�tteviktigt. Att du har lite tur och tajning. Absolut. Men sen jag tycker ju att V�r framg�ngsformer har handlat r�tt mycket om att vi har lyckats f� in riktigt duktiga m�nniskor. Allts� kul, du pratade om det med sm�rta. Absolut s� att s�ga. Men jag minns, det �r kanske i och f�r sig lite som lumpen s� jag minns inte det tr�kiga. Eller sm�barns�ren. Ja, sm�barns�ren. Det kan vara lite samma koncept, s�d�r. Hj�rnans f�rm�ga att hantera det. Men jag tror inte riktigt det �r s� heller. Jag tror ocks�, jag kommer ih�g en av v�ra f�rsta medarbetare som Jimmy sa det n�r han b�rjade och sa s�. Jag vet inte fan hur det ska g�, men jag vet i varje fall att det kommer vara j�kligt kul. Och lite s� k�nner jag. Jag har h�ngt med m�nniskor som jag har tyckt det var s� j�kla kul att h�nga med. Sen n�r de d�r motg�ngarna kommer och n�r allt bara k�nns hoppl�st s� man med m�nniskor som man tycker om och som ger varandra energi och som pushar varandra. Och d�, du eliminerar 95% av �ngesten d�r. Jag �r s� imponerad �ver entrepren�rer som k�r helt sj�lv. Som p� n�got s�tt verkligen k�r sj�lv, hur de klarar alla motg�ngar. Jag har aldrig k�nt mig sj�lv. Jag har inte haft ett g�ng av m�nniskor som har och det �r samma sak tillbaka n�r jag har barn. �r det n�gon rekommendation jag vill ge till dem �r ocks� just att �r mycket, mycket viktigare vem du jobbar med �n var du jobbar med. Typ. Det �r lite att kanske �verdriva dem. Varf�r jag har en po�ng f�r barnen d�? Allts� att de m�nniskor du h�nger med p� dagarna d�r Vilka de �r, hur de f�r dig att m� hur de f�r dig att utvecklas, den milj� som ni skapar tillsammans, viktigt Ja, [00:08:16] Gr�nstedt: framf�rallt i den h�r tidiga delen av karri�ren det kan jag komma ih�g och se liksom n�r man ser personer i sin omgivning som �r d�r i tidiga, eller mitten av 20-�rs�ldern, man blir s� enormt formad ocks� av tidiga sketser, liksom vilken version av vad �r ett arbete blir ber�ttat till dig, formar ju ditt mindset kring vad �r arbete, s� otroligt l�ng tid, jag h�ller med Vad �r, f�r du startar ju bolag ocks� med polare, �r det en do eller en don't i efterhand? [00:08:44] Skarborg: Jag tycker att det �r en do man kan ju alltid argumentera f�r det, men jag tycker s�h�r det �r f�rutsett ju att man kan vara brutalt raka och �rliga mot varandra, och vi b�rjar ju med liksom tre kompisar som i sin tur anst�ller tidiga kompisar som i sin tur anst�ller ytterligare h�gt i kompisar, och Man fick ju alla ledarskapsprofiler som uttryckte i stil med att du kan vara personlig men inte privat. Och vi var ju inget annat �n privata. Men vi var ambiti�sa. Vi tog ju bara in personer som var ambiti�sa, som ville j�kligt mycket. Och n�r personer fick till exempel sluta, som alltid var det jobbigaste, s� gjorde man det alltid med hj�rta. F�r b�da visste att man tyckte om varandra �nd�. Men jag var ju en stor f�respr�kare f�r att jobba med kompisar eftersom vi fick dem fungera Men som jag har sett s� mycket d�liga exempel ocks�. Men det handlar r�tt mycket om att man inte riktigt kan vara... Det finns inte sj�lvinsikt. Jag tycker att vi la ocks� lite tid p� att... Ta in inte kanske psykologer men personer som utv�rderade oss och vi utv�rderade varandra och hela tiden f�rst� vem man �r, vad �r mina svagheter vad �r mina styrkor det �r v�l ocks� en av koncepten som jag alltid har trott starkt p� det �r alltid d�r man rekryterar en m�nniska som kan allt och �r sjukt j�vla bra men kan du hitta n�gon som �r j�vligt vass p� n�gra grejer och �ven om rollen kr�ver ett bredare ansvar s� kanske man kan leva med att han eller hon g�r bara det och s� f�r n�gon annan komplettera det �r ocks� en slags l�ttare sagt �n gjort att jobba med folks styrkor, men kan du det? och det tvingas man oftast som litet bolag du kan tvista runt lite det �r inte lika formellt s� du kan jobba lite mer och det tycker jag att vi var duktiga p� verkligen spela folks styrkor det [00:10:53] Gr�nstedt: �r n�stan en Man faller ju p� tv� extremer kulturellt upplever jag i just den fr�gan. F�r vissa bolag �r ju, det �r n�stan s�dana s�dana h�r characters, wealth camp. Vi vill ha den unika talangen och inser att unika talanger kommer ocks� med olika skavigheter. Men vi duktiga p� att s�tta ihop en rag team och f� dem att funka som grupp. Medan andra bolag har en extremt annan �sikt med att allting handlar om att fyla av t�kigheterna. Och det �r fenomenalt. Det k�nns ju som en lite mer high risk high reward strategi att g� p� talangerna. Att f� till det s� �r det ju s� magiskt. [00:11:30] Skarborg: Ja, och man beh�ver ju f�rst� precis det du s�ger. Att f� ihop teamet. �r ju som idrott kanske �r l�ttaste exemplet att ta. Men att. Att du har elva stj�rnor p� en fotbollsplan s� att det h�r hj�lper f�ga om du inte f�r ihop samspelet. Och det �r precis s� det �r f�r ett f�retag. Att vi f�r inte ihop de d�r mellan grejerna som h�nder hela tiden. Jag hade, min dotter skriver hon skrev, hon ringde mig ig�r och fr�gade, jag har aldrig h�rt begreppet men vi hade en l�ng diskussion om organisationsteori p� gymnasiet och sen s� fanns det n�got som hette informell organisationsfunktionell jag vet inte vad det hette riktigt men just det konceptet �ver alla de h�r interaktionerna som inte f�ljer de formella och som f�r ett f�retag att blomstra och personer som tar ett steg till fast de inte beh�ver och g�r lite mer f�r n�gon annan fast de inte beh�ver d�rf�r att de bryr sig om varandra och Och bryr sig om f�retaget och vill lyfta det till n�sta. N�r du f�r det d�r att spela bra j�klar vad det starkt. Och kan du dessutom ha d� stj�rnor och f� andra m�nniskor att veta att vi vet att han eller hon har de h�r svagheterna men vi ser ocks� styrkorna och vi �r alla medvetna om det och vi spelar p� dem och vi accepterar att vi inte alla �r perfekta. det d�r funkar tycker jag ganska bra. Det kr�vs liksom... Men [00:13:06] Gr�nstedt: vad �r receptet d�? F�r det �r l�tt att reducera hur-fr�gan till en s�n h�r bred, fluffig fr�ga om kultur. Jag t�nker att det �r... Hur gjorde ni rent praktiskt f�r att komma till den punkten? [00:13:19] Skarborg: Vissa delar tycker jag �r saker som man inte f�rhandlar runt. V�r kultur. Vi har v�ra core values som Det finns ingen f�rhandling runt dem. Vi pratar om share energy, beat yesterday och show heart. Och det handlar om att vi vill skapa en milj� d�r vi p� n�got s�tt ger varandra energi och d�rifr�n f�rs�ker vi hela tiden vara lite nyfikna, ta steg fram�t och sen s� f�rs�ker vi skapa en milj� d�r vi bryr oss om varandra och show heart. Den milj�n att vi har en m�nniska hos oss som beter sig illa mot andra, det funkar inte. �ven om den �r j�vligt vass i sin produktion. Men i �vrigt s� s�ger jag att folk f�r vara som de vill. Vi har ju inte en kultur heller d�r vi s�ger typ s� h�r s� h�r ska du vara. Vi s�ger ingenting. Vi vill ha en milj� d�r vi har mycket energi F�r vi vet att Det �r d�r livet b�rjar. Allting i livet. Om du tar v�xtriket, energiriket, vad du �n vill. Allting b�rjar med energi. S� hur skapar vi en milj� d�r det �r s� mycket energi som m�jligt? Och d� st�r inte vi med pekpinnar och s�ger till v�ra medvetare s� h�r ska vi skapa energi utan d� s�ger vi till dig hur �r du med att skapa energi? Och hur �r jag med att skapa energi? Och du och jag vi f�r energi delvis av samma saker och delvis av olika saker. Och det �r ju helt okej. Men att vara med och bidra med energi p� ett st�lle f�r att hj�lpa oss alla att orka vara nyfikna och lyfta oss till n�sta niv�. S� det finns vissa fundamenta v�r kultur som vi f�rv�ntar oss att alla levererar p�. Men d�refter s� vill man ju liksom gillar man ju olikheter och att vi bidrar med olika saker och Ser ut p� olika och t�nker olika. Det g�r oss ju j�vligt mycket vassare. Finns [00:15:15] Gr�nstedt: det en tension, allts� sp�nning, motsatsf�rh�llande mellan det h�r v�ldigt engagerande kulturfr�gan � ena sidan och kanske bolagsstyrning, riktning f�r�ndring � andra sidan? Eller g�r de att matcha ihop? [00:15:30] Skarborg: Jag tycker de g�r att matcha ihop. Jag tycker inte det kanske, nej. tycker inte det. D�r tycker inte jag det �r s�. S� [00:15:39] Gr�nstedt: om jag tar anledningen till fr�gan Min v�rld har ju de senaste tio �ren varit strategi. Och d�r kan man lite elakt beskriva det igen som tv� extremer av hur f�ds en bolagsstrategi och hur vill man genomf�ra bolagsstrategin. Den ena extremen �r en total command and control. Peka uppifr�n med hela handen och kosta vad det kostar vill. Den andra extremen �r att du skapar n�got Strategiskt ramverk i en powerpoint men s� ska alla liksom fylla i det h�r rent bottom-up liksom. h�r tv� extremerna har ju en tendens att hamna med olika typer av problem runt sig den command and control-stilen har en tendens att skapa ganska lite engagemang medans den v�ldigt inkluderande bottom-up-delen brukar skapa v�ldigt mycket engagemang men inte s� mycket riktning det blir v�ldigt spretigt ist�llet f�r det d�r jag undrar, f�r jag upplever lite det du beskriver som att det �r v�ldigt bottom-up-f�tt, men d� brukar man ofta k�mpa lite mer med liksom v�r [00:16:34] Skarborg: strategi �r ju v�ldigt top-down men den vilar ju p� det som vi tror p� som �r n�ra connected, men det �r en bra po�ng jag brukar t�nka utifr�n struktur och kultur liksom som tv� stycken vad s�ger man axlar och typiskt sett s� s�ger jag s� h�r grund och botten s� h�r Vi �r ett v�ldigt kulturdrivet bolag. Men det tar oss bara till en viss plats. S� v�ra medarbetare m�ste ju ocks� k�pa in p� att struktur �r ocks� viktigt. Och d� brukar vi prata om de h�r tv� axlarna. Ofta n�r man �r ett nystartat bolag, d� ligger man l�ngt ut p� axeln kultur. Man har v�ldigt lite struktur. Och sen kommer in m�nniskor som har f�rm�ga att bygga struktur. Och d� helt pl�tsligt s� g�r vi �t strukturh�llet, men vi tappar lite kulturen. Och v�r ambition �r att ligga uppe i h�gerh�rnet. D�r vi har b�de mycket struktur och mycket kultur. Och det finns ju ingen s� h�r, s� h�r g�r vi det. Utan det m�ste ju alla medarbetare chefer och s� fundera �ver kontinuerligt. Vi vill inte tappa kulturen men vi vill ju bygga strukturen. Och strategi kommer ju lite in i det facket. Vi har ju en strategi som �r v�ldigt, och lite beroende p� vad du menar med strategi Men om vi med strategi menar hur vi... Antingen uppn� v�ra m�l eller hur vi differencierar oss p� marknaden s� �r ju det saker som typiskt sett top management m�ste artikulera. Och vi har lagt otroligt mycket tid p� att artikulera det f�r att vi ska vinna p� kort och p� l�ng sikt. Det vill vi ju inte att medarbetare ska springa �t h�ger och v�nster. Det gillar man ju som medarbetare. Ledarskap f�r mig �r ju v�ldigt mycket clarity och energy. Det �r de tv� delarna man beh�ver fundera �ver. [00:18:26] Gr�nstedt: �r det samma axlar egentligen? [00:18:27] Skarborg: Nej, lite kanske man kan s�ga. Ja, till viss del. Men vad heter det? Clarity handlar mer om att du som medarbetare eller jag, alla vi som jobbar i ett bolag, vi vill ju ha en tydlighet Vart �r vi p� v�g? Vad g�ller... Runt de h�r fr�gest�llningarna. Det finns m�nga saker som vi vill ha clarity runt. Och det �r v�ldigt bra. Men sen s� vill vi ocks� ha energy. Skapa energy. Och det g�r vi p� j�ttem�nga olika s�tt i mitt bolag. Lyckas vi med de h�r tv� delarna d� f�r vi engagerade medarbetare. Och det �r ju det man vill ha ett f�retag. Engagement. Och det m�r ju bra. Min po�ng �r typ s�d�r. Ibland n�r vi pratar om struktur eller strategi och topla. Ja men det vill vi ju ha. Vi vill ocks� ha tydligheten Vi gillar ju inte n�r det... Vi har j�vligt kul men vi vet inte fan var vi �r p� v�g. Det �r inget bra. [00:19:27] Gr�nstedt: Framf�rallt l�ngsiktigt s� m�r man ju inte s� bra av det. Jag tror att det en s�n h�r vanlig kanske mer f�rsta g�ngs chefs oro s� att struktur �r n�gonting som kommer uppfattas negativt Man �r r�dd f�r att vara tydlig exempelvis. [00:19:41] Skarborg: Men som du �r inne p� lite s�d�r Uppf�ljning den �r ju alltid mer k�nslig. D�r har man ju, tycker man ju, alltid att liksom d�r f�r man hitta jag tycker alltid det �r det sv�raste omr�det tycker jag. Tydlighet kan man gilla, men uppf�ljning, ja, liksom. [00:20:00] Gr�nstedt: Ja, exakt. Alla �lskar att avge sina ny�rsl�ften. Det �r f�rre som gillar att genomf�ra dem. Ja, nej. Hur har ditt ledarskap f�r�ndrats? Jag t�nker det �r s� fascinerande och ganska f�srunnat att vara i s� m�nga olika ledarfaser. Vad som kr�vs av dig som ledare i en entrepren�rsfas �r ju helt annorlunda i relation f�r en storbolagsvd. [00:20:22] Skarborg: Ja. h�r �r ju mitt f�rsta jobb. Vi omsatte ju liksom noll kronor. Och nu oms�tter vi lite fyra miljarder och vi har tusen medarbetare och jag har verkligen haft alla roller. Och jag vet inte riktigt en typ av Jag �r ju liksom, jo men det jag har gjort sedan dag ett egentligen det �r ju att liksom fundera �ver hur jag g�r mig sj�lv arbetsl�s i nuvarande position och kanske d� den typiska entrepren�ren brukar man ju argumentera f�r att de har sv�rt att sl�ppa taget och delegera f�r att saker och ting inte blir lika bra. Det har jag v�ldigt f� problem med. Det har jag hela tiden accepterat. F�r det blir ju s� naturligt om jag har gjort n�gonting under en v�ldigt l�ng tid och jag brinner f�r det. Jag �r huvud�gare i bolaget liksom. F�r mig liksom att sl�ppa en fr�ga som jag har �gt det �r ju stor risk att det under en liten prov blir s�mre innan det blir b�ttre igen. Kan man inte acceptera det s� blir det ju sv�rt liksom. [00:21:31] Gr�nstedt: Men har det h�r legat dig naturligt att det �r liksom bara s� du alltid har t�nkt eller �r det h�r n�gonting? Du har beh�vt k�mpa dig till f�r att du vet att jag m�ste bete mig s� h�r f�r att det ska funka [00:21:40] Skarborg: Nej men allts� jag gillar ju det. Jag m�r ju j�kligt bra av n�r andra m�nniskor lyckas b�ttre �n mig. Allts� med n�gonting. Jag �r ju lite mer av en generalist. Jag �r inte skitbra p� n�gonting egentligen Jag �r ganska bred. Allts� det finns alla p� n�got s�tt inom v�rt bolag som �ger n�gonting ju b�ttre �n mig p� det de g�r. S� jag har liksom ingen problem att tassa bort och f�rs�ka inte f�rst�ra samtidigt som jag �r en s�n som hela tiden fr�gar och utmanar. Men jag vet inte om �r en bra ledare egentligen. Allts� typ s�h�r jag sl�pper. Jag l�mnar �ver. Du �ger lite clarity och energy. Det h�r �r uppdraget. Det h�r �r det som du �ger och sen ger vi av bort. Och sen finns jag d�r f�r att ge dem, utmana dem, st�tta dem, ge dem energi. Jag �r ju ingen instruerande ledare. [00:22:40] Gr�nstedt: Det l�gger mycket v�rdering i det. Du �r ingen bra ledare. Finns det ett ledarideal som du k�nner att du aldrig har n�tt upp till? [00:22:47] Skarborg: Nej, men jag tror typ att man t�nker typ att okej men jag har byggt ett bolag fr�n noll till tusen anst�llda eller tolvhundra anst�llda. D� m�ste man vara en j�vligt bra ledare. Jag vet inte om jag �r en bra ledare. Men jag tror att jag har kunnat rekrytera bra ledare. Och jag har kunnat kliva bort och inte f�rst�ra f�r dem. Men �r jag en bra ledare? Nej, jag vet inte. [00:23:13] Gr�nstedt: Jag tror att det finns en rolig fascination kring att det ska finnas en ledarstil som �r den som �r bra och som ser alla andra d�liga. Jag tycker att det �r fascinerande. Men ta... Oavsett om de pratar Steve Jobs eller Elon Musk d�r det ocks� finns en som ledare jag �r inte s�ker p� att de har s�rskilt bra ledare �n n�gon av dem men det �r otroligt mycket tillbaka till det du pratade om tidigare timing, det funkar givet den h�r s�ttet av talanger runt kring mig och deras skrivkrafter och [00:23:47] Skarborg: Musk �r ju liksom en intressant karakt�r han �r ju en uruse ledare likadant var ju Steve Jobs p� m�nga s�tt en uruse ledare jag h�ller med men det de gjorde bara till deras stora f�rdel var allts� Dels s� sitter de p� teknikprodukter som p� n�got s�tt �r delvis personoberoende och sen kan de dessutom betala otroligt h�ga l�ner vilket g�r att m�nga av dem som jobbar med dem blir mer eller mindre livregna. Det �r ju en milj� och sen �r de ju briljanta, allts� typ innovativt. D�r �r de ju briljanta. Jag t�nker s�h�r i v�r bransch eller tar man tj�nstef�retag generellt sett, d�r v�r egentligen enda nu h�ller det p� att �ndras i branschen, men egentligen v�r enda capability det �r v�ra m�nniskor. Det �r bara d�r som vi har som tillg�ng, vi har ingenting annat. Och en d�lig ledare i en s�n sammanhang... Allts� en mask som hade lett Ett manpower Academic work eller liknande Det hade ju blivit katastrof Det hade blivit katastrof P� motsvarande s�tt Vi skulle ju inte lett hans bolag Men n�r man ska v�cka M�nniskors engagemang Och man kan inte betala 10-20 miljoner i �rsl�n Eller �nnu mer D� har en annan milj� att jobba i Ja [00:25:18] Gr�nstedt: men verkligen, det �r superfascinerande Vad �r det Du hintade om det, nu �r det p� v�g att f�r�ndras Vad �r den kommande transformationen F�r er som g�r att det �r p� v�g att f�r�ndras Ja [00:25:29] Skarborg: men i v�r bransch Rekrytering, bemanning P� n�got s�tt Prim�rt d�, men �ven utbildning D�r vi liksom h�ller p� S� kan man ju s�ga att historiskt sett s� har det ju liksom Vart v�ldigt f� Intr�deshinder. Det �r v�ldigt l�tt att starta ett rekryteringsf�retag eller ett bemanningsf�retag. Man kopierar egentligen vad lite andra g�r och sen funkar det ganska bra. S� har du byggt p� relationer och s�d�r. V�r bransch fram�ver kommer ju vara det �r fortfarande m�nniska som �r centrala absolut. Men precis som i de flesta andra branscher, om man inte kombinerar en m�nniska med teknik och AI, d� blir man iv�g sprung. Det [00:26:14] Gr�nstedt: har n�stan f�rv�nat mig att det inte har g�tt snabbare, f�r det �r ett s�dant uppenbart ljus case. Nu accelererar AI det, men �ven innan n�r det kommer till riktigt bra tekniska plattformar f�r matchning och s�, att det inte finns mer p� marknaden. Det har f�rv�nat mig genom �ren. [00:26:30] Skarborg: Ja, jag h�ller med. Jag vet inte riktigt varf�r. Jag inget bra svar p� det. Sen kan man ju s�ga typ s�h�r l�nge har har Ja, nej jag vet inte. Men det h�nder nu. Och vad �r [00:26:44] Gr�nstedt: det som h�nder? �r det AI som �r den stora acceleratorna av det h�r? Ja, [00:26:48] Skarborg: det skulle jag nog s�ga. Men den �r ju definitivt... Den ju g�ra om v�r bransch j�ttemycket. Och det som h�nder lite i v�r bransch kommer vara att �r inte s� l�tt att vara ett litet bolag med en m�nniska eller n�gra stycken som ska f�rs�ka p� n�got s�tt leverera n�gonting bra n�r det pl�tsligt blir en ganska stor f�rdel av att vara stor. Vi rekryterar ju sannolikt flest m�nniskor i Sverige bland toppbolagen i Sverige som rekryterar antal medarbetare per �r. Om vi har data fr�n alla de processerna som hj�lper v�ra kunder Att f� b�ttre beslutsunderlag f�r rekryteringar och vi kan h�ja validiteten i rekryteringar d�rf�r att liksom vi har en halv miljon m�nniskor som s�ker jobb f�r oss varje �r det �r klart att helt pl�tsligt s� size matters och om dessutom har just Academic Work och v�r grupp, vi lagt sju �r nu p� att b�rjade l�ngt innan man b�rjade prata om AI att strukturera v�r data och bygga en tech och data och processplattform i grunden som vi bygger all v�r teknik p� med liksom egentligen bara n�gra teser det ena �r typ att vad vi �n bygger nu s� m�ste vi kunna �ndra oss snabbt, nummer tv� data, vi m�ste ha full kontroll �ver datan f�r att kunna g�ra allt vi vill g�ra fram�ver med bland annat AI Och de som inte g�r det, de som s�tter sig lite mer, vilket de majoriteterna av bolagen som m�ste g�ra, kanske s�tter sig lite olika plattformar och f�rs�ker f� ihop den datan p� ett bra s�tt. Det �r sv�rt. Det blir inte riktigt lika bra. D� f�r du inte riktigt samma effektivitet i processer samma kvalitet i processer. Och det �r ju s� det g�r alla branscher. Det g�r lite olika snabbt. V�r bransch rekryteringsbranschen, har inte varit s� snabb h�r. Och jag har sv�rt att f�rst� varf�r. [00:28:57] Gr�nstedt: Jag t�nker, p� n�got vis s� �r ju att attrahera r�tt personer och egentligen i er bransch och i f�rm�gan att f�rutsp�. Framtida prestation i v�ldigt h�g utstr�ckning och g�ra det. T�nk att det skulle vara s� uppenbart merv�rd att bli mer scientific i dataprocessen f�r att f� h�vst�ng i datan precis som du �r ute p�. [00:29:23] Skarborg: Det �r verkligen det. Om du fr�gar rekryteringsf�retag eller bemanningsf�retag eller s� i Sverige eller Norden Europa folk som jobbar i de h�r bolagen vad �r core av det ni g�r? S� tror jag ganska f� skulle s�ga att det core av det vi g�r �r p� n�got s�tt att bed�ma framtida arbetsprestation. Vad svarar man ist�llet? Man s�ger att vi ska hj�lpa kunden hitta en person. De har ett behov. Det klart att de ett behov. Men vad �r er expertis? Vad �r ni bring to the table? Vi kan hitta antingen fler m�nniskor �n vad kunden kan g�ra sj�lv Eller snabbare d� kan man s�ga ocks� men ocks� typ att vi har b�ttre f�ruts�ttning att bed�ma vem som kommer prestera b�st i rollen och vi har ju liksom p� tal om det vi sa tidigare vi har ju lagt nu ganska m�nga �r och h�ller p� att rulla ut det as we speak som vi �r otroligt exalterade �ver s� h�r m�ste jag f� prata lite kort om det bara, men vi h�ller p� att rulla ut teknikst�d f�r att s�kerst�lla att vi i varenda process vi genomf�r och vi genomf�r 12 000 rekryteringar per �r varenda process s� kommer vi s�kerst�lla Att vi med hj�lp av teknikst�d s� att vi jobbar helt korrekt enligt forskningen f�r det finns ju forskning som visar exakt vilken data man ska plocka in f�r att f� den h�gsta prediction huruvida en person kommer att lyckas i en arbetsroll. S� det har vi teknikst�d f�r och sen samlar vi in data d� i de h�r processerna f�r att ocks� kunna tr�na v�r egen modell s� att �ver tid s� kommer vi dessutom vara b�ttre �n forskningen i att bed�ma framtida arbetsprestation. Det d�r �r s� kiklande Vi ju varit i den h�r branschen 25 �r och jag tycker det har varit sjukt sp�nnande. Vi har hela tiden liksom tagit nya steg och f�rs�kt bli b�ttre f�r v�ra kunder och utveckla v�r modell. Den h�r �r ju liksom f�r oss en potentiell game changer. Ja [00:31:28] Gr�nstedt: verkligen och det liknar ju p� m�nga s�tt det som l�kemedelsbolagen g�r igenom n�r de b�rjar f�, allts� du g�r ut fr�n fas 1 och fas 2 och b�rjar komma ut och nu testar vi det som vi ser p� pappret i teorin, testar vi verkligheten och vi f�r det som �r real world evidence och anv�nder real world evidence i ett fall f�r att faktiskt f�rb�ttra forskningen eller den applicerade delen av forskningen. [00:31:50] Skarborg: Ja f�r att f�rst� forskningen inom liksom, det finns ju mycket forskning runt predicting work performance som vi kallar det f�r. Vad �r det forskning? [00:31:59] Gr�nstedt: D� �r det typ personlighetsinventarier det �r s�tt att h�lla intervjuer, vad �r det mer liksom? [00:32:04] Skarborg: Ja allts� personality traits, s�h�r logiska tester, s�h�r det finns s�klart... Arbetslivserfarenheter men det �r ett g�ng olika datak�llor de tv� stora som p� n�got s�tt har st�rst validitetp�verkan det �r ju logiska tester och p� n�got s�tt personality traits s� personality traits det kommer ju fr�n det man kallar f�r big five d�r conscientiousness �r en s�n h�r samh�llsgrann p� svenska som man typiskt sett s�ger har ganska n�ra koppling till arbetsprestation big [00:32:40] Gr�nstedt: five �r bara public service announcement det �r introvert och extrovert i en skala du har conscientiousness som egentligen beskriver samh�llsgrannhet noggrannhet, f�rm�ga att slutf�ra uppgifter du har mer openness med nyfikenhet till nya tankar Vad har du med dig Tv� till. Det �r neuroticism som �r liksom k�nslom�ssig stabilitet eller instabilitet. Och sen s� �r n�gon till. Men den Big Five-modellen �r ju den som har h�gst validitet. Sen finns det ju massa andra, alla de h�r diskanalyserna men de verkar inte ha s� j�ttebra forskning [00:33:15] Skarborg: De kan man n�stan utsluta. Det �r det h�r. Och det som och det �r ingen s�d�r, det �r ingen i forskningen s� �r alla �verens. Allts� det �r supertydligt. Sen kan man i olika... N�r vi har satt ihop v�r tekniska modell s� har vi tittat p�, kan man s�ga jag tror det �r fem eller sex stora forskningsstudier som har funnits i v�rlden p� de h�r omr�dena. Och alla �r �verens om vilka som �r de viktigaste. Och sen s� blir validiteten lite olika i olika, men i princip d� s� �r det �nd� Det �r personality trace och det �r logiskt tester som har starkast koppling. Men det Men forskningen �r ganska generell. tv� �r s� har vi rekryterat ekonomiasistenter. Vi har s� mycket data p� just ekonomiasistenter. D� kan vi pl�tsligt skruva p� v�r modell s� vi vet lite mer personality traits m�ssigt och hur viktningen ska vara mellan de h�r olika kategorierna som finns. Det �r det som forskningen sakar idag. Vi kommer ju ha en feedback loop ocks� s� vi kan bed�ma faktiskt utfall av v�r rekryteringsprocess. Det �r det forskningen som har lite utmaningar med idag att f� in det p� ett bra s�tt Definitivt specifika roller. S� det �r v�ldigt sp�nnande att ta sig in p� det omr�det. Det h�r �r en grej som vi g�r nu men vi g�r fler saker inom omr�det. D�r helt pl�tsligt att vara stor och ha mycket data och kunna �ga din egen techavdelning d�r du kan skr�ddarsy processer exakt s� som du beh�ver g�ra f�r att f� den data du beh�ver ha. Och inte sitta fast i standardsystem som Salesforce och andra och f�rs�ka f� ihop data fr�n olika k�llor som g�r det lite olika. Det �r den v�rlden vi tassar in i nu och det syns inte s� mycket �n men de som f�r ihop de h�r fl�dena p� ett bra s�tt spolar vi fram fem �r s� �r det en dramatisk skillnad. [00:35:35] Gr�nstedt: Det �r fascinerande hur fler fler bolag... I k�rnan ocks� blir ju techbolag D�r data �r verkligen en... Jag tror att �r m�nga som, om man t�nker att lyssna skaran p� den h�r podden, i h�g utstr�ckning �r ledningsgruppsmedlemmar, men inte n�dv�ndigtvis i techbolag utan i bolag som de ser ut mest. S� det �r ganska m�nga som... F�r 5-10 �r sedan s� b�rjade det komma med business intelligence och data warehouses. Jag tror att m�nga upplevde... Att vi f�r inte riktigt h�vst�ng i k�rnaff�ren. Visst, vi kan ha b�ttre diskussioner i ledningsgruppen och h�rleda data, mer detalj i n�got SAP-system men �n s� l�nge s� har vi inte riktigt f�tt h�vst�ng i aff�ren av att vi har data och ordning p� data och s� leder det lite till konsekvens i att vi slutar investera i ordning i data f�r vi har inte en tydlig bild av vad ska vi med datan till. Vad blir v�r konkurrensf�rdel som konsekvens av datan Det �r fascinerande att ha en s�n tydlig path f�r hur blir vi konkurrenskraftiga som konsekvens av den f�rdel vi har, vilket i alla fall delvis �r storleken. [00:36:46] Skarborg: Ja, det �r storleken men sen �r det s� att det tar tid att bygga och f� saker och ting r�tt. F�r vi har ju byggt allt sj�lv. Allts� att bara bygga upp en techavdelning. Vi har ju en techavdelning med 30 utvecklare liksom. Och att f� till en bra techavdelning med r�tt m�nniskor, bra kultur. D�r man liksom p� n�got s�tt p� djupet ligger n�ra aff�ren. Jag var nog lite naiv runt det under de f�rsta �ren. Det tog l�ngre tid �n vi trodde. [00:37:18] Gr�nstedt: Vad var ett l�rdomar d�? Om man t�nker att fler ledningsgrupper kommer att se sina techteam v�xa. Vad kan du ge f�r r�d p� den v�gen? [00:37:28] Skarborg: Oj, bra fr�ga. Det �r ju liksom att... En del av det tycker jag i varje fall. Det �r ju liksom att bygga en... Det �r ingen skillnad p� ett s�tt utifr�n det jag sa tidigare med Clarity och Energy. V�r Clarity var ju v�ldigt oklar under l�ng tid f�r v�r techavdelning. Egentligen s� att s�ga, jag gick till min styrelse f�r sex �r sedan s� sa jag typ att det egentligen har gjort �r att vi har byggt techplattformar i botten och s� har vi byggt applikationer p� toppen. Lite som jag sa tidigare, det kommer ifr�n egentligen vi st�llde oss fr�gan f�r sex �r sedan men tror vi att utvecklingshastigheten kommer g� snabbare i framtiden? Ja, sj�lvklart. S� att vad vi �n v�ljer idag f�r system s� vet vi att vi kommer vilja ha n�got annorlunda sen. S� m�ste kunna byta saker. Okej hur lyckas vi med det d�? D� kan vi inte s�tta oss i stora monolith-system. Nu kanske Salesforce �r ett typiskt monolith men det �r ett stort j�vla system. Att s�tta dig i Salesforce Och tar det ur Salesforce eller tar det ut n�got annat, det tar en j�vla tid typiskt sett s� brukar man prata om att du har ett system jag tror de pratar om 7-10 �r det tar 3 �r innan du f�r effekt p� det och sen s� under 2 �r s� har du en liten sweet spot innan det �r out och sen s� lever du med det och sen ska du hitta en ny s� att du vill egentligen jobba det en [00:38:56] Gr�nstedt: dystopisk bild men det st�mmer v�l s�kert [00:38:59] Skarborg: allting �r ju s�dana bilder �r ju f�r att f�renkla men f�r oss tycker jag nog det st�mde r�tt v�l s� att det du egentligen vill g�ra det �r att du vill jobba med Du vill �ga din egen plattform, en techplattform s� att s�ga. Och s� vill du kunna ta in applikationer som p� n�got s�tt du snabbt kan byta ut. Och ha bra API och l�tt att g�ra. S� den v�gen har vi g�tt. S� vi sitter inte fast i n�got stort system. Utan om det finns en b�ttre l�sning ist�llet f�r Scryd, d� tar vi in den. Men vi byter inte n�got st�rre system. Eller om det finns en b�ttre l�sning f�r alla delar. S� hastighet �r v�ldigt viktigt idag. Om du inte har hastighet s� �r det v�ldigt jobbigt. S� att bygga en techmilj� d�r du kan ha h�g hastighet Och en techmilj� som promotar data p� n�got s�tt. Som hj�lper till att f� bra fl�den i data. Vi jobbar med n�got vi kallar f�r... Datamash kan man kanske kalla det. Men egentligen att f� decentraliserat �garskap av data och jobba med dataprodukter p� n�got s�tt f�r att inte landa i de h�r problemen som m�nga bolag g�r med att en rapport ser ut s�d�r och en rapport n�gon annanstans och samma sak ser ut s�d�r. Det blir en otydlighet. Den har vi levt l�nge med. M�nga bolag som lever med. Man har en centraliserad datainhet. Jag ska inte g� in p� det, men det �r liksom s� att tillbaka till min fr�ga V�rt problem var ju att vi, jag gick till styrelsen och sa att vi m�ste g� �t det h�r h�llet. Och jag vet inte hur l�ng tid det tar. Och jag vet inte hur mycket det kommer att kosta. Men kanske n�got av det h�r. Kanske n�got av det h�r. Antingen s� l�gger vi ett �r p� att g�ra en utredning hur vi ska g�ra det h�r och s� har vi ett mycket starkare beslutsunderlag som �nd� inte riktigt kommer att st�mma Och s� kostar pengar Eller s� k�r vi. Vi valde att k�ra. Och det har varit sina f�rdelar nack d�r. Det blev dyrare d� det tog l�ngre. Det blev mycket mycket b�ttre �n vad jag trodde. Men det var oklart i b�rjan. Och det kostar f�r mycket pengar. S� jag skulle jobbat mycket med McLarity runt vart vi �r p� v�g och vad vi f�rs�ker �stadkomma �n vad vi gjorde. Och sen �r det som alltid f� m�nniskor engagerade. Allts� Clarity �r en del. F�r de uppeh�rigt och engagerade. Clarity �r ena och energy �r den andra. Vi hade f�r m�nga som inte var det. Det blev konsekvenser. Och d� blev det ingen bra. Det [00:41:32] Gr�nstedt: �r en klassisk sm�rtsam grej att f� personer som kommer fr�n businessperspektivet att f�rst� tillr�ckligt mycket teknik f�r att kunna vara vettiga best�llare. Och vice versa att f� personer fr�n teknikh�llet att f�rst� och intressera sig tillr�ckligt mycket f�r aff�ren f�r att faktiskt bygga vettiga grejer. [00:41:48] Skarborg: Det �r j�ttesv�rt. Jag var inte en bra teknikbest�llare f�r sju �r sedan. Det l�r man sig l�ngs v�gen. Min stora fel har alltid varit det att jag vet att de som vi kommer sl�ss med om fem �r �r deras vd eller koncernchef Han eller hon �r ju liksom born in tech och AI p� ett annat s�tt �n vad jag �r. Hur t�vlar jag mot dem? Det [00:42:14] Gr�nstedt: �r fascinerande f�r alla tj�nstebolag och alla ledningsgrupper tror jag sitter lite grann med det som techbolagen egentligen har suttit med l�nge. Jag som driver techbolag s�, man �r ju konstant nerv�s �ver att det sitter ett g�ng grabbar i n�got garage n�gonstans och bygger den h�r produkten bara fundamentalt mycket smartare fr�n grunden f�r att de har en annan twist p� det. Eller f�rh�llande nu med AI s� liksom, vi bygger en strategiplattform och AI p�verkar det extremt mycket. Man lever ju med liksom n�gon constant fear av n�gon s� h�r lite bild av ett par grabbar i ett garage. Men det �r ju sp�nnande nu med alla tj�nstebolag nu n�r AI kommer att helt pl�tsligt s� blir det en r�dslan. Jag tror att det �r m�nga fler ledningsgrupper som sitter precis med den tj�nsten. Ja. Hur levererar, om v�r... Om v�rt v�rdebidrag vi prim�rt genererar via manuella timmar in i en process som g�r att f�rklara p� ett papper s� g�r det att tr�na en AI i det och d� �r det bara en tidsfr�ga s� vi m�ste p� ett helt annat s�tt disrupta oss sj�lva som kanske har varit en popul�r s�gning under tio �r men nu b�rjar den kanske bli mer och mer sann p� n�got vis. Ja, jag h�ller med. Hur g�r man det? Vissa bolag approcherar det som att man beh�ver n�stan n�gon skankwork-avdelning som har i uppdrag att disrupta oss sj�lva n�r vi s�tter den n�stan utanf�r v�r ordinarie organisation. S� man blir s� nedkladdad med att alltid har gjort s� h�r eller s� d�r kan man inte t�nka eller det g�r aldrig. Andra f�rs�ker ju mer g�ra strategiska satsningar, budget som projekt. Hur har ni approcherat just den tanken? [00:43:48] Skarborg: Nej men det vi har ju, jag vet inte om det �r en svar p� fr�gan, men en del av svaret handlar ju om att vi bygger upp kompetens internt. Att kunna liksom, ja den h�r tech-avdelningen jag pratar om som vi har byggt upp under �ren, vi hade ju inte det. Innan hade vi ju liksom, k�pte vi in allting p� stan liksom, off the shelf och vi hade n�gon support-g�ng liksom ungef�r som hade hand om det. Nu har vi ju liksom, nu har vi alla kompetenser inhouse. Det finns flera m�nniskor som kan AI. Mm. Som �r data scientist. Det finns liksom... Utveckla. Men du har hela spektrat s� helt pl�tsligt s� har du personer som kan st�lla r�tt fr�gor och som kan kravst�lla och som kan lugna mig ibland n�r jag ser n�gonting som jag k�nner, Jesus vad inneb�r det h�r f�r oss? F�r d� kan de f�rklara bakom vad det handlar om. S� jag tror att bygga upp ett techg�ng en techavdelning det hj�lper oss i varje fall v�ldigt mycket att kunna ta oss an framtiden. Sen sen �r det precis som du s�ger Man beh�ver bara f�rst� att allt s� h�r, en del av v�r, vi pratade om n�gra av v�ra big bets och en av dem handlar ju om att liksom n�got s�tt vi vill ju vara ledare inom v�r industri, inom tech och data och liksom allt som kan digitaliseras, allt som kan anv�ndas AI p� kommer anv�ndas AI p� och kommer liksom p� n�got s�tt d� justera om liksom f�r oss. Och vi m�ste ju bara leta efter dem, vi m�ste kartl�gga v�ra processer vi har en processplattform d�r liksom kartl�gger vi varenda process inom bolaget p� n�got s�tt och funderar �ver hur automatiserar vi de h�r och det kan du ju inte g�ra om du inte har en techg�ng inhouse p� n�got s�tt som g�r det. Du kan inte, det vi har gjort som jag �lskar det �r ju att vi har gjort under 25 �rs tid eller i varje fall 22 �rs tid. Tvingat att anpassa v�rt s�tt att arbeta efter ett system och nu har vi ju v�nt p� kuttningen och s� har sagt hur vill vi jobba och hur bygger vi d� systemet och det �r s�h�r det kommer bli bra p� l�ng sikt och det blir j�ttebra men man m�rker ju ocks� hur fast man �r i hur vi har jobbat men det var ju systemet som var s� och s� tror vi att det �r s� vi ska jobba n�r det inte �r s� vi ska jobba Det [00:46:25] Gr�nstedt: �r ganska f� som har f�rm�gan framf�rallt om man t�nker att vi har gjort det p� ett visst s�tt i tio �r, det �r ganska f� talanger som Naturligt har det i sig att verkligen ifr�gas�tta processen. Ja, [00:46:38] Skarborg: d� ska man nog inte jobba till processen eller till och med komma fr�n v�r bransch Utan d� ska man liksom vara en annan Och det tycker jag v�r teknikg�ng g�r j�ttebra. De fr�gar sig, men varf�r d�? Och det beh�ver vi g�ra mycket mer. [00:46:50] Gr�nstedt: Ja, det �r fascinerande. Jag vet att det �r m�nga... Om man t�nker s� h�r, vi har en ambiti�s AI-agenda kanske man t�nker d� som ledningsgrupp eller vi vill ha en ambiti�s AI-agenda. Och f�r storbolag s� �r det, jag tror att ni kommer att se en j�ttestyrka i att ni har investerat s� mycket i att kartl�gga processen F�r att ska du kunna verkligen automatisera n�gonting s� om du b�rjar med att rekrytera en AI-konsult och fr�ga den hur ser processen ut. Du beh�ver f�rklara processen med ord och det finns massa avvikelser och h�r p� lokalkontoret i V�ster�s g�r vi minst lite annorlunda. D� har du ju v�ldigt d�liga f�ruts�ttningar f�r att verkligen f� h�vst�ng ur AI. S� det d�r tror jag ocks� �r, om man t�nker p� att alla bolag nu ska igenom den h�r v�gen av AI. M�nga ser nog det som ett tekniskt projekt mycket vilket jag tror �r ett j�ttemisstag. Det �r n�stan minst ett tekniskt projekt. Det handlar extremt mycket om... M�nniskorna �r i tekniken p� n�got vis och processerna �r i tekniken. [00:47:46] Skarborg: Verkligen. Och det �r precis det du s�ger, det m�rker vi n�r v�r teknikg�ng s�tter sig ner med v�r aff�r, var den handlar om liksom. Och sen aff�ren s�ger bara men vi vill bara ha det d�r. Vi vill bara att �r fixat s� h�r, okej men och s� b�rjar teknikg�ngen st�lla fr�gor som men hur ser processen ut? Och vilka utmaningar vi har att f�rklara v�r egen process? Och framf�rallt varf�r? Varf�r? De flesta s�ger absolut, men s� �r det en massa delar men varf�r g�r vi det? Och m�rker man kvarlevor fr�n system eller andra saker. Men vad tror du d�? Fram�ver h�r nu? Jag t�nker AI, det ena �r ju liksom typ �r sky the limit hur l�ngt kommer vi kunna komma och vilken hastighet framf�rallt �r det som alltid �r lite l�skigt, hur snabbt g�r saker vad �r dina reflektioner runt det? [00:48:45] Gr�nstedt: Jag bryr mig lite grann p� vilket h�ll man tar det ifr�n dels ju mer ju b�de jag pratar och sj�lv l�r mig om AI s� blir jag ganska �vertygad om att i kontexten om en ledningsgrupp exempelvis s� �r det det f�rsta steget det �r att du m�ste tillbaka till det h�r med nyfikenhet du m�ste n�stan s�tta dig sj�lv i skolb�nken igen jag har m�rkt s� m�nga ledningsgrupper Det g�r n�stan inte att ha en aff�rsutvecklingsdiskussion om m�jligheterna kring AI om du inte f�rst faktiskt kan mer som brukare sj�lv. S� det var det f�rsta tipset och rent krasst jag har haft v�ldigt m�nga kunder som har guidat och myst in mot och sett hela ledningsgruppen i en 30 dagars upskilling. Allts� personerna och det �r inte f�r att ni ska hitta i den utbildningen att ni ska hitta er n�sta aff�rsid� men det g�r n�stan inte att ha diskussionerna utan det. [00:49:36] Skarborg: 30 dagars upskilling f�r ledningsgrupper i AI. Ja, exakt. Att [00:49:41] Gr�nstedt: g� igenom det s� att du blir riktigt duktig sj�lv p� att prompta s� att du, jag har en vi drog igenom hela v�rt bolag och nu �r vi �nd� ett techbolag och vi hade liksom ganska mycket AI. Kompetens redan men det �r ju att f� alla roller in i det f� finansavdelningen in i det, f� liksom X och Y-avdelningen in och bli riktigt uppt�ckt och prompta f�rst� vilka verktyg som finns f�rst� skillnader p� modellerna f�rst� framf�rallt i kontexten av ledningsgruppen hur kan vi anv�nda det h�r i beslutsprocesser jag kan ge ett exempel som jag gett p� en annan podd Vi skulle ha en stor diskussion om v�r pricing-strategi f�r v�rt bolag och inom SaaS-branschen s� SaaS-priser generellt prispressas i v�ldigt h�g utstr�ckning. Jag kan literally nothing on pricing f�r det �r inte min roll, jag �r produktgeist. Men ska jag sitta i den h�r ledningsgruppen s� beh�ver jag �nd� ha en vettig take p�. Och d� har jag spenderat kanske en timme p� att g�ra ett antal deep research-prompter p� hur har prisutvecklingen sett ut i v�r nisch av SaaS-branschen sen tv� �ren, vad skriver de stora Gartner, om prisutvecklingen fram�ver och bara g�ra svinbra beslutsunderlag f�r att sen ha en diskussion. Det �r en del av, om vi pratar om vad �r bra ledarskap, att komma f�rberedd in annars �r det s� l�tt att bara lita p� vad s�ljchefen s�ger och vi har ingen v�rde av att vi sitter h�r som grupp. S� hur p�verkar AI? Hur p�verkar Olika beslutsprocesser, det finns j�ttemycket bra grejer i att ifr�gas�tta biaser som ledningsgrupp. Vi har exempelvis i v�ra ledningsgruppsm�ten s� har vi transkriberare som lyssnar in. Och sen jag har varit en f�respr�kare av att vi ska ha en sur och butter AI-agent som utv�rderar beslutsprotokollet. Bara s� h�r, vad �r det ni borde prata om som ni inte pratar om? F�r jag har alltid en liten k�nsla eller en r�dsla av att i ledningsgruppen f�r vi har jobbat ganska l�nge tillsammans vi har jobbat tio �r tillsammans och k�nner varandra bra. Det blir snabbt en ryggdunkande k�nsla d�r vi alla t�nker v�ldigt lika. Det �r ganska farligt. Och s� har n�gon som bara ifr�gas�tter bias �r superv�rdefullt, ger mer kontext till saker d�r du saknar, okej ni pratar om pricing men ni helt missat usage-based-trenden som kommer j�ttestort h�r, s� ge en massa s�n kontext ocks�. [00:52:00] Skarborg: Hur v�l tycker du den fungerar? [00:52:02] Gr�nstedt: J�ttebra, fast jag tror att det som �r ovanligt f�r de som inte kommer och �r d� kanske mer AI-native eller kanske bara digital natives, �r en iterativ process. Det jag m�rker v�ldigt m�nga som kommer tillbaka och s�ger att testa det, jag tycker inte svaret var bra, det som det egentligen tycker jag fingret p�, det �r att du har st�llt en ganska d�lig fr�ga. Och det �r ganska sm�rtsamt f�r m�nga. Som s�ger, �r det... Jaha, var det jag som har fel Snarare �n datorn som har fel S� de som f�r v�ldigt lite v�rde av AI S� l�nge upplever jag snarare Att du kanske faktiskt m�ste spendera mer tid P� att s�tta dig in i vad det egentligen �r du fr�gar efter Ha en konversation St�lla fr�gor tillbaka, iterera F�r mig �r det liksom Det blir l�nga Fram tillbaka Det �r inte en fr�ga En s�n v�ldigt vanlig Fel t�nk tycker jag det �r att man s�tter m�nniska mot AI och s� t�nker man, nej men det h�r svaret jag fick fr�n AI det var s�mre �n vad jag skulle kunna g�ra men det �r inte r�tt j�mf�relse, du ska s�tta m�nniska mot m�nniska med AI och det inneb�r att du m�ste ocks� t�nka igenom var beh�ver jag aktivt vara med min erfarenhet, med min kunskap med min djupa full attention, uppm�rksamhet i den h�r processen och det tycker jag har varit djupt kreativt jag tycker att det fantastiskt f�r mig hj�lper det att tydligg�ra n�r jag slarvar med min tankeverksamhet Vad [00:53:31] Skarborg: t�nker du runt det? Jag �lskar ju Deep Search jag tycker den �r helt fantastisk eh Behov jag hade tidigare kanske att ta in n�gon typ av, vi har jobbat extremt lite med, men om man �nd� skulle k�nna ett behov till en lite s� h�r management, consulting d� k�nner jag typ s� h�r, nej inte l�ngre utan den ger mig v�ldigt mycket. [00:53:51] Gr�nstedt: J�tteforskningande jag hade Per Dien han �r superh�jdare p� KPMG en av globala partners som har varit 17 �r p� McKinsey som partner innan och nu �r han deras AI-lead f�r d�r �r det ju en bransch som verkligen om kunskap g�r sakta men s�kert mot gratis s� �r det ju det �r ju n�gra grejer som h�nder, det ena ju att det finns ju ett v�ldigt stort marknadssegment som aldrig har haft tillg�ng till den typen kunskap allts� det �r ju egentligen storbolagen att man f�r k�pa de h�r tj�nsterna s� dels �r det ju �ven om Vi kanske kan ta mindre pengar fr�n storbolagen f�r den h�r typen tj�nster s� kanske vi har en markant st�rre marknad s� vi kan leverera det p� billigare s�tt. Sen tror jag s� det blir n�gon typ av demokratisering av det s�. Sen s� tror jag det finns ju en s�gning att varje krona du investerar i teknik s� beh�ver du investera nio kronor i m�nniska runt tekniken och det tror jag fortfarande g�r att den branschen har ganska stort ber�ttigande f�r att det kanske blir mer av change management snarare �n att leverera liksom den... [00:54:51] Skarborg: F�r det vore ju, det tycker jag en bra po�ng liksom t�nk allts� om fokus blev lite mer att hj�lpa till just Change management, allts� implementation, allts� d�r n�gonstans d�r de typiskt har f�tt kanske mer kritik historiskt, och d�r just nu �r det sv�raste egentligen men och [00:55:10] Gr�nstedt: sen s� jag bygger ju strategimjukvara s� vi har alltid bara varit i sj�lva execution-delen allts� uppf�ljning som du pratade om tidigare att verkligen f� till den och f� tydlighet och liksom alla de h�r har ju helt pl�tsligt en m�jlighet att g� in till advice-delen fast 100% AI-baserat, s� det �r en j�ttem�jlighet som nu st�r inf�r massa SaaS-bolag liksom som inte har velat ha liksom Vi [00:55:33] Skarborg: har ju ett utbildningsf�retag inom v�r grupp som heter Brights, de g�r ju precis de jobbar med upskill och reskill bara inom tech-omr�det och som AI, tech etc. Utbildar s�v�l utvecklare i n�sta steg som liksom chefer och Jag tror inte vi har haft en aff�r d�r n�gon har sagt att vi ska utbilda hela v�r ledningsgrupp 30 dagar i AI. ska jag ge f�r tips till v�r vd? Hur ska de pitcha in det till bolag f�r att f�rst� att de borde k�pa den utbildningen av oss? [00:56:09] Gr�nstedt: var en superbra fr�ga. Jag tror att den g�r n�stan ner till en filosofisk fr�ga. Om jag sitter i en ledningsgrupp 2025 och AI-revolutionen bara sk�ljer igenom samh�llet. Om jag sitter p� kanten och t�nker att det h�r �r n�gon annans problem. Vad tar jag f�r ansvar som ledare d�? Den blir n�stan filosofisk. Den hj�lper inte dig att ber�kna n�r vi �r i aff�rsv�rde. Men p� riktigt, jag tror att vi �r lite d�r. Jag tror att man f�r n�stan komma ner till dig som individ. Hur �r du relevant om tio �r p� arbetsmarknaden? Jag tror att m�nga �r lite fast i att jag har mycket kompetens p� mitt CV. Mitt CV Som bygger p� en logik som var innan AI. S� jag �r paniskt r�dd att hela min source of authority h�ller p� att eroderas. Och s� blir jag paniskt r�dd att det blir n�stan lite skygglappar p� det. Att det h�r p�verkar inte mig, det h�r p�verkar inte mig, jag hoppas att det h�r kommer att passera. Men nu �r liksom under, om vi s�ger 55. S� det h�r kommer att p�verka dig ganska ordentligt. Det �r liksom, det �r l�ttare att keep up �n catch up p� n�got vis. [00:57:17] Skarborg: F�r jag tror nog ocks� lite s� att min upplevelse �r att det �r s� enormt f� som verkar liksom anamma, och inte bara en s�n enkel grej som deep search eller chat GPT, s� �r det s� enormt f� som anammar det fullt ut p� ett bra s�tt. Och jag tr�ffade en person h�r f�r tv�, tre veckor sedan som hon leder inom, de har en grupp med j�ttem�nga bolag inom gruppen Hon f�rs�ker liksom samordna AI inom den gruppen eller f�rst� vilka g�r bra saker vad kan vi ta fram till andra hon h�ra fr�n ganska m�nga platser ja visa mig ett AI case som ger mig ROI d� kan jag vara intresserad av att lyssna mer p� AI man �r d�r s� man �r n�stan skeptisk till AI och d� k�nner jag, hur �r det m�jligt d� har man ju inte hur �r det m�jligt jag [00:58:14] Gr�nstedt: tycker att �r j�ttefascinant jag tror att en av anledningarna till det �r att vi som m�nniskor �r ju extremt d�liga p� att f�rst� experimentiella kurvor s� verkligheten �r ju �ven f�r de bolag som �r AI first, jag utv�rderar dem h�r som leverant�r till oss hela dagarna och kollar ju p� supersp�nnande teknikplattformar men alla de �r ju liksom 6, 12, 18 m�nader gamla och det var p� 7 �r att bygga en bra teknikplattform det tar tid att bygga bra produkter s� ingen av, eller v�ldigt f� av de h�r plattformarna �r ju i dagsl�get s�rskilt bra just nu problemet �r om du t�nker dig att du har, s�g att du k�r igenom hela din ledningsgrupp med en s�n h�r 30 dagars uppskillingar s� tror jag att de f�rsta konsekvenserna d� kanske det �r sv�rare att m�ta ROI men det kan vara att du har, menar ta v�r ledningsgrupp d�, v�ra ledningsgruppsm�ten ledningsgruppsm�ten pr�glas av, vi har sjukt bra pre-reads nu, det hade vi inte f�rut Vad �r v�rdet av det? Vi har s� in i h�lskotta mycket b�ttre ledningsgruppsm�ten. Lite sv�rt att kvantifiera vad det kommer leda till f�r att det leder till olika typer av beslut som har pay-off-horisonter som �r mellan noll och 24 m�nader l�nga. Men jag tror att det �r v�ldigt v�rdefullt att ledningsgruppen har sjukt bra ledningsgruppsm�ten som �r mycket mer v�linformerade. S� s�g d� att du b�rjar p�, du kommer in och s� har du kanske ledningsgruppen och dina topp 50 chefer som helt pl�tsligt b�rjar f� vansinnigt mycket mer ur h�nderna. De b�rjar fortplanta sig. S� ta runt mig som person. Jag har ett femtontal specialiserade agenter p� olika delar av mitt fl�de. Det g�r att jag f�r 2-3 g�nger Jag mer ur h�nderna under en vecka. Och sen ska jag b�rja jobba med mitt team. [00:59:58] Skarborg: Vad dina b�sta agenter d�? [01:00:02] Gr�nstedt: Jag har en som �r i princip en managementkonsult. Som �r tr�nad p�... Dels min bok och liksom s� som jag ser p� v�rlden en j�kla massa grejer om v�r bransch bara liksom dumpa in i s�dana h�r custom GPT-er och den har som syfte att antingen generera beslutsunderlag eller utv�rdera ledningsgruppsm�tesprotokoll och skriva sammanfattningar fr�n ledningsgruppsm�ten. S� det �r en s�n agent som �r liksom sjukt v�rdefull. Sen har jag den h�r sur och butter-agenten som ifr�gas�tter som ofta hittar felt�nk innan de har b�rjat bli s�rskilt dyra. Det tycker jag �r v�ldigt v�rdefullt Sen m�nga f�r mig blir v�ldigt kontextuella in i... Faktiska arbetsuppgifter jag sitter v�ldigt mycket i olika typer av UX-m�ten, allts� hur ska vi designa v�r produkt och d�r �r det ju ocks� extremt v�rdefullt vad finns det f�r best practice runt den h�r specifika fr�gan, g� igenom konkurrentprodukter hur har de l�st samma grej liksom, s� d�r f�r man ju g� tillbaka v�ldigt mycket till liksom hur ser mitt arbete ut runt podden exempelvis just research f�resl�r alla fr�gor, skriver shown allts� hur mycket jag skulle aldrig ha tid att g�ra om jag inte hade liksom AI �verallt [01:01:15] Skarborg: Vi har liksom tusen personer typ internt som man egentligen vill och det �r v�ldigt varierat hur de jobbar med, om vi tar Chatt-GPT. Den typen av AI som �r at your fingertips. Som du inte beh�ver en teknikavdelning f�r att b�rja jobba med imorgon. Vi bygger in det i v�ra fl�den. Man vill ju uppmuntra som du s�ger. Man vill ju att alla v�ra medarbetare faktiskt b�rjar experimentera med det d�r. Experimentera med att prompta och f�rst� bakgrunden och det hela. [01:01:54] Gr�nstedt: En dynamik som �r extremt positiv som jag tror man underv�rderar �r. Det r�cker egentligen med sig att basen av era anst�llda gissar olika typer av rekryterare. [01:02:04] Skarborg: S�ljare, rekryterare chefer. [01:02:07] Gr�nstedt: Ta rekryterare. Det �r en process i en massa olika steg och det handlar allt om hur vi g�r kandidatpresentationer till hur vi screenar CV en till. Och s� har du en av dina rekryterare som kommit p� det b�sta s�ttet att Konvertera CV och den data som vi har i Kandidatdatabanken till en kandidatpresentation till kund. Sen �r det redan en prompt. Den prompten det beh�vs ju bara att en kommer p� den prompten Sen kan du ju literally copy-pasta den till alla andra. S� det finns ju en viral inl�rning som kan bli j�kligt bra d�r. S� fort du f�r tillg�ng till den prompten s� �r precis lika bra. S� jag tror man beh�ver inte heller t�nka att alla beh�ver bli AI-evangelister men vi beh�ver t�nka hur exporterar vi outcome fr�n de AI-evangelister som vi lyckas konvertera? F�r de kommer man konvertera. [01:02:55] Skarborg: Absolut. Men ser du bolag som har lyckats v�ldigt bra med att f� alla att b�rja jobba med AI i organisationen Det som typ �r at your fingertips. Och vad har de gjort d�? [01:03:10] Gr�nstedt: Jag skulle s�ga att f�r stora bolag s� �r man inte d�r �n. Sen s� tror jag att man ska reflektera �ver V�ldigt m�nga, framf�rallt st�rre bolag �r ju v�ldigt r�dda f�r compliance security kring sin data. S� det m�nga som bara exempelvis har Copilot som betraktat fortfarande �r v�ldigt mycket s�mre �n de andra modellerna rent krasst. S� hur man som bolag investerar i antingen OpenAI eller hur man investerar i Gemini eller Claude eller vad det nu kan vara f�r n�gonting s� att tillg�ngligg�ra och det tror jag v�ldigt m�nga bolag just nu har. Ett ganska stort problem n�r det kommer just till privacy and security �r att det tillg�ngligg�r egentligen ingenting f�rutom Microsoft Copilot fr�n bolaget. Vilket g�r att de personer som experimenterar, experimenterar p� sina privata konton. S� d�r har du ett s� enormt stort data leak redan i slagsl�get som egentligen �r mycket st�rre. Jag tror att det finns lite ett s�nt h�r r�tt skynke av hur s�ker �r den h�r datan. Jag tror att den �r, s� l�nge du �r p� enterprise-licenserna s� �r den markant mer s�ker �n vad magk�nslan s�ger att den �r s�ker. F�r att det �r ju Google och OpenAI �verlevnadsfr�ga n�r det kommer till enterprise-marknaden. Sen f�r att svara lite mer direkt p� din fr�ga. Jag ser �n s� l�nge ingen av mina eller bolag som jag har insikt i som... P� storbolagsniv� har kommit dit �nnu. Nej. Jag g�r inte det. Mindre bolag, ja. [01:04:48] Skarborg: Och �garskap runt det h�r, ligger det typiskt sett i linje? Eller f�rs�ker man g�ra HR? Det stora [01:04:55] Gr�nstedt: problemet �r att man f�rs�ker delegera det som ett teknikprojekt. Det ska jag s�ga �r det enskilt st�rsta problemet. Om man vill g�rna p� IT. [01:05:02] Skarborg: Och vad b�r man g�ra, tycker du? [01:05:04] Gr�nstedt: Om man tar i ledningsgruppen exempelvis. Det �r l�tt att s�ga att IT-chefen ska vara ansvarig f�r v�r AI-agenda. Men jag tror inte att det m�ste vara... Antingen vi alla som kollektiv m�ste g�ra en resa tillsammans Eller jag som vd m�ste ta v�ldigt... Det som blir s� skevt n�r man ser det som en teknikfr�ga �r ocks� att du jagar... Det finns en f�rsta generation av v�rde som du �r sugen p� att h�mta, vilket �r egentligen tidsbesparing. Jag tror inte att det stora v�rdet av AI �r p� tidsbesparing. Ja, det kommer h�nda nu 0-12 m�nader att vi automatiserar processer och vi kan ha mindre kundsupport och vad det nu kan vara f�r n�gonting. Customer service, chatbotar och s�d�r. Jag tror att det stora v�rdet av AI �r innovation. Du kan f� s� fruktansv�rt mycket mer innovation ur ditt bolag om du anv�nder det r�tt. Ja, men det �r bra. Och sen saknar jag lite, de flesta k�nns lite f�rblindade �ver det som h�nder exakt h�r och nu. Jag saknar lite den h�r long vision. Hur p�verkar h�r, ni �r ett bolag d�r kultur �r enormt centralt. Hur p�verkar AI v�r kultur? Hur s�kerst�ller vi om tre �r, om vi kollar p� en rekryterares arbetsvardag, att det �r en genuinely nice place to be nu n�r jag �r AI-fierad �verallt Vad �r den storyn s�? [01:06:27] Skarborg: Nej precis, det �r en bra po�ng. Jag, s� h�r personligen s� tror jag liksom att bransch kommer vara j�ttesp�nnande ur det perspektivet att man kommer f� allts�, d�r vi kommer lite ifr�n �r ju liksom en relationsbransch den kommer bara bli mer genom att vi kommer eliminera s� mycket av det som �r annat �n relationer s� man kommer kunna l�gga mycket mer kraft energi p� det, f�r att liksom p� n�got s�tt f�nga upp allting annat. [01:06:56] Gr�nstedt: Men det d�r �r superintressant och d�, f�r det h�r har jag t�nkt en del p� de senaste 3-4 veckorna s� s�g att du �r ett i valfritt AI-implementeringscase som du g�r s� frig�r du 30% av tiden i n�gon process. Jag tror man som ledningsgrupp vill ha en v�ldigt tydlig tanke av vad g�r vi med de h�r 30 procenten? Och det du s�ger tycker jag �r superbra. Vi vill investera i relationen med kund av den 30 procent av tiden. Eller 20 procent av dem som frig�rs och sen s� 10 procent vill vi h�mta in p� sista raden. Men ha en v�ldigt tydlig tanke av den tiden som frig�rs. Vad ska den g� till? D�rf�r �r man ju v�ldigt [01:07:34] Skarborg: Det varierar mellan olika roller. Vissa roller f�r ju ut en s�n d�r effektivisering bara genom att den h�nder. D�rf�r att folk jobbar p�. Och det liksom och helt pl�tsligt s� kommer det ut och mer f�r de jobbar p� precis som de gjorde tidigare. Medan andra roller s� att s�ga Finns ju en risk att ingenting h�nder mer och att rollen f�r lite bekv�mare. [01:07:58] Gr�nstedt: Eller att du skruvar upp kvaliteten du levererar utan att egentligen f� en �terspegling i det priset du kan ta. [01:08:04] Skarborg: Ja, s� kan det ocks� vara. Men det �r en bra po�ng du s�ger. Att hitta en tydlig m�l n�r man implementerar det. Vi har lite olika saker vi driver nu inom AI-delen som vi ser ganska stora f�rb�ttringar hos oss. Och s� ska vi rulla ut det h�r nu. Och d� �r fr�gan hur snabbt vi g�r det. F�r vi vill ocks� kanske ha en kontrollgrupp och hur man m�ter. Inte s� l�tt och isolerat m�ta. Kanske det inte spelar n�gon roll. Kanske man t�nker bara om tv� �r s� kommer det bli f�rbannat mycket b�ttre utan att veta exakt vad som gav av. [01:08:42] Gr�nstedt: Men... Jag tror att vi �r i n�gon s�n h�r, f�r jag har ocks� h�rt det som du anekdotiskt ber�ttade om att show me the ROI och jag tror att att vi inte riktigt vill se n�gon ROI p� det och jag tror att det �r f�r att vi kollektivt �r trying to figure out var passar det bra, vad �r l�gt h�ngande frukt. Jag ser en viss f�rk�rlek fr�n vissa bolag att ta sin absolut trixigaste process, den vi aldrig har l�st och ska vi AI-fiera den. Jag tror att man g�r b�ttre i precis tv�rtom. Vad �r de tr�kiga vardagsprocesserna som ingen gillar att g�ra? [01:09:21] Skarborg: Dels det men sen tror jag som du sa, jag upplever ocks� att vet... Ja tr�kiga vardagsprocesserna ingen Det kr�vs en j�kla massa interaktion f�r att f� en modell att bli bra. Vi har jobbat med en modell nu i ett �rs tid. Nu b�rjar den bli bra. Och alla som var inne i modellen f�r ett �r sedan sa ju precis Det h�r funkar inte. Det �r inte bra. Det h�ller inte till lite h�jd. Nu b�rjar det bli en j�vla h�jd i det d�r. B�ttre �n vad vi g�r annars. Helt pl�tsligt blir det ett j�kla ROI och d� blir den d�r exponentiella som du pratade om och... Det tar tid. Man beh�ver ha resurser som jobbar med det �ver tid. T�lmodigt. [01:10:09] Gr�nstedt: Utmaningen p� en exponentiell kurva �r ju om du bara ligger ett steg bakom konkurrenterna s� �r det otroligt sv�rt att ta i kapp. Det �r helt pl�tsligt s� kommer det att ha. F�r det tar ju ganska l�ng tid att leverera en riktig 7 �r mer plattform och �ven om du hade vetat exakt hur du skulle g�ra och vara en grym teknikbest�llare fr�n start s� hade det s�kert tagit 3 �r i alla fall att bygga f�r det �r liksom komplexa grejer att bygga. Och detsamma kommer ju vara runt en AI-funktionalitet det kommer ju ta tid att bygga. Men helt pl�tsligt s� kommer det en huvudkonkurrent kommer med bara det h�r var en b�ttre produkt i marknaden. De kan leverera den 40% s� billigt, den g�r en b�ttre matchning. D� sitter man ju d�r med sk�ggar i brevl�dan. [01:10:48] Skarborg: Verkligen. [01:10:49] Gr�nstedt: S� fr�gan �r hur mycket har man r�d att inte g�ra det ocks�? Oavsett om man tycker att heroin �r otydlig nu. Vilken riskaptit har du f�r att bli omsprungen? [01:10:59] Skarborg: Nej, jag h�ller helt med. Ehm... Det �r s� sp�nnande Vi tycker Vi vill ju vara Absolut front line Av v�r business Vi har uttryckt oss lite Som du var inne p� tidigare Vi �r ett techbolag Bara r�kar befinna oss i bemannings- och rekryteringsbranschen Jag tror inget techbolag skulle kalla oss f�r ett techbolag Men vi kallar oss sj�lva Och vi Vi har sett v�ldigt lite Av v�ra konkurrenter Och s� har vi k�nt att Shit det vi h�ller p� att g�ra nu B�de det h�r med predicting work performance Som �r p� n�got s�tt en game changer The holy grail i v�r industri h�ller vi p� att f�r�ndra Men ocks� allting annat vi g�r F�r att g�ra det b�ttre f�r v�ra kunder Och v�ra konsulter och kandidater och medarbetare Alla de h�r grejerna vi g�r Och allt vi investerat i det h�r Vi tagit ett j�ttebett p� det h�r Man m�ste ocks� vara ganska stor Och ha tillr�ckligt mycket pengar f�r att g�ra det Och har vi k�nt oss Liksom Otroligt sp�nnande pirrigt och kul och vill k�nna lite sj�lvf�rtroende runt det hela. Det g�r vi fortsatt men vi har ju ingen aning vad som h�nder. Skulle andra titta p� oss externt ifr�n d� skulle de k�nna typ s�h�r, AV eller Academic Work s�h�r, ja nej det ser v�l helt okej ut, det inget speciellt med dem techm�ssigt. De har inte en clue vad vi h�ller p� att g�ra men vi har inte en clue vad de h�ller p� att g�ra och vi har inte en clue vad som andra bolagen som kommer underifr�n h�ller p� att g�ra och helt pl�tsligt s� �r det som du s�ger, helt pl�tsligt s� kommer vi dyka upp p� marknaden i �r i en annan kostym som kommer g�ra att v�ra kunder fattar shit vad bra, om tv� �r s� kommer v�ra kunder s�ga, potentiellt som vi hoppas varf�r ska jag jobba med n�gon annan �n Academic Work, om de kan med data visa f�r i v�r v�rld s� handlar det om att vi kan allts� g� fr�n att typiskt sett idag tv�, fem rekryteringar �r r�tt s� kan vi g� till fyra av fem rekryteringar som �r helt r�tt, och den femte �r ocks� bra men s� h�r, higher kivorekryteringar det �r mer en dubbelspr�k aff�rsv�rde �r enormt om vi med data kan visa att Det �r det vi g�r. Varf�r ska man g� med n�gon annan? Det �r game changer. Men vi har varit under huvuden i sju �r. Vi b�rjar komma ur huvudet. Men vi vet ju inte vad alla andra g�r. Det [01:13:22] Gr�nstedt: �r fascinerande f�r n�gonstans. Jag tror n�r man t�nker p� hur ska vi utveckla v�r aff�rsmodell med hj�lp av AI som konsekvens f�r att det �r s� sv�rt att �verblicka. S� jag tror en av de grejerna man v�ldigt l�tt missar i den diskussionen �r hur kommer v�ra kunders behov f�rflyttas som konsekvens av AI? De kommer inte att st� stilla heller. Nej. Det kan ju vara j�ttem�nga branscher som vi levererar n�gonting som fundamentalt �r helt AI-bart. S� det kanske �r s� att kunderna inser att det h�r kan man utveckla sj�lva. S� de st�r inte heller stilla. [01:13:59] Skarborg: Absolut. [01:14:01] Gr�nstedt: It's interesting time to be alive. [01:14:04] Skarborg: Ja det �r ju verkligen det. Men jag k�nde ocks� typ s�d�r att kommer ih�g att 98-2000 internet kom hype runt det d�r jag byggde ett bemanningsf�retag n�r mina barn fr�gade mig n�r internet kom vad fan gjorde du d� jag gjorde bemanningsrekryteringsf�retag det var liksom inget s�d�r jag missade det nu Jag �r s� j�vla glad. Hur mycket vi vinner p� det h�r eller hur l�ng tid det tar. Men jag �r s� j�vla glad att vara med p� AI-t�get. F�r det t�get �r s�... Det vill man inte missa. Och lite tillbaka [01:14:50] Gr�nstedt: till det som du pratade om tidigare kopplat till Big Five-modellen. En s�n sak som jag tror kommer vara viktigare f�r framtida chefsrekryteringar det �r ju skalan openness. F�r jag tror att tidigare som jag pratade mycket om conscientiousness som en v�ldigt predictor f�r performance. Jag tror att openness kommer vara en s�n din f�rm�ga och villighet och f�rk�rlek till att t�nka nya banor. Det jag kommer vara en s�n sak som verkligen pr�glar framg�ngsriktigheter. [01:15:13] Skarborg: Om fem �r kan du st�lla en fr�ga till mig igen. D� kommer jag ha data att visa f�r dig. Vilka roller d�r vi ser att openness... Beh�ver mycket openness. Det kommer du kunna ha data som visar. [01:15:23] Gr�nstedt: , tack s� j�ttemycket f�r att kom. Det h�r var j�tteforskningande. [01:15:25] Skarborg: Tack s� hemskt mycket. ? [01:15:27] Johan: Innan vi sl�pper varandra skulle jag vilja tacka dig f�r att du lyssnar p� den h�r podcasten Jag hoppas verkligen att den �r relevant f�r dig i din roll. Om s� �r fallet skulle jag vilja be dig om en tj�nst. Du f�r g�rna skicka den h�r podden just det h�r avsnittet till n�gon i ditt n�tverk som du tycker vore behj�lpt av att lyssna p� det. Dessutom �r det s� att den boken jag skrev som b�r samma namn som den h�r podden, The Execution Revolution, �r en bok som p� m�nga s�tt blir bara viktigare och viktigare f�r varje vecka. Hur g�r man systematiskt f�r att lyckas med det som �r absolut viktigast f�r dig i din roll? Den finns d�r b�cker finns. Tack f�r mig. ?