Prefer audio? Listen anywhere
Vi lämnar ett år bakom oss som präglats av "pilot-paralys" och en polariserad debatt mellan teknik-evangelister och skeptiker. Men 2025 var i själva verket en brygga – ett år där de teoretiska möjligheterna blev praktiska bevis i isolerade fickor av våra organisationer. Nu, när vi blickar in i 2026, räcker det inte längre att "titta på AI".
Det här är avsnittet där vi summerar lärdomarna från ett år av digital gyttjebrottning och stakar ut kursen för ett ledarskap som vågar vara både existentiellt mänskligt och operativt exekverande.
Det här är också en milstolpe för podden och för mig personligen: jag presenterar för första gången Christopher Bark som en officiell del av GRAIL. Tillsammans utforskar vi varför den största risken 2026 inte är att tekniken misslyckas, utan att vi som ledare misslyckas med att designa om våra liv och bolag från grunden.
Christopher Bark är en av mina närmaste vänner, men lika viktigt så är han en av de skarpaste affärsmännen jag känner när det kommer till att omsätta ny teknik i konkret marknadsvärde. Med en bakgrund av att ha byggt och skalat bolag från grunden, köpt och integrerat bolag på löpande band och ett decennium av strategisk försäljning och rådgivning i ryggen, kliver han nu in som ordförande i GRAIL med orden: ”Det här är den viktigaste satsningen jag kommer göra”.
🔥 Nyckelinsikter:
✅ Build Builders, inte bara användare
Den största strategiska missen 2026 är att utbilda sin personal i att "använda AI". Vi måste istället bygga Builders. Människor som förstår hur man arkitekterar flöden och skapar sina egna hävstänger. Hur skiftar man en hel företagskultur från passiva konsumenter till aktiva skapare?
✅ Chefen för 50+ agenter
Vi leder bägge två team av 50+ AI-agenter, vid sidan av vår ordinarie personal. Det har tvingat fram en insikt: agenter kräver inte mindre ledarskap, om nånting är det traditionella chefskapet ännu viktigare. Vad händer med din roll när du inte längre bara leder människor som gissar, utan agenter som gör exakt vad du säger – på gott och ont? Är du redo för det extrema ansvaret som följer med datoriserad exekvering?
✅ Omdefinitionen av intraprenörskap
I en värld där "vibe-coding" gör att vem som helst kan bygga en app på en eftermiddag, omdefinieras det traditionella intraprenörskapet. Det räcker inte längre att ha en idé. Du måste ha förmågan att bygga den. Vi diskuterar hur framtidens stjärnor inom stora organisationer odlas fram och vilka egenskaper som definierar dem.
✅ Nyfikenhet som din enda sanna ROI
Vi pratar ofta om avkastning på investerat kapital, men 2026 handlar allt om avkastning på investerad nyfikenhet. De ledare som vågar lämna sin kontext, misslyckas lärorikt med sina piloter och ständigt frågar "varför inte?", är de som kommer att äga marknaden. Har du råd att inte avsätta tid för att bara vara nyfiken?
✅ Från "Human in the Loop" till "Human With Intent"
När exekveringen blir gratis blir din avsikt det enda värdefulla som finns kvar. Vi utforskar det existentiella i att leda när maskinerna gör jobbet: Vad är din unika mänskliga substans värd i en automatiserad värld?
▶️ Lyssna på nyårsavsnittet för att staka ut din kurs mot 2026. Det är dags att sluta titta på bryggan och börja gå över den.
Read the full transcript
Undra om 2025 man tittar tillbaka var året mellan där saker började liksom pirra i folk. Man började göra lite små grejer, lite små piloter lite små grejer till att det faktiskt händer. Om det sedan är 26 eller 27 är ju liksom, man kan ju säkert vara 6, 12, 18 månader fel. Men det känns som en ganska robust brygga däremot.
Vad menar du med robust då?
tycker liksom inom, det är alltså alla kodexempel men inom liksom marknad kundsupport den här liksom klassiska casen, där har det ju byggts praktiska faktiska lösningar som faktiskt funkar. Men saknas ju på många andra ställen.
Gud ja. Och det menar jag att den är ganska robust. Alltså det finns interna exempel på många ställen. Som faktiskt är någonting. Som är någonting. Men det är inte riktigt där man vill vara, framförallt inte across alla avdelningar. Nej.
det är liksom, undra
om det är så man kommer titta på 2025. Ja för man har ju liksom väldigt tydliga exempel från it-miljön, mjukvaruutveckling, cloud-code, vibe-coding, hela det.
Du har väldigt tydliga exempel inom liksom content generation, marketing, sales, automation av olika slag. Och du har väldigt tydliga Exempel inom customer success och chatbotar. All of the rest är fortfarande ganska, ja men liksom, får se vad som händer. Ja, liksom och
man ser ju mycket tidiga försök jättebra uttryck, tidiga försök och borden borde jag det här, ett försök i vad det finns det borde gå och om man lyckas har man lyckats åtminstone inbringa lite entusias så finns det lite tappra försök någon enskild individ i varje team som vill göra
någonting men det är också svårt att skala från den enskilda individen har du det?
har du några i liksom ditt team som har varit de här evangelisterna eller har det varit du som har varit gyttjebrottarn längst fram?
Nej absolut jag som har
varit gyttjebrottarn också för andra avdelningar men jag sitter ju mitt i liksom go to market i den här världen där det finns mycket att göra så att det jag försökte göra är ju att överföra den entusiasmen på andra för att inom som du säger contentgenerering där finns ju massa saker att skapa så att det försöker jag liksom den vågen försöka nyttja så jag behöver inte gyttjebrottas där utan istället försöka gyttjebrottas i compliance eller gyttjebrottas i order to cash flödet eller gyttjebrottas i andra liksom utanför de här uppenbara exemplen för
att de är svårare och då är det någon som behöver Ta en för laget typ eller?
ja
men typ man behöver ju någon som är övertygad om att det här faktiskt funkar bra och kommer funka bra även om vi inte ser ett enda bevis ännu så det här kommer ske och Jag har lyssnat på en keynote av även Benedikt. Jag har lyssnat på den, den var jäkligt bra. Den var väldigt, väldigt bra. Han pratade ju mycket om att när internet kom så hade man ju fundamentalt andra bilder om vad det skulle bli än vad
det är idag.
Och det var väldigt många tekniker som inte sedan överlevde. Liksom WAP och allt det här vi nu växte upp med. Nej
men absolut, hur mycket som helst. Det gör en ju både, eller det gör en ganska trygg i att, det makes you sense. Det är mycket liksom use cases där man säger, ja det här är ju spännande. Men är det här är det här det AI faktiskt är på slutet?
Då är det ju inte så coolt som man drömmer om. Är det bara att generera en bra bild? Eller en lite bättre text? Eller Är det något helt annat? Och min övertygelse är att det är något helt annat. Men att vi bara inte har listat ut vad något helt annat är ännu. För många av områdena.
Nej, verkligen. Jag tror att det gäller ju för att komma dit.
För det som är skillnaden med en ren teknikfråga. Alltså internet exempelvis. Där det ju var väldigt mycket fokus på teknikfrågorna. I det här scenariot så är det så otroligt mycket fokus på jobbredesign. Och det tar väldigt mycket tid också. Så det är ju både en teknik som måste flytta sig i en takt Och implementeras och adopteras i en takt.
Men jag tror att de bolag som verkligen kommer vinna det här. Det är ju de som fundamentalt gör väldigt mycket omdesign av flöden. Från totalt scratch. Det hade ju varit intressant att se. Vad är egentligen playbooken för att omdesigna den typen av flöden? Jag lutar mig mycket mot... Det gänget av tänkare som ser att för varje en krona de investerar i teknik så behöver de investera nio kronor i människor.
Och jag tror att det vi ser just nu är att vi investerar nästan 80-90% av pengarna i de rena teknikfrågorna. Till it-konsulter eller till olika typer av månadskostnader. Och vi investerar något brutalt i människorna. Och gör inte det så strukturerat heller. Utan vi lutar oss mot de här evangelisterna som utbildar sig själva.
Men det är
också svårt. För vart någonstans tar man den investeringen i att göra om en process och ett arbetssätt för någonting som inte är definierat ännu? Det är ju lätt att optimera för automation, det betyder mycket om förstärkning och argumentation. Men för disruption, för faktiskt innovation, hur designar man om en process för något som inte har ett föreställt utfall?
Det är skitsvårt. Jag slits med det hela tiden. Hur ska vi designa om x, y, z på ett logiskt sätt som makes sense, cross-investering, cross-predictivt utfall. Och det bygger ju på övertygelser om att det här kommer bli mycket bättre än alternativet. Och orka hålla i det. Det kommer ju komma massa dikerkörningar däremellan.
Men... Det är inte lika förutsägbart bara. Nej
jag håller med. Det där är super-fascinerande. Jag tror att det som man är obekväm också kring som organisation som har levt i en sån här sakta förbättra förbättra logik ganska länge nu det är ju att runt mer riktig innovation så har du ju ganska hög failure rate.
Alltså that's just part of the game. Så allt den här tänker jag mycket på. Nu har ju den själva studien fått mycket kritik men det som kom i somras om att bara 5% av piloter visar positivt ROI och sådär. Part of the problem är ju att även success kommer vara liksom 40-50% misslyckande. That's the name of playing på något
helt med. Det ligger ju också i åter redesignen av organisationen och tankesättet där att hur får man in det som en acceptans och även lite kritik till evangelisterna som är så övertygade om att nästa projekt, nästa pilot är fundamentalt rätt. Man missar kanske den här ödmjukheten kring att vi måste våga göra fel ett antal gånger för att ge rätt.
Jag
tycker man letar mycket efter typ silver bullet. Att man tror att den här en-lösningen kommer nu helt magiskt Skapa trafiken in eller vad det nu kan vara.
Absolut. Samtidigt behöver man ju ibland vi pratar ju mycket om att vi behöver investera Eller låta de enkla vinsterna vara, driva någon typ av internt cashflow för den faktiska innovationen.
Och där tror jag att man som organisation behöver vara rätt smart. Alltså låt oss göra, vi förstår om man förstår att vi behöver göra någonting fundamentalt annorlunda. Och man vill tro på att det här, som många pratar om i värsta fall, bara är en helt ny teknik. Likt internet, likt smartphonen, likt persondatorer.
Vad menar du i värsta fall? Om det inte är så stort som alla hoppas på. Så om det inte är så stort som alla hoppas på, utan vi bara accepterar att det bara är ett nytt teknikskifte. Och allt som har skapat i tidigare teknikskiften. Om man accepterar det, och det är ju fin, det är ju tillräckligt mycket pengar Det är still en stor sak.
Så jag tror att man gör smart. Smart i att hitta Rätt enkla smarta vinster. För det finns det gott om, överallt. Och liksom, ta dem och nyttja den kraften energin entusiasmen som byggs av de individer som ser det här hända. Jag tror att där har man otroligt mycket att vinna. Och vad smart det är paketera de vinsterna som faktiska vinster för beviset för hur det här kan bli framåt.
Vad menar du med att paketera? Är det att gå in och stötta den typen av personer att i efterhand bygga ett business case? Är det ett exempel? Eller vad menar du med stötta? Det skulle kunna vara. Men
inte om man behöver bygga ett business case kring det. Man kanske behöver ta fram bevisen för vad det här har genererat.
Kanske mer än att bara lysa upp det som ett riktigt bra exempel.
För
det finns ju tillräckligt mycket lågt hängande frukt across en organisation på hundra femhundratusen personer Att du kan ju springa runt i lågt hängande frukt rätt länge. Ja. Och att lyfta fram de goda exemplen. Det är som vilken annan beteendeförändring som helst.
Det har ingenting med den här tekniken att göra. Men att se till att det blir en god känsla, god energi, så att man vågar ta steget. Alla har ju läst den här MIT-reporten. Även om den är felciterad. Men det man läser och tar till sig på rubriksnivå är att i 95% av fallen så funkar det
inte. Jag skrev en artikel, nu var inte det ett specifikt svar på just den studien Men jag tycker att en av de sakerna man missar också är temat kring den här artikeln Jag skrev, you're reading the wrong curve.
Så det kommer ju från Erik Brynjolfsson som jag träffade i podden. Stanford-professor som pekar på att runt den här typen av transformationer så har det ju en initial period. Då du gör all upskilling, all investering i teknik innan du faktiskt har sett din... Effekt förbättras och det är klart, utvärderar du piloter efter då tre månader, sex månader då kanske du är precis i den här punkten där vi har spenderat massa pengar men inte fått någon utfall ännu but that's the name of transformation på något vis så det är ju fortfarande, det är ju spännande vi kommer från kontexten och pratar om vad var egentligen 25? jag tror 25 för mig består utav dels väldigt mycket falska dikotomier alltså antingen de som säger att det här är bara bluff och båg och skriker bubbla hela tiden just nu på LinkedIn eller de som är de här techbros evangelisterna som tror att det här kommer att förändra Allt och jätteenkelt liksom.
Medan i verkligheten så tror jag att det är mycket, mycket mycket mer nyanserat än det och framförallt i kontexten av enterprise-implementationer. Stora processer, det finns mycket frågor om trust och credibilitet och du behöver helt plötsligt ta hänsyn till compliance, legal, GDPR som du inte behöver göra om du är den här soloprenören som mer startar upp.
men det kan jag verkligen hålla med om.
Det är liksom precis som allt annat som verkar ske nu så är väldigt polariserande. Du ska alltid ha en hot take på allt, det ska vara kontroversiellt det ska vara polariserande. Du ska ha en stark åsikt. Ibland tycker jag att, du introducerade mig till stoicism för snart tio år sedan tror jag.
Det
finns ju ett uttryck där att ibland så är det vettigt att inte ha så stark åsikt på saker.
Att ha en mer, om man tar lite perspektiv, att ha en mer nyanserad bild av det. Man är lite mer realistisk i vad som kommer möjliggöras på kort sikt. Du ser vi har lågt hängande frukt, vi har mycket snabba vinster i automationsspåret. Förstärkning finns också massa stora saker men det är klart att vilken innovationscykel som helst är ju J-formad.
Du lyfter på locket lite grann kopplat till att vi har känt varandra ett tag. Ja. Vad är ditt första minne av att vi träffades?
Mitt första minne? Det kan jag
för podden säga också. Det här är en av mina absolut bästa vänner. Kristoffer, välkommen. Tack. En bit in.
Som våra samtal brukar börja. Exakt. Bara kasta oss rakt in. Mitt första minne Johan det var väl vi hamnade ju i en butikkonsultfirma 2015 kanske? Ja. Då är det ju tio år sedan och ett halvår.
Ja. Coolt har inte jag tänkt på Det firade vi inte Men vi var ju på en otroligt rolig kickoff För vi började tävla med varandra I ett I ett bilrace Ja
det var ju fantastiskt
Det var ju hur kul som helst Runt innerstan i Stockholm fick jag Se din lösningsförmåga För du har väldigt mycket klura grejer vi skulle lösa Och tävlingsinstinkt Och det var ju Det är nog mitt första Jag tror också det var första gången vi träffades Ja
just det, vad kul
Och sen gjorde du en jäkligt spännande entreprenörsresa och där skildes ju våra professionella vägar lite grann. Berätta om din bakgrund och vad du gör idag.
men där skildes det lite. Jag tror att du har ju glidit in mer på produkt, teknik djupstrategi Och jag är förenklat gott om market och allt vad det innebär.
Det kan man ju välja disikera djup som helst. Men jag har ju lagt sista tio åren på att dels då grunda försöka skala, sedermera, sälja och hamna på köpsidan i SaaS-världen. Och det har varit en otroligt spännande resa. Och det man tog med sig från konsultvärlden kring arbetskapacitet, fokus de verktygen man tar sig an där har ju applicerat hos alla De här bolagen.
Jag tänker ibland på, hur hade den här kontexten sett ut i en AI-värld Vilken? Den resan som du gjorde då? Den resan, grunda boenden men även tillbaka till de tidiga åren på Reforce vi hade tillsammans. Alltså hela konsultleveransen är ju fundamentalt annorlunda. Både Erik Ringert lyssnade på din diskussion med Anders Mattsson på WCG.
Deras affärsmodell ställs om i grunden. Så även de tidiga ämnena kring analys, leverans, hela det paketet helt annorlunda. Men som bolagsgrundare och nu bolagsbyggare, hade man börjat AI först, då tror jag att spelplanen hade sett helt annorlunda ut. Det är
väl en jättebra övergång till den andra anledningen varför du sitter här.
Så du är ju person som har varit lite dold fram till nu, men i Grail. Jag tror att vi enades ganska tidigt kring fascinationen kring hur man ska bygga ett bolag. Om man verkligen gjorde det AI först. Vi har ju velat jobba med varandra, vi har varit ganska explicita med det under ett antal år. Och sen för två år sedan så började det bli lite mer skarpt.
Och sen så har vi studsat en herrans massa idéer som sen inte överlevde mellan varandra Och sen landade vi båda två kring att Grail hade varit en väldigt intressant utmaning Och nu börjar vi, vi har inte pratat jättemycket om vad Grail potentiellt kan bli. Further down the line, utan det börjar ju i en konsultlogikkostym eller en advisorykostym.
Vad ser du i relation till så som ett traditionellt advisorybolag är byggt? Vad är skillnaden när man bygger, eller nu när vi bygger Grail i en AI-first-värld? Ja men en
av de stora skillnaderna som jag tror på, det är ju förmåga att leverera relevans i hastighet och till pris. Och fördelen med att göra det här från grunden och inte ha en legacy-modell med sig, det att man inte behöver försvara gamla taxor, gamla strukturer, utan du kan leverera sjukt hög kvalitet, sjukt snabbt, sjukt professionellt till en marknad som tidigare inte haft råd med det.
Du har inte råd att ta in ett två-veckors-projekt för tio miljoner och hoppas att det löser något viktigt problem. Utan på temat som vi har pratat om tidigare, du kan ju till och med pilotera med en otroligt vass rådgivare för att säga, what's beyond this door and the next door? För att leveransmodellen ser helt annorlunda ut.
Det tror jag är
fundamentalt annorlunda. Gäller det bara ett konsultbolag? För det hade varit kul att ha den här frågan inte bara kopplat till Grail, utan även... Kring att starta bolag nu i slutet av 2025. Jag tror att...
stora skillnaden min erfarenhet av att starta bolag det har ju varit ett antal stycken och några gick det bra för och de andra finns inte längre av olika anledningar men man börjar ju alltid att göra allt själv och sen över tid så tar det här allt över allt det man tyckte var kul i sin gamla roll eller vadå?
i uppstarten av bolaget så gör du allt själv du är ju support du är all back office personal du är ekonomiavdelning du är hela säljavdelningen, du är leveransavdelningen du gör allt ja, jag känner igen med
det
ja, det förstår jag och skillnaden nu är att det som är tråkigt i det, det kan ju vara att hålla det längre för det går att automatisera det som är fint i det är att du inte behöver anställa den där personalen sen, tror jag när du bygger från grunden
utan
den du anställer sen är kanske något mer senior och övervakar den här funktionen och gör det Inte bara fyller en plats runt bordet, utan löser ett affärskritikproblem och bidrar med stort värde.
De första anställda oftast är ju, vi har haft diskussioner kring det här, du och jag, i ditt podcastande, att du behöver ju någon som fyller liksom, du gör ju all produktion själv, det är ju helt galet, det är inte om alla liksom förstår det. Du gör ju produktion själv, du har folk som stöttar dig men i grund och botten är det ju du som gör mycket av värdet här.
Fram till nu så har det varit hundra procent jag. Nu första gången
jag tar in en klippare vilket känns jätteskönt. Det
är ju helt sjukt och det har ju du byggt för att du förstår ju den här ekonomin i grunden. Och du har ju kunnat tagit det mycket längre, men den du nu tar in är ju mer senior än vad du har tagit Du har nog tagit in någon typ av person som bara löser problem, som du lämnar efter dig.
Nu är det ett tydligt värde, det är ett strategiskt beslut och du kommer ju frigöra massa tid från dig själv. Man bygger ju en AI-first leverans, men också intern förmåga att leverera med AI som bara Det är som att innan AI hade du aldrig byggt ett bolag med, om det är uppväxt i digitaliseringen hade du aldrig byggt den på analoga processer.
Du hade aldrig byggt den utan ett digitalt bokföringssystem där du får lite, lite, liksom, det är klart man hacksar runt i början. Det är ingen som börjar bygga med papper och penna.
Det som är spännande nu, och det gäller ju egentligen oavsett om du väljer att starta bolag, eller poddar, eller side hustles eller om du är en entreprenör som ska bygga upp en ny business line mot en kundgrupp vi inte haft råd att serva förut för att det har inte funnits unit economics för det.
Det har ju aldrig varit så låg tröskel att bara göra saker. Ta poddande, alltså det finns ju en anledning varför väldigt många poddar har ganska stora produktionsteam. För att du har behövt en ljudtekniker och en ljussättare, och en klippare. Och liksom, du har behövt massa saker, massa dyr programvara, Adobe Suites och vad det nu kan vara för någonting.
I mitt fall, och nu ska jag inte prata om liksom baksidan av podden, men det är ju två, tre program och lite kameror, så det är ju sub-10 000 spänn över ett år för att liksom faktiskt bygga en podd.
Du pratar ju mycket om att vissa saker känns nästan som fusk i en AI-värld. Men det jag försöker övertyga dem i min omgivning kring jag tror att det är samma sak som när man slutade gå till biblioteket och började använda internet och Google istället.
Det är klart att det känns som fusk. Jag pratar
med en del författare om det som sa att de är författare utifrån kontexten att de egentligen kommer från research-världen. Universitetsvärlden. De sa ju att när biblioteken började digitaliseras det var ju liksom deras main core skill att jag var bättre och snabbare än alla andra på att söka på de här diafilmerna På KB.
Mm. Och då försvann min main skill och så får man ju utvärdera vad ska då istället vara min komparativa fördel och det har jag tyckt varit väldigt spännande för mig själv också och jag har haft så mycket nytta genom det här säg två och ett halvt åren då den här transformationen verkligen skett i att hela tiden leka med modellen om jag hade oändligt med assistenter runt mig, vad hade de gjort för någonting?
Och det här går ju så exponentiellt snabbt, jag kommer ihåg när jag gjorde vår hemsida för Grail så räknade jag efter hur många agenter jag hade och då hade jag tror jag 36 eller 38 och det här är kanske 3-4 månader sedan, just nu har jag 65, så det liksom byggs ju på och det kommer ju mycket ifrån att nu har jag haft massa behov i Grail att göra säljmallar eller liksom jag har jobbat jättemycket för att jag tyckte det har varit intressant med typ image generation nu de senaste veckorna och liksom det här byggs ju bara ut och tänka sig då att Att man har ett team runt sig som i praktiken är, och då jobbar ju inte varje agent heltid men du har ändå ett ganska stort team runt dig om du börjar investera i infrastrukturen runt dig själv.
alla team om 65 personer så behöver man ju investera lite tid i hur ska jag arrangera dem och det är också mycket det vi pratar om med Grails kunder är ju så här hur ska du operera Operera i en...
Värld där det ser ut så här. Alltså hur är du en chef till 65 agenter?
Där många av de här agenterna också är typ som high potential nyanställda.
Ja, för de behöver ju tydliga instruktioner Exakt. De behöver en annan, det går inte att vara vag eller ja men svepande. Du behöver ju vara en väldigt duktig, jag håller på att säga ledare men det är faktiskt fel.
Det här är ju klassiskt chefskap. Vad är skillnaden? Ja men det är en jätteskillnad. Som ledare ska du vara inspirerande, du ska skapa energi hos folk, du ska få dem att bli sin bästa. Men för i det här fallet så måste du vara en bra chef. Du måste ge tydliga instruktioner, få en tydlig bild av vad du ska och vad den här uppgiften innebär.
Du behöver ju vara mer en liksom hierarkisk chef åt dina 65 agenter än vad du är. Och feedback också. Ja, väldigt upp på feedback. Så att i och sig, ledarskap då.
Och i detaljerna. Det är nog en av dem det är intressant när man kollar på hur har ens faktiska roll. Jag hade varit intresserad av att höra din reflektion över det också.
Hur har ens Faktiska roll? För vi gick ju båda lite vägen att från juniora personer då är man ju verkligen i detaljerna Jag gick en ganska traditionell chefsbana. Du gick en traditionell entreprenörsbana som ju också är en ledarbana. Och under de fem åren som var innan AI kom för mig så var ju mycket mina utvecklingspunkter handlade ju om att sluta vara the doer.
Var mer the enabler runt teamet. Få dem att prestera bra. Jag upplever att jag har gått tillbaka mer till att bli the doer. Vilket å ena sidan är att jag tycker det är väldigt kul. Men jag har inte tänkt på det riktigt tidigare. Jag är ju mycket mer i detaljerna nu än vad jag har varit de senaste åren.
Vad är din reflektion?
Dels håller jag med dig. Men det har gått två håll också. Å ena sidan så blir ju... Strategen som det var mer operativ. Det blir ännu mer operativ från det du pratade om att du tog dig ifrån. Det blir ännu mer i detaljerna Det blir mer av en utförare.
För många personer inklusive mig själv är det jäkligt spännande. Det kul att göra saker. Jag vet inte hur din erfarenhet, men jag har tröttnat ett tag på att vara enabler. Jag kommer för
långt från verkligheten på något vis. Ja,
man får någon självkris i vad kan jag helt plötsligt. Det verkar gå bra och jag får betalt och ryggdunkat men jag fotomkort gör ju inget.
Så jag blir väldigt glad nu när man får göra mycket saker. Så det är den ena vågen. Jag gör också mycket mer hands-on-grejer. Dels för att man ligger långt fram i tekniken så att man måste själv utforska och göra och visa vägen. Men det möjliggörs också. Jag kan ju göra, istället för att be någon annan göra det åt mig så kan jag ju göra saker.
Jag kan göra så sjukt mycket mer. Jag har verktygen agenterna. Tekniken gör det möjligt för mig att göra saker som förut låg ett, två led ifrån mig. Mm. Det är det ena hållet Det andra hållet är ju att helt plötsligt är strategin i den snabba förändringen vi lever i. Du hade den här diskussionen med...
Jonathan Brill. Att det kompressas, eller? Ja, att det kompressas. Och
att strategin lever ju i vardagen hos alla.
Det är ju väldigt spännande just nu. Hans poäng var ju att Jonathan Brill är en av de världens främsta futurister i lite kontext Hans poäng var att fram till kanske 00-talet så hade du strategy then execution och sen har de senaste 20 åren handlat om att du gör strategy execution, att det finns en överlapp mellan de här två.
Nu är hans poäng, jag vet inte riktigt hur den har landat hos mig på senaste, men hans poäng är ju att execution är så brutalt mycket snabbare än vad strategy någonsin kommer kunna vara så att du behöver göra execution then strategy och vad händer då med framförallt rollens seniorledare. Och det tycker jag är en väldigt spännande tanke men om man går mer in i det praktiska kring det så har jag nästan slutat tänka på det som strategi och mer ser det som vad är systematik Alltså.
Alltså systemtänkande och se hur saker och ting hänger ihop hur vi kan få hävstång så kanske mindre om vi tar Grail-kontexten då, kanske lite mindre fokus på de traditionella strategifrågorna i ett bolag. Alltså ideal customer profile och erbjudande och sådana bitar. Mer förstå, ja men ren praktiskt när vi nu gör den här agenten hur kan den ha hävstång över den här agenten Hur kan vi skapa assets hos den här kunden som alla andra Hur kunder kan få hävstång i?
Att det blir liksom mer hela tiden ett systemperspektiv på en ganska operativ fråga.
Ja, för att det som förut var human kapital och du utbildar en person blir ju nu en... Agent eller system och en liksom kontext där agenterna lever i. För du investerar ju i liksom humankapitalet som man byggde kultur och kunskap i väggarna.
Ja. Det blir ju nu en sån fysiska tillgångar för bolag. Och det är ju liksom, om det är det du menar så håller jag med dig. Nej men
det där är ju jättespännande. Så ta, vi har ju nu har vi liksom internt The Grail OS liksom som ju är vårt agentsystem som vi opererar med. Och det är ju intressant för att då har du ju ett antal liksom orkestreringsagenter som vet om vilka alla liksom, vilka är alla agenterna?
Vilka experter har vi tillgång till? Så det är ju dem som jag till vardags jobbar med liksom. Det är ju att tänka på som teamledare liksom. Och sen så säga att okej, men nu ska vi jobba med den här kunden och vi ska jobba med det är kontexten av en marknadsföringsgrej vi ska göra någonting på contentsidan.
Ja men då laddar den upp de agenterna och den kontexten runt den här kunden. Det som jag tycker är intressant, jag hade ett scenario ganska nyligen Där jag med en kund, vi skulle uppgradera, vi skulle göra en webbprodukt rent praktiskt. Och då har jag sedan tidigare haft ett antal webbdesigners som är agenter som jag använde när vi gjorde Grails hemsida.
Och sedan så har jag gjort ett antal andra saker med Loveable och där har jag ofta också haft agenter vid sidan av Loveable. Okej, då plockar jag in de här två agenterna och säger, här har du liksom ett grundskal som jag har tänkt tidigare. Nu är det den här kontexten som är slightly annorlunda, men börja med att tänka själv.
Jag beskriver vad jag ska göra nu. Du får så otroligt mycket hävstång av allt du har skapat tidigare. Vilket gör att speed av hur man kan lösa nästa nya fråga bara ökar.
Och det går ju att göra en koppling kring det vi precis pratade om där. För på samma sätt, om du kan ditt interna nätverk i ett traditionellt bolag med individuella experter, utpetade på olika kontor i världen eller i regionen På samma sätt som det går till dem för en enskild fråga.
Det bygger på individer, det bygger på att du har en intern kunskap om det här nätverket så kan du också få hävstång av individerna.
Det smidiga i det här är ju att när jag väl har gjort en ny två, tre agenter som gör någonting då berättar jag om att nu finns de här agenterna så berättar jag för liksom orkestrerarna och då så får hela nätverket effekten.
Ja. Och det är ju faktiskt jättehäftigt.
Jag tror att det har varit uppe för distinktion förut när vi pratade om viral inlärning och det är ju precis det. Ja Per Edvin var det. Ja. KPMG. Ja, det stämmer. Och du summerade det så väl men det var precis det jag menar att du skapar ju ett alltså det går från att det är humankapital som rör sig in och ut i bolaget och där du inte har det, det är ju ingen som dokumenterar vem som är expert överallt Nej.
Du kan ju omöjligen få viral inlärning. Du har några som är riktigt duktiga att Veta exakt vart den här kunskapen sitter och mycket av det är ju tyvärr odokumenterat dessutom. Så det sitter ju inte man säger att sitter i väggarna, men det gör det ju inte för så fort någon går ut så lämnar de ju det där hålet efter sig.
Verkligen. Men med en agentstruktur så kommer du ifrån det. Du bygger den här kontexten du investerar så istället för att det sitter i mitt huvud eller i ett dokument som ingen finner eller i ett team långt bort så bygger du ju liksom, du bygger strukturkapital och IP. Det
tar ganska lång tid att bygga upp det framförallt om man tänker att du inte är som i vårt fall en startup bolag.
Så att bygga upp den här typen utav det finns ju många inom AI-världen som pratar om att de som har jobbat i bolag som Grail ganska länge, det finns ju de som har kommit längre på vägen Vi har ett antal vad som känns som systerbolag fast på andra marknader som jag pratar jättemycket med. De säger ju att det absolut vanligaste som står i vägen för en snabb AI-transformation, det är att Framförallt då mid-size lite större bolag de har inte koll på sin egen process det finns en processkarta kanske att bäst men det är ingen som följer den processkartan ut och det finns tusen av-arter och det här tycker jag är himla intressant deras poäng var att du kan ganska effektivt med AI leverera en tjänst där du faktiskt kartlägger processer alltså du ringer upp med agenter och bara frågar hur gör du det här och så gör du det till allihela bolaget vi ska faktiskt testa det nu på en en kund här i januari vilket ska bli kul
Men tillbaka till core quest här. Vi pratar runt kring, vad är skillnaden av att driva ett bolag i den här tiden? Så du gjorde ju en entreprenörsresa först under hur länge var det innan ni faktiskt sålde ekosystemet Fem år. Fem år. De första fem åren vad tror du är skills som du lärde dig där som kommer vara precis lika relevant nu för att det är fundamentalt så har saker inte förändrats så mycket och vad är saker där vi behöver hitta även om det är kul och spännande och känns väldigt möjligt.
Men vi måste fundamentalt göra det på annorlunda sätt än vad vi gjorde det då.
Det finns ju några
core skills. Jag tror att core skills av nyfikenhet, arbetskapacitet, man behöver ju någon typ av, alltså på den humana sidan då, någon typ av generell förmåga. Men det tror jag att alla som lyssnar på den här podden, Johan, besitter.
Alla besitter de här core skillsen idag. Så jag tror att det är kanske till och med viktigare För att förstå vad tekniken innebär och förstå vad det möjliggör. För du kan ju klart ganska starta ett bolag idag utan Utan AI som fundament men det kommer ju bli snabbt omsprungna och det kommer inte alls kunna exekvera och det kommer vara fast på ruta ett länge så mycket liksom ganska traditionella saker
du
pratade om tillbaka till den här liksom 9 kronan för varje krona i teknik ska investeras i humankapital, den förståelsen kring att leda människor förståelsen kring vad är fundamentalt viktigt i det mellanmänskliga mötet för att kunna identifiera vilka processer som vi bör AI-fiera och vilka vi ska ha en människa som frontar mot kund, mot personal mot partners, mot leverantörer det är förståelser som man hade liksom mycket värde av i den gamla världen och som behöver översättas till det nya Det som jag ser är nytt det är ju att, eller vi kan översätta det jag nyss sa, det är att använda förståelsen kring vad som bör automatiseras, vad som bör digitaliseras eller AI-fieras för att förstärka den humana upplevelsen hos en sån värld.
Det tror jag är väldigt annorlunda. Det måste man verkligen förstå så att man inte automatiserar bort humankapitalet som ändå bör finnas. Det är ju, jag ser jättemycket case att man börjar i fel ände. Antingen så börjar man att automatisera bort kundkontakten av någon anledning. Det är ju för mig befängt hur man kan tänka att man ska ta bort kundkontakten förutom det som bara är när man inte behöver kundkontakt.
Det finns ju faktiskt jättebra exempel på chatbottar som löser snabba problem och slippa stå i en kö för att prata med dem. Det är ju jättebra exempel. Men däremot när du vill ha, om du har en rådgivande komponent av din försäljning eller i din kundsupport eller i din kundresa, och försöka automatisera bort det, det är ju jag har upplevt en massa gånger Man blir ju arg.
Man blir ju skogstokig. du har lyssnat på den här podden ett tag så vet du vad jag tycker om AI. Jag tycker att det är så sjukt spännande kring vad vi kommer kunna möjliggöra för affärsinnovationer både för företag och för oss som mänsklighet kring det. Men jag ser också hur mycket företagen kämpar. tror inte att utmaningen primärt är teknisk utan jag tror att den är mänsklig och den är till och med strategisk för dig som sitter i en ledningsgrupp.
I ledningsgrupper idag så förstår vi inte tekniken tillräckligt mycket. Och det handlar inte om att alla ska bli tekniker, utan det handlar om att vi måste förstå vad den här tekniken möjliggör för att kunna ha en riktig Affärsdiskussion en riktigt strategisk diskussion kring vårt bolag och hur vi ska frodas i den här nya verkligheten.
Så om jämför med en tidigare revolution exempelvis ta internetrevolutionen. Den stora förändringen för oss som samhälle det var ju inte när en bokaffär helt plötsligt fick en hemsida. Utan det var ju när vi hade byggt ut infrastrukturen för onlinebetalningar och då hade nya spelare som Amazon som totalt disruptade marknaden.
Det är det som vi saknar i dagsläget kopplat till AI. Hur kan vi göra saker som vi fundamentalt aldrig kunde göra förut? Och för att kunna ha den diskussionen så måste du som ledare förstå mer av tekniken. Och det är precis därför jag bygger Grail. Så min bakgrund är att jag har spenderat 15 år inom strategi och affärsutveckling och de senaste tre åren intensivt inom AI.
Jag gifter ihop de här två världarna och jag vill jobba med en vd i varje bransch som genuint vill ta det här stora steget Så det är det jag letar efter. Våren håller på att fylla på sig vilket är superspännande Grail har varit i liksom in the works i några månader nu så att jag har relativt mycket bokningar för våren men det finns fortfarande plats kvar.
Så if you're that guy or that girl som verkligen vill göra en dent i din marknad då vill jag prata med dig. Gå till grail.works så tar vi det därifrån. Nu går vi tillbaka till avsnittet.
kläckte för mig just den här idén av att Det finns ett otroligt price premium som är på väg att komma in på marknaden av mänsklig kontakt. I takt med att alla automatiserar bort sina kärnprocesser.
Eftersom du kommer mycket från sälj och marknad så logiken av antingen kan jag automatisera bort all kundkontakt Eller så kan jag automatisera bort allt runt en säljare. För att en säljare ska kunna gå från att träffa kund 30-40% av sin tid och resten sitta och skriva offerter och fylla i CRM-system.
Till att den här säljaren spenderar 80-90-95% av sin tid facetime med en kund. Och det är det vi optimerar för. Och dessutom på temat kvaliteter.
Med högre kvalitet, bättre förberedd, har mer kontext kring kunden, kring kundens värld, förstår ens interna produkter bättre. Men det är precis så, det är ett jättepremium på kvalitativ kontakt, kvalitativ facetime mellan människor.
Det
här spännande också i varumärkespositionering, för jag tror att det är ganska många varumärken som kommer efter 25 eller kanske efter 26 se att vi tog för stora varumärkesrisker med hur vi gjorde vår externa kommunikation för AI-fierad för snabbt. För jag tror, lite att rulla ut den här och kanske lite som varning till publiken också.
Så när du gör, om du säger att du kanske publicerar ett nyhetsbrev eller ett blogginlägg eller LinkedIn-feed eller vad det nu kan vara för någonting. Så du uppgraderar din existerande manuella skrivning in med agenter som gör det. Och så ser du, när du bara jämför din text med den texten Som AI genererar en gång, så ser det ganska mycket bättre ut.
Sen märker man ganska snabbt två saker. Det ena man märker är att, Vår text som vi genererar med AI kommer låta otroligt likadan. Och det märker du inte förrän du kanske har tio nyhetsbrev under västen. Men du börjar se att de här formuleringarna har vi nu haft i alla våra nyhetsbrev de senaste tio gångerna.
Och det andra är att den här kommunikationen ser identisk ut mot alla andra på marknaden. För alla använder samma verktyg och gör det ganska baseline. Jag tror att kommer finnas framförallt kopplat till kommunikation exempelvis Det finns en jättebra anledning att fundera supermycket på hur promtar jag tonalitet för att inte låta som alla andra.
Och våga vara mer personlig.
Det man
märker med mycket text som du säger är att det saknar ju liv. Det finns inget liv bakom bokstäverna, det finns inget liv bakom formuleringarna. Alltså det är som att försöka hitta någon analogi. Man kan ju se på en tavla eller på en väggfärg Att det saknas liv. Det är något som känns...
Det är uppretningar. Det är fejkad verklighet
Mm.
Och det måste man ju komma ifrån Jag tror det kommer nog från
två håll Jag tror att det ena är att det saknas Den här intangible liv Och det andra är att det saknas Intellektuellt djup Så du har inte tänkt så mycket själv För att man blir så lockad av Kan jag göra klart det här nyhetsbrevet på fem minuter
Så snabbt som möjligt och stoppa nästa och nästa Men finns ju också lösningar för det Med dina 65 agenter kan du ju skapa agenter Som ser till att man får in sådana perspektiv Och när man designar en process kring agenter Så ser man ju till att det finns en För att använda ett Väl arbetat uttryck En human in the loop på rätt ställen Som etablerar det här livet I texten om vi bara pratar text Vilket är ett simpelt case Men enkelt att förstå För många inom inte minst Marknadsföring otroligt viktigt Men där man ser ju Exempel på alla medium Hur det bara överflödar Av platt Livlös content Och det är baksidan Såfår inte vara rädd för jag tror att det är en större risk att inte göra någonting än att göra fel.
Vi pratade ju om det tidigare. Gud vad tacksam vi är att AI kom in ungefär så här dags i. Det var ju egentligen din poäng kan jag se Ja nej
absolut. Vi har pratat om det otroligt mycket. Tänk att AI kommer in i en tid där man har ackumulerat tillräckligt mycket kunskap För att ha en seniornivå och faktiskt kunna rådgiva i den gamla världen.
Samtidigt som vi... Vi har hela karriären kvar. Ja. Det är ju en perfekt tajning. Ibland kan jag känna de som kommer ut nu och bara har spelplanen av att AI är modellen från start. Kanske missar en del av det här grindet som man gjorde långa nätter, tidiga månader, helger, whatever. Och de som har lite för lite kvar kan ibland se att det duckar.
De tänker att det ändå inte kommer att touchas av det. Vilket jag tror är helt fel. Jag tror att vi har ju handlat i en position tack vare mycket blod svett och tårar som gör att man har en unik förmåga att applicera det här på ett eftertänksamt sätt. Så att det blir, tillbaka till uttrycket, så att det blir livfullt det blir mänskligt, men otroligt AI-förstärkt.
Och jag tycker det du beskrev, precis som din process, jag hoppas att det är, för mig är det väldigt konkret. Sen är det mycket av det här som är även för mig komplex för att jag sitter inte i exakt det problemet varje dag och skriver långformatartiklar. Man behöver ju förstå det här teamet.
Man behöver översätta det hela tiden till okej but how does this make sense till min process?
Och om man ska dekonstruera Lite grann mer till beståndsdelarna, så Och så här först måste man med sin mänskliga kapacitet lägga mer tid än vad jag tror man är van vid på att definiera Vad är det egentligen jag vill åstadkomma för någonting? Vad är problemet jag vill lösa? Vad är the delight som jag vill skapa åt mina kunder?
Hur ser processen ut? Var är den dyr Var är den tråkig, smärtsam, går fel? Spenderar ganska mycket tid på liksom the initial brief. Jag brukar ofta skriva kanske två A4-sidor som starten av en chatt. Alltså där spenderar jag verkligen verkligen tid. Sen så går det till en fas där det handlar om, men hur kan jag bygga på whatever process jag har med djupare kunskap Typ research, rapporter, liksom det är enkelt att förstå i kontexten av att skriva en artikel.
Men det är exakt samma sak, jag håller på att preppa till ett kundmöte. Få in mer kontext kring vad händer i deras marknad. Eller jag håller på att förbereda en ledningsgruppsfråga. Okej vad finns skrivet här? Det är en av de stora stora fördelarna. Jag ber den kolla på, det finns ju så många Du vet, icke-kända MIT-professorer som faktiskt har tänkt på det här tidigare.
Som bara inte har nått TEDx-scenen ännu så du känner inte till det. Men bara be om en fas av att lägga på mer kunskap. Sen kommer det, den fasen som ofta kan vara svårast för kunderna En AI att göra själv hur går vi från så här mycket kunskap den är ju grym på att bygga ut kunskap men hur kommer vi ner till det som verkligen spelar roll och där tycker jag det finns lite två sätt att göra det det ena sättet är ju, där måste du in med din kunskap, okej utifrån det här, vad är det som egentligen är relevant eller så bygger du upp agenter som har väldigt specifika sätt att se på världen och jag vet att du byggde ju en agent som var liksom en Kristoffer-klon som skulle kolla på transkript från möten i ditt team där du inte var med tyckte jag var ett jättebra exempel på så här, men här är ett specifikt sätt att se på världen, du kände att du återkom ofta med samma typ av feedback till ditt team liksom och sen så är det ju någon som polerar outputen, hur ska det här se ut då när det presenteras för en kund eller för en läsare eller vad det nu kan vara för någonting
det är ju superintressant, men du löste någonting tidigt där, det vill säga att man behöver Ändra sin approach till problem och framförallt med lite erfarenhet för med erfarenhet kommer ju en slutledningsförmåga så att man ganska snabbt hamnar hyfsat rätt, i alla fall min känsla av ett ganska traditionellt beslutsfattande i områden man kan det går rätt snabbt att gå på
lösning Det
finns ju någonting
som kallas för expertfällande också som jäkligt intressant och liknar
så här jag vill göra med beslutsfattande, det liknar ju liksom om man har konsumerat Text, podcast historier om hur Amazon är opererat på strategisk nivå så kommer det ju av jävligt mycket pre-reads Det är väldigt mycket pre-reads inför varje diskussion, inför varje möte.
Man sitter till och med i möten och pre-readar för att man vet att det är ingen som pre-readar innan mötena, utan man låtsas ha gjort det. Och det du beskriver kring hur processen ser annorlunda ut liksom, det ser mycket parallell utkring. Du säger att behöver lägga lite mer tid up front innan du går på lösning, men effekten av att du lägger lite mer tid up front blir en fundamentalt mycket bättre lösning och det kommer snabbare till det resultatet.
Så att det krävs en bit av beteendeförändring för den enskilda individen också, inte bara processen, inte bara organisatoriskt, utan den enskilda individen. Och hur det här ser ut i en ledningsgrupp där alla agerar så, det är ju inte 2x bättre kvalitet i diskussionerna. Det är ju 10x bättre kvalitet. För att alla kommer mer förberedda de har tänkt till, de har blivit utmanade av sina agenter och de kommer in med en liksom, en klar, kanske inte klar bild av vart man ska, men man är i alla fall Förberedd sig på en helt annan nivå.
Och liksom analogin kring den här Christoffern som var med mötena som inte hann Går jag att återspela där också? Vilken vd hade inte velat vara med I avdelningsmötena Och haft en tone of voice In där En förmåga att ställa frågor In i möten och inte delta i Jag vet att i den ledningsgruppen du kommer ifrån Så hade ni exakt den förmågan Som ändrade, eller bara ställde frågorna som inte ställdes Som förstod vilka frågor Har vi nu missat för att vi klippade Det är bara En grupp av inbörsbundan här I just den här frågan Och ingen har ett contrarian perspektiv Och det inte Det är ju sällan nyttigt att det inte finns en små
Nej jag tror att det är så mycket intressant som går att dyka ner i här.
Men jag tror, du sa tidigare att förmågor som nyfikenhet och förmåga att ställa frågor, det tror jag är två. Om man liksom ska kolla på var någonstans ska jag med mina mänskliga egenskaper försöka odla mig själv för att få bättre förutsättningar att lyckas i min karriär 2025 och framåt. Jag tror att det är två områden där det finns otroligt mycket return on investment på humankapitalet.
Så din förmåga att ställa frågor som inte kommer från en confirmation bias-perspektiv, att du liksom bara vill fördjupa vad du redan tycker. Det är ganska ofarligt på ett nice sätt, tycker jag, att jobba med agenter. Du kan göra all of the failures in private. För det har ju traditionellt varit ganska jobbigt.
En ledningsgrupp, att ha en contrarian. Det tar mycket tid i anspråk att ha någon som är motsträvsvalsen. Den personen hamnar ganska ofta nästan i personattacker från resten av gruppen som tycker att den är jättejobbig. Att det här med förmågan att ställa öppna frågor, det jag hade... Och Söderström författare som skrev om nyfikenhet i en organisatorisk kontext, tror att han hade 80% av frågor som ställs i ett bolag är inte öppna frågor, utan de är ledande frågor för att konfirmera den åsikten som kulturen redan har.
Så förmågan att vara mycket mer, tillföra kontext som faktiskt fördjupar på riktigt, det är sån unlock och helt plötsligt mycket mer möjligt. Men du måste också designa lite medvetet för det. Du måste faktiskt be om det. Ha en agent som har till syfte att slå hål på exempelvis. Ja,
och dessutom så är ju agenten utan agenda.
Det finns ju ingen dådagenta hos agenten. Det
beror lite grann på. Den har ju ofta en agenda, att please you. Och det tror jag man måste vara medveten om, att där måste man kontrollera Som grund, ja. Men om
agenten är orkestrerad på ett sätt som att den deltar i rummet med en annan åsikt med öppna frågor, då har du ju ingen agenda.
Och jag menar att man behöver ju inte vara skeptisk kring, man behöver ju såklart vara tekniskt skeptisk kring allt, och ifrågasätta alla frågor, även om gångerna man blir själv ifrågasatt, såklart. Men man behöver ju inte lägga in någon grund av skeptism i varför. Hur lyfter Johan fram den här frågan just nu?
Vad finns det... För hoppningsvis är ju de flesta ledningsgrupperna bestående av personer med högt förtroende mellan varandra. Men någonstans liksom, det finns ju personliga agender där bakom också. Men
det vi märkte i ledningsgruppen som blev himla bra, alltså den ledningsgruppen jag kommer från på Howie, det är ju ofta om någon anledning, så på personalitetsnivå, så den här personen som är mer skeptisk den är nästan alltid bara en nej-sägare av personlighetstyp Det är en person som ser mer risker kanske mer analytisk sådär.
Men det är också en av anledningarna till varför det blir en lite jobbig person. För den lyfter sig bara nej till saker, den kommer inte med en lösning utan den sitter med armarna i kors. Och sen får alla andra ta ansvar för lösningen. Det du kan designa de här agenterna för är ju nej. Men här skulle det vara tre stycken alternativa sätt som ni faktiskt kan hantera det här problemet.
Och då blir det helt plötsligt en mycket bättre diskussion. Ja.
Du kombinerar ett par personers förmågor igen Exakt. De båda har ett annat perspektiv men också är lösningsorienterade Exakt är lösningsorienterad i en kombi man nästan naiv. Ja. Att man bara tar vilket problem som helst och hittar en lösning snabbt.
Ja. Det är ju en... Person i rummet man tycker om att umgås kring Det kommer med en lösning Och å andra sidan kanske inte är det bästa lösningen Eller ens den frågan man borde ha svarat på Har man faktiskt inte ens tänkt på Det är en spännande kombination av Nej-sägare och lösningsperson I ett
Men Tillbaka till den här resan för dig med Grail Jag tänker att Nu är det första gången för mig som jag verkligen är Utpräglat entreprenör Du har varit i den resan förut Jag ser framför mig att alla entreprenörsresor Gör man ju både med hjärna och hjärta Om man pratar om hjärtafrågorna För dig med Grail Vad är det som känns Så spännande och lockande Att det här måste bara göras att
det är två saker
Framförallt
Det
ena är att vi är inne För
mig Åtminstone
Kanske för
Det största skiftet Ever Att Inte aktivt Delta i det Är ju Slarvigt Det är Fel.
Någonstans.
Det är ju liksom en känslig själ och hjärta när jag säger det.
Att
inte vara med på det här tåget väldigt aktivt är det finns inte någonstans. Det måste ske. Att få delta och tillgängliggöra tekniken för andra organisationer, för andra personer, är också ett sätt att sprida det här snabbare än vad det hade gjort annars.
Jag
tror att det som är kul i en konsult och en rådgivarroll är ju att din impact sprids på ett sätt som är större än ditt egna bolag. Du får liksom inte bara insikter från andra håll, men du får också din impact liksom magnifierad. Det är en stor del. Det andra är ju av en blandning av rädsla och förtjusning.
Dels på ett personligt plan. Hur Hur ser jag till att jag är framtidssäkrad i i den värld vi ska in i? Hur ser jag till att inte bli helt irrelevant om två, två tre eller fem år? När det nu liksom blir hyperaktivt. Och för, vi är ju småbarnsföräldrar båda två. Vi är väl på väg ut ur den åldern. De kliver in i, som jag också vill se till att kunna, inte kontrollera men i alla fall ha kontroll över.
Förstå vad det innebär. Och är inte ens en fråga det är liksom en självklarhet jag behöver spendera mycket tid kraft energi och resurser i det här området varför rådgivning det svarade jag på nyss men jag tror också att det finns en extrapolering kring vad det här bolaget kan bli över tid det är ju så mycket kunskap som byggs och vi pratade nyss om humankapital och processer och struktur och IP som går att återanvända i framtiden så jag är övertygad att från Grails leveranser kommer det komma ut produkter i nischade områden som i sig är värdefulla nog att spinna av bolag i, det jag helt övertygad om av de här tidiga embryona och de kundleveranserna som hittills har gjorts det värde som har levererats är ju otroligt att det inte skulle finnas en produkt som löste det problemet det makes ju ingen sense
där tror jag att ligger vad känner du själv?
Jag håller med om din fråga nummer
ett jag tror för andra gången i mitt liv så blev det den här passionen som jag inte kunde sluta tänka på och den var helt plötsligt förstörd när det hände, det var när vi började jobba på ReForce ihop. Så då var det på det här helt underbara men också slightly exhausting sättet allkonsumerande spännande, roligt, lärde mig mycket och då gjorde jag det inom kontexten av ett bolag och min AI-väg har ju varit väldigt mycket, jag har gått en kurs i övrigt så allting har ju varit self-learned och experimenterande och liksom tidiga morgnar, helger kvällar för att jag couldn't stop. tror aldrig varit professionellt och som person i en period av så mycket utveckling och lärande och man kan ju så otroligt snabbt bli ganska duktig på saker så jag har aldrig egentligen, förutom när jag tog ECDL-körkort på gymnasiet för liksom 20 år sedan så har jag inte byggt en hemsida sedan dess men helt plötsligt så är det doable.
Jag kan bygga en supersnygg hemsida till Grail över två dagar och det är ju, Ett av hundra exempel. Jag är ganska artistisk lagd och tycker att visuella är viktigt. Att jobba med image generation de senaste två-tre veckorna har varit bara förtjusande intellektuellt. Och att då bygga ett bolag som tvingar mig in i en massa olika tekniker För jag är ganska nyfiken brett.
Jag är liksom inte så selektiv i vad jag är nyfiken på. Och få kunna livnära mig ganska nära min nyfikenhet. Det har varit en stor anledning. Jag
tror att ordet besatthet är...
Kanske den viktigaste delen i en entreprenörsresa.
jag tror för
att bli framgångsrik som entreprenör.
Ja. Det är ju inte per se samma sak som att må bra. Nej Men som entreprenör är besattheten viktig. Men i en work-life-balance-kontext och i att Johan ska må bra, då behövs ju man andra delar. Men jag tror inte heller besattheten isolerat utan pragmatism och realism. Ja. Funkar inte heller i en entreprenörskontext.
Nej. Vi kan inte bara stånga huvudet i väggen. Nej. Igen och igen igen. Nej Det behöver vi förstå när det faktiskt är dags att byta håll, pivotera, tänka annorlunda. Ja Men i övrigt är besattheten liksom en eld som Få har, men när den appliceras så är den otroligt stark.
vara en positiv faktor för att vi anammar den här tekniken på ett sätt som fundamentalt gynnar den mänskliga upplevelsen av att jobba, av att vara förälder vän liksom en del av sitt eget liv på något vis.
Och där ser jag att det är ganska som har hunnit tänka lika mycket på AI som jag har hunnit umgås med de här tankarna. Så du måste vara två, tre steg ner i second order konsekvenser innan du börjar förstå vad är effekterna om vi bara automatiserar bort i liksom en robo-centrik värld. Och där känner jag ett genuint ansvar för att vara liksom Med den lilla eller stora impact vi kommer att ha i Grail men part of the solution för att göra det här på ett human-centric sätt så det är en drivkraft för mig.
Men där tror jag också att ramverket att automatisera eller att argumentera över att automatisera så tror jag att applicerat så gör man ju automationen först och sen argumenterar man för de tidiga vinsterna men för beteendeförändringens skull och för individens skull så känner man ju mycket mer med en förstärkt individ än en automatiserad individ.
Och mitt nuvarande team så pratar jag väldigt mycket om för att ta ner det här några toner i och att vi går ju då från ledare vd, styrelsemedlemmar till utförare om en supercharged roll. Dels för att förstå att de andra där ute hos våra konkurrenter och omvärld kommer vara supercharged kommer ha verktyg förmågor som om du inte anammar det här liksom springer åttor kring dig.
Men också för att locka vad händer om du likt en teknisk cyborg kan utföra saker på ett annorlunda sätt med högre kvalitet högre hastighet Du blir ju också en unik asset på marknaden.
Jag
vill ju att personen lämnar en När någon lämnar min omgivning oavsett vilken omhand, så ska de ju vara en bättre version av sig själva en förstärkt version av sig själva och komma ut med ett större värde än annars.
Och där tror jag att finns väldigt mycket i det du nämner, att se till att personer bara blir mer kapabla i det teknikskifte som vi är mitt i.
Det är för övrigt en av anledningarna varför jag har velat bygga Grail med dig specifikt. För jag tycker att du har, nu blir det ju liksom väldigt mer på det privata planet, men jag tycker att du är en person som är väldigt generös på det viset.
Att det känns när man är runt dig att du vill att man ska lämna dig bättre än man kom till dig så. Och det är en väldigt fin personlighetsdrag som jag alltid har tyckt mycket om och varit mycket inspirerad av.
Det är ett fint sagt, Johan. pratade inleddligt, hur summerar man 2025?
Vart kom vi in i? Vart var vi i januari? Vad klivde vi ut med? Jag tycker den spåret är intressant. Ja
men verkligen. Jag ska försöka reflektera. Januari 2025, så jag hade precis satt igång podden egentligen. Den var ju fortfarande väldigt, väldigt liksom... Då var den fortfarande väldigt manuell. Jag hade några tidiga agenter så ett fåtal 5-6 stycken kanske sådär och kände väl att jag var otroligt tidig in i framförallt i en enterprise miljö och prata AI.
Så det var liksom baseline runt 2025 startade. Då hade jag än så länge i mitt, för jag kommer ju ifrån att ha varit ledare för tre ingenjörsteam rent praktiskt. Då hade AI inte ännu alls påverkat deras arbetsprocesser. det här kan vara ett råd till folk i publiken också.
Ni kan säkert ha haft personer som ni har försökt att säga, men kolla nu vad Claude Code kan göra. Eller jag har hört om det här nya systemet och sen så springer de iväg i antagligen med rent mjöl i påsen när de springer iväg och ska kolla. Och så kommer de tillbaka till dig och säger att det var inte tillräckligt bra ännu.
Så min egentligen Q3, Q4 2020. 4 och Q1-Q2-25 var att egentligen nästan varje månad tvinga mina ingenjörer tillbaka att testa igen. Såhär, ja, jag litar på dig när du säger att det var inte tillräckligt bra nu men de har också uppgraderat modellen, testa igen. Så det var liksom på repeat på repeat tills vi fick igenombrottet precis innan sommaren där Claude Code helt plötsligt bara förändrade hela deras arbetsvardag till att börja gå in och koda fulla Gentics.
Så det skiftet hände ju för mig då när AI faktiskt började fungera vid sidan av bara mina processer som en tidig evangelist och började få skaleffekter i mitt team och började få mitt team att bli mer självgående. Så det här var liksom mid-year. Och sen så har ju, tycker jag, det som har varit intressant är, nu pratar man ju väldigt mycket om Agentic AI.
Jag ska säga att det är både awesome men också mycket, mycket svårare än vad jag tror folk liksom de optimistiska rösterna gör gällande att det är. Jag tror att det om någonting kommer ta längre tid än vad kanske jag hoppades på. För det kändes som ett så pass clean use case initialt. kommer ju produkter på löpande band å andra sidan så att mycket av de problem man har när man går in tidigt i Agentic och skillnaden mellan en agent och Agentica är ju två saker skulle jag säga.
Det finns ju tusen definitioner på det här. Men det ena är ju att istället för att du jobbar med en agent i taget så har du ett team som kan samarbeta. Vi pratade lite grann om det när vi pratade om Grail OS och sådär. den andra delen är ju att du ger dem mer autonom självbestämmande rätt. Så i mitt agentteam så kan exempelvis en teamledare kan säga till en av agenterna att den här outputen som du genererade den är faktiskt inte tillräckligt bra ännu så vi är inte redo att gå vidare till nästa processsteg.
Och du kan ju göra det så Adgentica att de får prata med kunder eller läsa dina mejl eller publicera grejer på internet eller sådär. Och det finns i praktiken där vi är just nu så springer vi in i att det finns så fruktansvärt många edge case där de här automatiska systemen går sönder. Och det tar väldigt mycket tid att faktiskt bygga saker som i lite mer applicerade situationer där du behöver ta hänsyn till persondataskydd, säkerhet Det finns en del osäkerheter kopplat till security och privacy som tekniskt är vi inte riktigt är nu.
Och det kommer nog ta ett litet tag innan vi kommer dit. Så jag tror att året 26 kommer ju... Nu ska vi spänna, vi ska försöka göra lite predictions här snart. Men jag tror att Agentic kommer ju fortfarande vara den stora pipedreamen. Och vi kommer höra väldigt mycket om att folk gör väldigt mycket Agentic.
Vi kommer se fler bolag som Klarna exempelvis. Eller som Amazon nu som sparkat liksom 30 000 pers. Jag tror att vi kommer se ganska stora rehiring drives. För att det var inte så cleant som vi hoppades på. Så är vi väl någonstans i utgången av 25. Och som person som är väldigt inne i det här. Det är ju exhausting i att konstant behöva utvärdera nya produkter och tjänster och modeller.
Samtidigt som det är superspännande och superkul.
Men också det som när du kliver in i ett rum i din rådgivande roll. Löser åt andra. All den researchen, all den grindet är ju ett stort värdebidrag. Såklart. Men reflektion när man kliver in i 2025 på temat Agent och Agentic Man känner samtidigt, ibland känner man att man trodde lite mer om året.
Man trodde lite mer om att under 25 så är det fler bolag som kommer anamma det här bredare. Insikten av att de matematiserade agentflötena liksom ett Agentic workflow. Att det var så... det är både tekniskt komplext. Men det är också liksom organisatoriskt och processkomplext du behöver ju vara jävulst inne i processen och förstå processstegen för att det ska funka för så fort du inte har koll på processen så blir det ju fel och du behöver designa du kan inte heller återskapa en vanlig process i ett agentflöde så du kan inte heller ta din de flesta processerna är ju dessutom inte liksom i en gammal värld det kompletta, du kan inte heller återskapa den processen i ett agentflöde du behöver tänka om fundamentalt så varje gång jag sitter med ett team och får ett förslag på hur ska vi göra om här processen så ser man ju att vänta, de har ritat upp den gamla processen komplett eller oftast inkomplett, men de har ritat upp den och ökat så man har valt ett antal steg som verkar fungera med LLM någonstans det är ju knappt automation det är ju liksom att man har någon enkel autocomplettering av en mail, eller antingen tar du ett mail och gör det till tre bullet points eller så tar du det till bullet points och gör det till en mail en text, det finns ju liksom båda vägarna där i den Den inbalansen, så jag hade nog förväntat mig att det var fler som hade kommit längre jag hade nog inte förväntat mig att den här pendeln slog tillbaka hos Klana och Amazon och jag hade nog trott att man skulle ha fortsatt den, så jag tror att man kommer att se tillbaka när man sitter i 27-28 kommer man att se tillbaka på 2025 som en brygga till 26-27
Ja, jag tror att jag håller verkligen helt med dig.
En point of discovery var ju hur lite av AI-förbättringar som egentligen är rena teknikfrågor, det är nästan uteslutande människofrågor och tillbaka till den här en krona i tekniken, nio kronor i människorna. Så det är ju en stor discovery hur mycket tröghet också det finns i systemen och hur få, det är lite ledsamt men också en konkurrensfördel som vi har i Grail, hur få systemtänkare som kan kolla på en process och se den lite ur det här högre perspektivet som verkar finnas.
av de grejerna som jag pratade med Jonathan Brill igen om, jag tyckte att han var väldigt intressant i att handla ut det. Han sa att om du kollar om du på. Transformationer tidigare så du ska implementera SAP. Det här är i realiteten ett 3-5 års projekt för du har ett år av beslut beslut och politik du har du har ett år av implementering Du har ett år av att fixa implementeringen.
Han sa most likely så har vi någonstans mellan 3-5 år på oss att få koll på hur ser det här bolaget ut i AIR table stakes världen. innan du blir fullt ut omsprungen av en konkurrent som har dragit nytta av den här nya tekniken. Problemet du underskattar är för för att lyckas med det så så måste du sätta igång nu för det tar så lång tid att skruva om en kultur.
Så ta när Satya Nadella kom in som vd på Google och gjorde jättestora kulturförändringar. Det tog nästan 8 år innan han nådde den kulturen som han ville ha i Google. Och med den jag tycker nästan att det blir i efterhand en elak tidshorisont för 3-5 år det känns lite tryggt som att jag måste inte agera nu och du ser inte all of the groundwork och det tror jag vi får se om det blir 26 eller 27 men av mina predictions inför den perioden vi går in i nu det är att du har ett antal bolag som gör väldigt rätt just nu som investerar i upskilling, investerar i hur förändras roller hur förändras ledarskap och verkligen gör den här redesignen som har tagit 25 eller kommer ta 26 som det stora investeringsåret för att göra det.
De kommer börja få försprång som helt plötsligt inte kommer gå att ignorera. För just nu är det lite elakt att det kommer ut den här typen av artiklar från MIT som säger att allting går mycket sämre än vad alla lovade. Och det ger lite bränsle på elden för den här enklaven som egentligen kanske mest inte fattar, om man ska vara ärlig eller hoppas att jag kommer hinna pensionera mig innan det här bolaget går i konkurs Det ingen som tänker så med flit såklart men åtminstone är väldigt passiva och säger att AI är en fluga eller vad är Och som då inte gör någonting.
kommer vara omöjligt att ignorera det här tror jag. Antingen 26 eller 27. Men 25 har ju inte varit tydligt ännu.
Nej, det har inte synts Många skeptiker säger ja, men show me the proofs Och så finns det bara lite små exempel. Något jag ville lägga in där. Något som gör mig väldigt optimistisk i de projekten som Grail ger sig in i.
För om man tänker på ett tre till femårsprojekt i SAP eller dess motsvarigheter. Väldigt lite entusiasm att ta sig in i ett sånt projekt.
Det
som är kul i den här tekniken om man, vi tar att John Gabriel har rätt. Han är ju ändå nummer ett i världen. Någonstans, över tid i alla fall. Så vägen dit de De här ett, ett två, tre åren är ju fyllt av spännande saker och reella vinster.
Dels är det kul men du har ju också massa i alla diskussioner vi har med kunder och presentiva kunder. Du har ju en hel rad vinster att göra. Finansiella vinster, du har energi engagemang Så det är ju inte tre år av the trenches. Nej exakt Av SAP-implementering. Nej som säkert många av publiken har varit med av.
De är med i. Utan det är ju hur mycket vinster som helst längs vägen. Ja, du får vänta ett antal år, ett antal perioder på att se den stora förändringen. Men vägen dit är fyllt av massa saker som blir bara bättre. Och du tror att du nämnde det tidigare i den här diskussionen också, men en enkel vinst.
Vi tog ju exemplet med den här finansiella rapporteringen. En enkel vinst innan SAP, alltså implementationen. Att Att kunna nå nå en helt ny marknad alltså skala reachen för ett annat bolag. Enkel vinst, helt ogörbart utan AI. Enorm ekonomisk uppsida. Och för det teamet som får det till sig. Så kul. Så kul. De är ju helt andra personer vid och om det här projektet.
Och vi har ju liksom, får ju förmånen att se det här hända. Så jag tror att man ska nog vara realist och förstå att innan vi ser den stora effekten, innan vi ser innovation och innan vi ser disser på, men då är det kanske en treårsperiod och man vill inte komma in i den perioden och ligga tre år efter.
Men man ska inte heller vara rädd för att det är en liksom gyttebrottning däremellan. Utan det är ju massa spännande lågt hängande frukt Massa roliga saker. Liksom positionera sig både internt och externt som en innovatör. Det
är så mycket kul att göra där.
Men jag tror att ett av löfterna till de vd som sitter och Lyssnar det är ju man pratar ju om så här, intraprenörer.
Och hur värdefullt är att ha Jag vet inte vad folk känner i deras baseline på hur många intraprenörer man egentligen har och det beror väl kanske lite grann på hur man definierar det men egentligen personer som inom ens egen organisation har förmågan att driva genuint ny affärsutveckling från det finns ingenting eller det finns en idé och ett vitt papper till att vi har en första proof of concept och att det här kan faktiskt funka och sen skala upp.
Jag tror att det är en sån sånt värde med AI att kunna bygga fler intraprenörer som är the builders of the infrastructure i bolagen. Och värdet av att ha den... Mängden entreprenörer, för det har märkt nu med de tidiga kunder vi jobbar med när du låser upp för en person som har lite rätt genetik eller vad man ska säga hur såhär, ja men vänta då kan jag ju bygga det här också för det är ju inte egentligen mer komplext än att jag förstår promptlogiken och typ vilken teknik val ni har gjort och om du kan göra det och utbilda mig bara på the actual doing of it så börjar de ju springa runt och se samma mönster på 20 fler ställen internt i bolaget och jag har en marknadsavdelning som jag jobbar med nu där jag egentligen bara ställer frågan, men ni borde ju få frågor från er säljavdelning att vi skulle vilja ha den här typen utav ROI kalkulatorer jag visar någonting som jag byggde i Lovable för Howie skulle inte det här kunna vara någonting och sen så kommer de tillbaka liksom 3-4 dagar senare och har byggt sin egen variant av det och det där tycker jag är otroligt kul när du börjar få det här är inte innovation som någon egentligen på Beställarsidan insåg att de hade ett behov av men när helt plötsligt förmågan att bygga de här grejerna blir så mycket billigare, för anledningen till varför jag aldrig har byggt det är att det här är ett stort it-projekt som skulle ta ett halvår men om det nu kan ta 30 timmar, så vänta nu, det här finns ju ett jättevärde av att börja bygga massa sådana grejer, så vid sidan av att lämna efter oss i Grail ett stort antal agenter och liksom optimerade processer och flöden och vad det nu kan vara, jag vill ju lämna efter mig en jäkla massa intraprenörer i de här bolagen som sen kan ta det vidare på tal om hävstång som du pratade om tidigare, och det var nog en sån här jag hade nog inte tänkt på det som någonting, som ett stort värde innan jag började uppleva det själv i kundleveranserna som himla kul
Nej, man har ju sett det förvisso i, man ser det i kundleveranserna man ser det också i de exemplen i de andra kontexterna man kommer i Jag antar att du såg det i Howie Men då
var det nog mer Att jag tänkte att det där är en del Av min roll som ledare Så det är mitt ansvar att utveckla Mina personer Och jag tror också i viss mån att det går Mycket mycket snabbare Alltså när du jobbar som ledare med en person Då har du ju liksom ett multi-year perspektiv På hur vill den här personen Utvecklas, vart vill jag dra den I Context of Grails så pratar vi om att Över en månad eller två så kan du göra Väldigt stora skiften i värdebidraget Som en enskild individ kan göra i ett bolag Så hur snabbt det kan gå Är lite forskningande Jag
pratar väldigt mycket om team och individer Vad tror du är Du har ju en för mig Varför jag Vill göra den här resan med dig och Johan Och lägga en del Av min tid i det här Och min engagemang och mina resurser Det är ju Din unika förmåga Att liksom Kombinera filosofi Strategi Och din operativa Excellens, jag tror aldrig jag mött En person som kan ha sån hög Nivå och samtidigt Excellera i detaljerna Jag har aldrig mött någon som gör det Och dessutom med sån klaritet och insikt Jag tror att det är Det är helt unikt Jag kan inte tänka mig Att det är Verkligheten för Alla, ens de har ju liksom väldigt prominenta lyssnare i den här podcasten, men för dem som sitter i en sån roll som du gjort tidigare i en ledningsgrupp som vd, som ägare eller som styrelsemedlem vad tror du är viktigast att
göra konkret, 26?
Hmm, det
var ju en otroligt intressant fråga. Min
grundimpuls säger ju, eller bara skriker på mig att även om du då är vdn, även om du är styrelseordföranden be the builder också. Det här är ju personer som till skillnad från mig, för jag var ju liksom inte riktigt på den nivån i min tidigare roll. Jag var ju fortfarande en del av hantverket, så jag har ju liksom kvar en operativ touch på något vis.
Så lite lättare för mig tror jag att applicera det på mig själv. Men det är en sån typisk igen lite orättvis grej Du kan inte förstå hur stor skillnad det faktiskt är innan du har själv upplevt det. Vilka nya möjligheter du inte ens visste att du inte har kollat på. Som helt plötsligt blir helt uppenbara.
Och Jag vet att det finns en pushback när jag pratar exempelvis med en man som är 58 eller 62 och säger, gå in och testa lovable, du. Det finns en pushback för att jag har inte testat, jag har inte ens varit i SAP, I've got people for that liksom. Och man har ju, den typen av personer har ju under 20-30 års tid inte varit operativa.
Har kanske assistenter som sköter deras mailkorg, alltså de är inte operativa de här individerna.
Men är att be the builder, är det att generera koncept, produkter eller bildgenerering? Eller är att be the builder att angripa strategiska problem? Det problem som man ofta sitter med på ett annorlunda sätt.
Man kan ju också vara en builder i att, okej nu har vi en strategisk fråga, jag ska förbereda ett strategidokument, förbereda mig inför ett möte eller en sammanfust. Min tidigare process har sett ut så här. Den är väldigt, förmodligen digital, men den är liksom digital, men traditionellt digital. Och så tvingas man att bygga.
Men du bygger inte bilder och du bygger inte produkter, utan det du bygger är en ny beslutsprocess. Du bygger nya beslutsdokument, du bygger en ny pre-read till dina deltagare. Ja och
det är en jättebra nyanseringsfråga.
För
alla är inte så kreativa som du. Nej. Jag tror att det finns ett jättevärde i bägge två, faktiskt.
det är så svårt att föra en affärsutvecklingsdiskussion exempelvis, som du som vd ändå sitter mycket i, om du inte ser möjligheterna. Jag tror att du, under under 2026 för de bolag som på operativ nivå börjar bli ganska AI-enabled, så kommer du som vd börja bli stoppklossen. Om du inte fattar.
jag träffar ju ganska många som mig som just nu gör den här switchen från en fast anställning till ett entreprenörsliv. En av de stora anledningarna varför man då lämnar, det är ju att jag blev snabbare än systemet och jag orkar inte behöva vänta in systemet.
Så... Men igen, det blir ju så existentiellt och filosofiskt och det är nästan svårt att formulera det här som konkreta råd. Vad behöver jag göra som vd under 26? Men jag behöver fatta att om jag blir en stoppkloss eller om jag tillåter våra processer i det här bolaget att inte premiera den här nya världen och den hastighet som det kommer generera, då kommer mina high potentials lämna.
Men ska du säga det viktigaste då,
26? Ja. Det är att inte agera
stoppkloss.
Ja, jag tror det.
Men det också en så här Låg ambitionsnivå Du ska inte vara stoppkloss
Men det är ju ett sätt att Använda en negation Och vad man inte vill vara Är också kraftfullt Alltså det finns ju väldigt mycket Det är ju som att Att prioritera Är ju så otroligt missuppfattat För att är du duktig på att prioritera Så är du duktig på att Prioritera bort saker Så du borde egentligen heta att oprioritera Alltså borde ändra på ordvalet Men varför negation funkar bra Det är ju för att jag vill inte Jag tror att det är ingen av dina lyssnare
Som vill vara en stoppkloss Som personlighetstyp
Sätter man det som ett etikett Så tror jag att det funkar För att hitta den här inre drivkraften Men det finns ju Säkert en väg Alltså hur man går från stoppkloss Till en neighbor Jag vet inte hur många som behöver vara evangelister Nej I tanke på hur många andra problem man har Och hur mycket man behöver hantera I sin vardag Jag tror inte man behöver vara evangelist Som vd Man kan absolut inte vara stoppkloss Men någonstans däremellan Man kanske ska vara en enabler Någon puttar fram projekten Och faciliterar
det för att det ska funka Men jag tycker att de Kunddialoger som vi har haft en hel del inkommande, eller vi egentligen uteslutande haft inkommande business sen så länge vilket ju har varit väldigt kul och angenämt men det som har varit gemensamt för de vdar som har sträckt ut handen till oss det är ju nästan den här ödmjukheten i att alla mina skillsets är ju det som har tagit mig till den här platsen idag och helt plötsligt en del av de skillsetsen är irrelevanta och nu behöver jag nya skillsets så det finns en ödmjukhet i att någonstans erkänna det det är ju nästan lite såhär terapisamtal i de här säljmötena såhär, jag behöver hjälp i det här
och man behöver hjälp för de flesta av dem vi träffar har ju mycket energi de har en hög ambitionsnivå de gör det väldigt mycket, men de vet ju inte vart de ska rikta den alltså, det är ju liksom okej ska jag bygga mina första prototyper i Lovable, ska jag bildgenerera det makes ingen kanske-sens var ska jag ens börja, vad behöver jag kunna för att, liksom, helt plötsligt så seglar jag i ett helt nytt hav kartan jag använder är irrelevant min kompass ställer spel ja
Du kom tillbaka lite grann till den, för du delade ju upp det i två delar.
Min strategiska roll och en operativ bilderoll. Jag gjorde ett brandtal för att strunta inte den operativa bilderollen. Men det vi sen faktiskt gör med de här vd-erna är att verkligen kolla på hur ser en augmenterad vd ut framförallt i rollen av de processer som du är i som vd. Hur förbereder vi frågor för beslut?
Hur jobbar vi effektivare i ledningsgruppen? Så det är väldigt mycket i kontexten av din roll som vd. Jag kommer ju från strategihållet och strategikonsult och det har alltid funnits en slitning i den branschen Att vd-ar har egentligen för lite tid för de strategiska frågorna. Man lägger för lite tid på det, man tar sig för lite tid på det det är för mycket brandsläckning.
Så det
Och den typen av strategiska frågor tycker jag är väldigt, väldigt väldigt intressant att ställa sig som vd. Vilka nya förutsättningar kan våra konkurrenter helt plötsligt ha? vad var den resursen som var bristvaran tidigare som gjorde att hela i hela den här branschen inte kunde göra X som helt plötsligt inte längre är en bristvara?
Och vad innebär det för hela den här branschen?
Om det är humankapital så finns det två frågor som är lite spännande att ställa sig Den ena En är, om om jag hade hundratusen tiohundratusen medarbetare på det här problemet, vad vad hade det inneburit? Och Och sen den omvända frågan, om vi har tio hundra hundratusen medarbetare idag, vad hade hänt om vi inte hade det?
Det anlockar rätt mycket av den här triple threat. Logik i hastighet kost och kvalitet. Tänk om vi hade kunnat approchera problemet på ett annorlunda sätt. Och vad är våra motes då?
Motfrågan är ju superintressant i alla branscher just nu. Inte minst i AI-branschen. Jag är ju kanske contrarian men jag tror ju inte att de stora vinnarna kommer vara open AI och sådär.
Det är en ganska konstig affärsmodell där produkten blir tio gånger bättre per år och du kan ta en tiondel betalt av det. Och Och du behöver behöver spendera så brutala pengar för att uppnå det. Men alla branscher har just den här motproblematiken att vad vad är det egentligen som är vår konkurrensfördel som är bestående?
Ja, och det är ju en fråga man behöver mer tid att tänka på än än någonsin, jag. Och i ramen för den nya tekniken. Men det är rätt intressant det du säger om modellerna. Det har ni tittat på hur långt före OpenEye låg i sin modell Kapacitet
och
hur många modeller det fanns vid det tillfället och man ser att det finns en linearitet kring att OpenAI har ju över ett antal år legat så före och tittar man på den charten så är OpenAI nästan själva tittar man vad vi klev in i Q325 så är den charten helt över öppna modeller och OpenAI är ju kring där OpenAI är är det ju ett hundratal och de är ju absolut inte först på temat liksom och inte billigast till och med de är ju helt omsprungna det blir man ju lite men verkligen
man
behöver ju fundera på vad är ens faktiska komparativa fördel hur bygger vi en där vi står starka?
Ja exakt. Och jag skrev en artikel här också i helgen tror jag som handlade just om vad vad kommer AI innebära för professional services så vad är egentligen demote vartefter om man antar att att advice och liksom råd converges towards free vad är det egentligen du betalar för och delar av det tror jag man lite grann överdriver argumentet är advice free för det handlar om att ha någon med en outside perspective som förstår vilka frågor ska vi ställa Här egentligen och det är De allra, allra flesta jag pratade med Anders Mattsen som är Sverige vd på BCG, de allra, allra flesta har ju inte riktigt tiden eller cross-company-perspektiv för att förstå att jag behöver ställa den här frågan.
För jag är expert på kullager och det är liksom min värld Men att se de här metatrenderna över bolag och bolagsstyrning, det är inte min expertis Där tror jag fortfarande att det kommer finnas ett jättevärde av rådgivning. Sen tror jag andra saker, jag tror att en av de grejerna som... Igen då kanske lite edgy påstående men en av de grejerna, det finns ju väldigt väldigt få vd som någonsin har fått sparken för de tog in McKinsey för det du köper är ju lite credibility bakom en play och även om många av konsulter får kritik för att de egentligen de intervjuar hela ditt bolag och sen så rekommenderar om vad du redan har sagt och det kan väl finnas någonting i det kanske jag tror inte att det är hela sanningen men det är säkert en del av sanningen men någon som faktiskt tar på sig ansvaret där tror jag det finns något väldigt spännande framtid för konsultbranschen att vi går från att vara liksom the passive recommenders of things till att vilja faktiskt ta ett större ansvar för blev det här sen bra i praktiken där tror jag det kommer finnas en väldigt price premium med den här trust-frågan, accountability-frågan och jag hoppas att Det utmanar väl lite grann hur man köper konsulttjänster och jag har pratat med flera av de väldigt seniora BCG, McKinsey, KPMG, seniora personerna att det finns ju en vilja inom konsultbranschen att ta mycket mer av kommersiell risk i sina uppdrag.
Men vi kan ta det här uppdraget på en ren gain sharing av att vi realiserar de här effekterna som vi vill men det finns på köparsidan inte riktigt den viljan. Eller det finns det när man pratar kanske med vd men sen när väl inköp kommer in i processen så blir det en för komplex affär till slut. Så det där skulle bli spännande att se hur affärsmodellerna för Advice kommer att se ut.
är väl balansen här tillbaka till ämnet av att vad kommer AI möjliggöra 26? Att se till att man inte kommer efter och vara ödmjuk kring att de stora betsen liksom, kanske man inte ännu har sett effekten av För det, så är det ju.
Det
är ju liksom, inte bara vi som tänker att 25, man hade högre förväntningar om stora transformativa resultat Samtidigt som man ser oändligt med
saker som faktiskt sker
parallellt.
Ja, exakt. Jag håller med om det. 26 kommer ju säkert också vara intressant. Jag tror säkert att vi kommer Se en hel del lawsuits, 26. Nu kom ju EU ut med första stämningen mot Open AI här på 120 miljoner dollar tror jag här i veckan. På träningsdata. Jag tror att kommer komma fler och nya typer av sådana.
Det hade varit intressant exempelvis att se om det kommer några sådana här class action lawsuits i USA runt personer som blev uppsagda på grund av att det skulle AI-fjeras och sen så AI-fjärdes det inte. Så att de skulle hävda att, eller liksom den AI-fjäringen som utlovades lyckades inte så det blev liksom en rehiring men de blev inte rehired.
Jag tror såhär copyright-frågorna är fortfarande väldigt intressant inom AI eftersom du har all träningsdata och liksom sådär. Jag tror att du kommer ha en hel del dåliga råd om man tar legal advice eller medical advice. Där AI-modeller kommer. Där ligga till grund för felaktiga beslut och där är ju väldigt mycket frågan vem är det egentligen som är ansvarig.
Det där har vi ju mycket kvar att reda ut på något vis. Sen har vi ju den stora bubblan, eller den stora frågan som egentligen är AI en bubbla eller inte? Där var väl lite en av ambitionerna med den här podden också. Öppnar vi upp kapitel efter kapitel här det snart två timmar in. Men jag tror att en av de råden som jag skulle ge är ju att se det som att...
Måste separera den finansiella hypen från det substantiella värdet så jag tror samtidigt som vi säkerligen jag vet inte om det kommer vara 26 eller 27 men vi kommer säkerligen se vi har helt brutala värderingar på en del av de här bolagen därför kommer vi se en storsättning att ta vad är egentligen the road to profitability for open AI alltså I don't see it vem är det som kommer betala för det här samtidigt som de här datacentren byggs på riktigt och det är infrastruktur som kommer vara kvar om open AI går i konkurs 2028 infrastrukturen kommer ju vara kvar på samma sätt som vi byggde en massa koppar och fibernät under it-boomen och bolagen gick omkull men samtidigt nätet fanns kvar och där har man ju sett från massa tidigare sådana här stora transformationer också att När den finansiella bubblan kraschar så har du infrastruktur kvar som går att använda för kommande bolag och som köps väldigt billigt och är liksom funded by någon typ av marknadshysteri.
Sen är det den tredje delen som är egentligen modellkapabiliteten Den blir bättre varje månad och det är ju också någonting som egentligen är helt separat från en bubbla eller inte. Alltså bubblan är ju finansiell och sen så har du ju allting som sker inom bolagen. Upskilling, reskilling, processredesign som inte heller är en bubbla men det är om man tänker att bubblan är så här ultrakort.
Den kan ju krascha imorgon för all intents and purposes. Processredesign i bolagen det opererar på en 5-10 års cykel som vi har pratat om liksom. älskar ju att jaga ganska billiga narrativ. Bubbla eller inte bubbla. Och jag tror att det kan vara. Båda två samtidigt
Absolut.
finns en finansiell bubbla kring AI och det sker ju kring alla nya tekniker. Det jättemånga som blir superentusiasmerade, det flödas kapital, det blir ett race kring vad man nu vill sätta för etikett på det. Jag hänvisade till Benedikt Evans, jag gör det igen, han pratade om något som heter inte megawatt, inte gigawatt utan braggawatt.
Förmågan att skryta om hur mycket kapacitet man bygger. En braggawatt. Som du säger, båda kan existera samtidigt. Både den finansiella bubblan som vid något tillfälle kommer att spricka men att den tekniska effekten av att den finansiella bubblan har finansierat tekniken den är ju bestående. Jag vill inte säga forever, det kanske den inte är men den är i alla fall bestående och i många av dina diskussioner så har du tagit hur många exempel som helst på det, men det tror jag definitivt.
Det så mycket som sker idag som inte hade möjliggjorts utan all det riskkapital som flödas in i den finansiella bubblan som gör att tekniken består.
Jag tror att alla så här finansiella bubblor, det finns vissa egenheter som ofta uppstår. Så om du tar det som händer runt internetbubblan. Jag har pratat med ganska många finansierade Äldre entreprenörer som pratade om hur var det liksom på den tiden och en av de saker som jag tycker är väldigt fascinerande var ju att eftersom ingen av de bolagen egentligen genererade någon revenue ännu det var ju liksom första gången då som det var såhär pre-revenue liksom så var det enda sättet du kunde bevisa att du växte det var hur många anställda du hade, så var det egentligen inte rejsa, bara anställa folk, for the sake av att anställa folk, så det var liksom en sån här verkligen tokighet egentligen för att du skulle bevisa någonting till investerarna och det är mycket möjligt att vi har samma typer av tokighet som sker nu, att det handlar bara om energitillgång till de här datacentren, mängden chip i datacentren det är liksom the big thing för att OpenAI ska kunna bevisa progress mot sina investerare
Absolut och visa att man rustar för kriget det en bra analogi antar att det är konceptuellt ungefär samma sak rustade med folk och nu rustar vi med compute ska
man börjar runda av då Du ställde mig frågan upprepad gången Vad är liksom råden man skulle ge En företagsledare i 2026 Vad är dina takes på det?
känner mycket
Med de företagsledarna Som är lite rådbildiga På det vi pratade om tidigare så tror jag att är många som vill väldigt mycket Många som känner att de borde Jag tror också att många Tar en skeptisk position I brist på något annat Jag får den känslan Att man tar en skeptisk position För det är lätt att låta smart då Det är lätt att låta smart Om man bara är lite lagom mot vals och så hoppas man på att någon av den personen i ledningsgruppen eller strax under som är väldigt entusiastisk kommer fram med det här smarta man är inte ännu bromsklossen man är inte heller möjliggörande men jag tror att man ska försöka reflektera lite och passa på om man nu är ledig över jul och nyår hur kan jag börja möjliggöra
och
liksom börja experimentera hur kan jag liksom, som om jag hade ett gäng researchers kring varje fråga hur kan jag spela spelet då om jag hade någon som summerade allt jag inte hinner läsa i termit av branschrapporter spännande grejer hur hade det spelet sett ut? Och liksom pratat med experter inom området som kan ledsaga en om man inte själv hittar svaret jag tror att man behöver ta de här stegen emot att bli en möjliggörare det kanske är bättre utformat
jag tror att det är en jätteintressant poäng och det för mig över till en annan intressant poäng jag vet att det finns studier som kollade på när vi gick igenom den senaste stora transformationen som ju var internetvågen så kollade de på de ledare som ledde team som visade sig sen i efterhand vara väldigt framgångsrika Genom den här förändringen vad hade de ledarna gemensamt?
Vad är personlighetstypen hos en duktig change manager? Eller en manager through change? En av de sakerna som var väldigt fascinerande när jag läste den studien var att de var bättre, mycket bättre, än en snittledare på att träffa andra personer utanför sin egen kontext. Så oavsett om det är luncher eller jobba med externa personer ta nätverk av olika slag.
Jag tror att om man då är den här lite mer rådvilla personen att sätta sig själv i sammanhang där jag blir exponerad för andra som kanske är mer kreativa som grund. Att träffa andra vdar och säga, men vad har du egentligen för agenter som du faktiskt använder? Och sätta det i den typen av situationer tror jag hade varit ett bra råd.
Var ännu mer nyfiken utanför Utanför din kärnkontext. Och som kombinerar då ödmjukheten
att inse, lägga sig platt för att jag är inte expert här än. Och som du var inne på tidigare, en del av de kapabiliteterna och verktygen som jag har byggt upp under en hel karriär Inte så att de är obsoleta men de funkar inte riktigt på samma sätt i en ny värld.
Men däremot rätt hanterat så handlar det om att kanske slipa eggen på den där kniven eller använda rätt verktyg i rätt tillfälle och förstå hur en toolset nu ser ut och kanske komplettera med en eller två verktyg. Jag
undrar hur mycket det finns en rädsla hos de här personerna att det blir nästan binärt att jag är antingen helt irrelevant och måste bygga om varenda molekyl av mig för att kunna konkurrera i den här nya verkligheten eller så bara fortsätter jag som vanligt.
Jag tror att det är mycket mer nyanserat än så. Jag tror att om du gör en viss upgrading av dig själv och din kunskap så kan du ju få hävstång av allt du redan är duktig på. Det finns ju sånt otroligt värde att du kan, när du jobbar med ditt strategiagent-team exempelvis att du faktiskt vet när de börjar spotta ut bullshit och när du vet det där tror jag för mina 30 år i den här branschen Verkligen skulle kunna vara någonting som alla våra kunder skulle ha älskat mer ditåt ge den typen av råd.
Så det är liksom inte de här life changing changes som du nödvändigtvis behöver göra. Ja och jag tror att man ska Har man det som approach så blir det inte lika invasivt Det blir inte lika definitivt.
Och för att tona ner det här med hype, tona ner det här med bubbla, icke-bubbla, tona ner det här med total transformation, innovation och disruption. Å ena sidan är det det som eggar den. Och gör det här skitspännande. Men för att backa tillbaka till den gemene vdn och ledarens vardag. Så precis som du säger, 80, kanske 90 procent av verktygen man har med sig in är ju superrelevanta.
Med små modifikationer så går de verkligen att översätta den nya världen.
Och de kan då bli ännu mer
hävstång. Ännu mer hävstång och ännu mer kraftfulla. Man besitter ju en unik kompetens av 20-30 år i sin roll. Som är helt... Det går ju inte att ta i kapp över... Ett kvartal, men att kombinera det med vad tekniken möjliggör, där tror jag att blir en tillbaka till ordet cyborg man blir liksom en vd cyborg, man blir en superchargad redare Ja
precis, jag skulle nog säga att efter året som har gått den stora uppsidan när man liksom augmenterar sig själv är ju att man kan designa mycket mycket mer, sen vad tycker jag genuint är kul att lägga min tid på då kan man ju väldigt medvetet automatisera saker som jag tycker är tråkigt så jag spenderar mycket mindre tid på saker som jag tycker är tråkigt för där har jag ju fokat på att göra min automatisering spenderar mycket mer tid på saker som jag tycker är kul spännande roligt, det är där jag fokuserar på att göra saker som är augmentation men att lägga på en tredje dimension på det här, du har ju också förmågan att lista ut vad är de genuint mänskliga sakerna som där jag ska bli ännu mer medveten om att teknik ska inte in i det här överhuvudtaget jag tror att finns både för ledarskap bland liksom i sin egen mer privata värld av hur är jag liksom utanför poddar och bygga Grail med min familj med min egen morgon och kvällsrutin med mina vänner med whatever other practices som jag har, jag sa jag ska iväg på retreat här till helgen nu Att verkligen ta tillvara på de mänskliga grejerna.
Där jag känner att jag har i alla fall flyttat fram mina positioner ganska mycket. För att den tiden är ju minst lika viktig. Den måste verkligen vara någonting som jag aktivt garderar genom den här transformationen. Och det är ju det stora löftet då. Vad är värdet av att augmentera sig själv in i den här nya generationen?
Jo men du kan designa mycket mer medvetet hur du vill ha det. Och bygga ditåt. Och det är ju superhäftigt.
alla som ledare har haft förmån att träffas så går det inte så lång tid innan man ändå hamnar i gamla hjulspåren, gamla synder kappen i termer av beteenden och rutiner man har haft som man vill tvätta bort. Men jag tror att skillnaden här är ju att med en En ny verktygslåda runt dig så kan du ju faktiskt ta bort saker på riktigt.
Och som du är inne på att ta bort saker som man faktiskt inte får så mycket glädje av och som inte heller levererar så mycket värde.
Jag
menar vissa arbetsuppgifter vissa processer behöver man bara bita ihop och göra för att det är väldigt värdeskapande. Det är ju ganska mycket i en roll som tar mycket energi för att man vet att det inte heller är så värdeskapande.
Det bara måste göras.
finns ju så många saker som egentligen tar 80% av personers tid som man inte tänker på. It's all doable. Vad ska jag göra om jag blev av med 60-70% av det? Vad mycket mer tid jag har till att göra andra saker. Och göra
det man
vill.
Det var kanske det man ska ta med in i 26. What if? Och tänka att... Vägen till what if inte behöver vara så stor så transformativ utan what if kan vara för min roll, min vardag hur kan jag rigga den något annorlunda med teknikstöd så att jag får mer tid till det jag faktiskt vill och det som
faktiskt levererar värde
exakt en sista sak som jag vill lägga in till det här råden för företagsledare och det handlar lite grann om incitamentstruktur, en sak som jag har märkt nu som är the road to hell paved with good intentions så säg Säg att du har ett antal tidiga evangelister som gör bra grejer hur belönar du dem? Får nu pratar inte jag nödvändigtvis i bonus här och procent av realiserad besparing om du inte tänker efter det som kommer hända dem är att den här grejen brukade ta jag brukar lägga tio timmar på det här varje vecka, nu lägger jag två timmar på det istället får du bara åtta timmars mer arbete tillbaka det det är nog den standarden som händer Och får mer av the same så det finns inget incitament för personer underifrån om du inte är då kanske en av de här som alla önskar att man har i sina team som bara Kommer med briljanta grejer hela tiden och köttar på Och det har ju drivit det här secret cyborg-fenomenet, där folk använder mycket, mycket mer AI än vad de erkänner att de gör.
Och det tror jag delvis är, kanske det är en viss stigma fortfarande i vissa kulturer, men jag tror att mycket av det handlar om att de för första gången kanske på 5-10 år kan mäkta med sin arbetsvardag inom sina tänkta 40 timmar. Så de har lite mindre kvällsarbete nu, och och de vill inte bli av med den tiden.
Så där tror jag att man ska vara lite, ja vara medveten kring att svaret Svaret är inte bara bra, nu ska vi göra mer av det vi redan har gjort. Framförallt inte för de individerna som driver den här förändringen.
Nej, och det är ju en klurig fråga. Ja men det det. En nästan filosofisk fråga.
Det enda och det bästa typ exempel på hur man skulle kunna hantera det där, för jag tror inte att lösningen är att man ska ekonomiskt ge incitament för att visa upp AI-effektiviseringar.
Men det är... Det kanske man kan eller inte kan göra, men jag tror inte att det är det som är lösningen med stort L. Det är att gå mot det som Google back in the day hade, det vill säga om du har frigjort en dag per vecka säger vi att vi som bolag, vi vill fortfarande att du, vi betalar dig för att vara här.
Så vi vill inte att du börjar soloprenöra och hitta side hustles för den tiden även om du har tiden och även om du har samma output som du hade tidigare för bolaget. Så vi vill att du är här och jobbar men du får mycket mer frihetsgrad kring vad du jobbar med. Så Google hade ju att en dag i veckan eller en dag varannan vecka kommer jag inte ihåg så fick du jobba med tangent Tangent innovations.
Gmail så hittade de att Gmail kom därifrån, Google Drive kom därifrån. Alltså jättemycket innovation. Som ingen egentligen beställde men som kom och sen har blivit jättebra produkter. Jag tror att det hade varit ett ett bra tankesätt. Att vi vill lägga labbarna på den här tiden som bolag men men vi vill ge dig den kreativa friheten att få bestämma vad den tiden ska gå till.
Ja men det är nog en rimlig approach. För de andra diskussionerna som har pågått kring ämnet har ju varit att man ska ge tillbaka tiden till individen. Och det funkar ju inte i en. I en Kapitalistiskt styrd värld.
Nej i competitive environment så har du en konkurrent som
tänker annorlunda. Så den produktivitetsvinsten måste komma bolaget till skans samtidigt som individen tycker att nu har jag ju skapat det här.
Så den här approachen är ju en återanvändning av det gamla verktyget som inspirerades av. Det var ju klokt. Jag tror också att traditionella verktyg som är av berömmelse funkar bra. Det vill säga att man precis som att vilket annat viktigt projekt som helst som går i mål, det är ju inte per definition att en omdesign av en produktionslina som äntligen kom i mål och blev x procent bättre gjorde att deltagarna fick gå hem tidigare och inte mer i lön.
Men äran och berömmelsen kring projektet gjorde att folk gick hem och berättade för sitt fru och sitt näklar i kring vad man har åstadkommit. Så jag tror att den delen är också viktigt. Att man har en klassisk är och berömmelse inför grupp är ju liksom starka griffträffar också.
Jag tror det är ganska lätt implementerat Du går till ditt team och säger så här, jag vet att vi kommer nu under 2026
antagligen frigöra hälften av den tiden som ni lägger idag. Så i slutet av det här året så kommer hälften av den tiden kunna bort-automatiserats på olika sätt. Det kommer inte vara från en dag till en annan. Utan varje gång vi frigör tid så vill jag att vi återinvesterar hälften av den tiden i att kunna serva våra kunder bättre eller ta in fler kunder så vi faktiskt ser de reella produktivitetsförbättringarna.
Den andra hälften vill jag att du frigör fyra timmar så vill jag två timmar på fredag eftermiddag så ska du jobba med någonting som är tangentially intressant för bolaget men du får bestämma precis själv vad det är. Och så vill vi Lyfta upp alla spännande innovationer som kommer därifrån och snacka om det i ledningsgruppen eller vad det nu kommer för någonting.
Det
är nog spännande. Det är också görbart. Det är görbart på ett sätt som jag tycker att de andra alternativen inte riktigt är. Det är inte görbart att gå tillbaka den tiden i en konkurrensutsatt miljö. Det går inte. Då tar man ju bort förbättringen och det är liksom försprånget eller
komma
ikapp som man ämnar
att göra.
Så jag tror att den är...
Sista frågan då. För mig är det första gången som entreprenör på riktigt. Jag har ju varit intraprenör hur länge som helst och varit den här idésprutan i ett bolag tidigare, men som entreprenör. Vad Vad lärde du dig som du tror att jag skulle, eller som jag kommer behöva lära mig som jag inte kan ännu om framgångsrikt framgångsrikt entreprenörskap?
jag tror att
du
kommer
lära dig lite av det vi har varit inne på här idag också. Att
det krävs och kommer ske otroligt många mer misstag i en uppbyggande fas av en struktur än vad som sker när det finns en struktur. Alltså det finns en plattform att innovera ifrån
så
som man gör som intraprenör. Så finns det, det finns ändå ett fundament så att faller tillbaka Så fallhöjden är lite lägre.
Så man måste acceptera Att mycket mer saker blir suboptimala.
att tiden inte finns så Kapaciteten finns inte och resurserna finns inte riktigt. Det tror jag är en insikt och något man måste ta med sig. Fallhöjden är också högre ur ett annat perspektiv. Det betyder att highsen är högre, lowsen är lägre
och
graden av ifrågasättande blir så mycket större för att helt plötsligt är det bara upp till en själv.
det ansvaret man har som man och som far blir också en del av den ekvationen. Så helt plötsligt blir det bara upp till mig själv. finns ingen alternativ källa till inkomst i en sån kontext. Och där kommer besattheten in. I rätt dos och i rätt kombination.
Det skulle jag säga. Det blir mer på riktigt. Det blir mer en faktisk match. Det blir mer ett slag. Dag ut och dag in. Men alla bra och dåliga delar det har med sig. Jag älskar ju det. Jag tycker det är fantastiskt. Det är får en att hålla sig skarp, fokuserad och ibland får man ju uppbringa energin bara för att.
Men att man fejkar lite grann skapar ju också lite realitet av det också. Jag tror att det är nog det.
Tack
så
jättemycket
för att du kom hit idag.
Tack Johan.
Tack för att jag var här.
Där var vi i mål med dagens avsnitt. Jag tycker det är så sjukt att typ 70% av er som börjar klicka på ett avsnitt lyssnar hela vägen till slutet. Jag så tacksam. Samtidigt så tror jag att det är bara 20% av er som kollar som faktiskt subscriber på podden oavsett om det är på Youtube eller på Apple Podcast eller Spotify så tyckte du om det här.
Så subscriba gärna. Det hjälper podden att växa, det gör att jag kan få större och större gäster, det gör att jag kan lägga mer och mer tid i förberedelse alla de här sakerna. Till sidan av det den här podden har ju sponsrats av Grail och det är ingen hemlighet jag startar Grail Grail är mitt bolag. Jag tror så mycket på den här framtiden
Och jag tycker att vi i maktpositioner vi i ledande positioner vi har ett ansvar för att bygga en framtid som vi själva faktiskt vill leva i. Och det finns massa kortsiktiga incitament för att bara jobba med automate, automate, automate.
Vi kanske måste göra det, men låt oss åtminstone spendera lite tid på augment och det är därför jag har byggt Grail. Så gå till grail.works för att få reda på hur du inte bara kan vara framgångsrik i det kortsiktiga utan på riktigt kan göra en skillnad i din bransch på det långsiktiga Vid sidan av det, gå till thinkroompodcast.com.
Det är en grej som jag verkligen skulle vilja pusha för. Varje vecka så publicerar jag en långformatartikel på engelska Den är skriven till en väldigt senior publik av ledare och den bygger på vad var det mest intressanta jag lärde mig under den här veckan. Det publicerar jag på LinkedIn och det publicerar jag på min hemsida thinkroompodcast.com.
Vi ses nästa vecka.
That was Christopher Bark on ThinkRoom — where exceptional minds think out loud.