De första 90 dagarna som VD med Jonas Hernborg Koncernchef för Hörle Wire Group

\[00:00:00\] **Johan:** Välkommen till Execution Revolution podcast. Det är ganska få förunnat att ha fått förtroendet på fler vd-stolar än en. Det gör också att det är svårt att få tillgång till råd kring hur ska man tänka de första 90. I dagarna när man tillträder en ny vd-tjänst. För att undersöka det här så har jag med mig Jonas Härnborg, en fördättakund till mig som sitter precis i den här situationen just nu.

Han tillträder ett nytt vd-uppdrag och vi tänkte att vi skulle utforska det här och väldigt många frågor kopplat till ledarskap tillsammans med Knöje.

Jonas, välkommen! Tack så mycket! Vi känner ju varandra sedan ganska lång tid. Det gör vi. Men publiken kanske inte känner dig allihop i alla fall. Vem är du och vad gör du?

\[00:00:39\] **Jonas:** Just nu så är jag konsernchef för Hörle Wire Group. Och jag har jobbat ~~som... Ja men som~~ företagsledare eller i ledande positioner under 20 års tid plus kanske.

\[00:00:51\] **Johan:** Du har kommit in nu på en ny koncernchefsroll. Jag tänker vi kommer rama in det lite grann som Vad gör man de första 90 dagarna?

Men när du tar dig an ett nytt uppdrag då, du sitter ju i den situationen nu. Mm. Kan du berätta om processen inför? Vad är du gentemot uppdragsgivaren styrelsen ägarna? Mån om att få till? Jag tänker lite i tipset. Det finns ju säkert de som står inför att få sin första vd-chans som lyssnar på det här.

Vad är det från en mer erfaren person som har gjort säkert både framgångsmoves och en del misslyckande på det? Vad ska man tänka igenom? Och sen med tiden så går vi in i resten av sorgen. Vi börjar där.

\[00:01:32\] **Jonas:** Jag brukar säga det till alla som... Liksom alla som ska ta en tjänst vilken tjänst som helst men det kanske ännu viktigare när du är vd faktiskt, det är att liksom en vid anställningsintervjun är det ju viktigt att det är åt båda håll att du känner att du kan matcha dem vad de vill ha och att det här är rätt arbetsplats för dig, att miljön och kravbilden är rätt, inte titta då naturligtvis på jobbet, för det är ganska avgörande för att se kommer jag ha rätt förmåga för att klara av uppgiften, för annars blir det liksom lite mission impossible jag

\[00:02:07\] **Johan:** tänker att det där är nästan extra svårt om du för första gången får frågan om vd-stolen någonting som många har vurmat efter.

\[00:02:12\] **Jonas:** Det var precis därför som jag liksom lyfte den som egentligen är självklarhet liksom för de flesta, men jag tycker att det kanske är lite för många som har gjort den

\[00:02:22\] **Johan:** Och vad får det för konsekvens då om man slarvar med den?

\[00:02:27\] **Jonas:** Nej men det första är väl att du kanske ger sken av att du har en kunskap som du inte har och sen så har du ett hälsiker att försöka komma ikapp.

Det är inte säkert att du gör det för du har gett sken av att du är någon annan. Det andra är ju att du, jag menar om du ska vara vd då är du ledare i ett bolag och beroende på hur det ser ut så kan uppdraget vara väldigt olika. Du kan ju få en väldigt tydligt ägardirektiv att det här ska ni göra, det här är målen, strategin är satt och så här det är bara liksom genomför planen.

Eller så kan du få carte blanche där någon säger till dig att vi vill att du plockar fram en strategi för vi vet inte vad vi ska göra med bolaget eller vad det nu är för någonting och de kunskaperna som krävs liksom Om du ska gå in och exekvera någonting som är ganska givet till att du ska tillsammans för en styrelse föreslå en riktning och allting annat sånt.

Jag ska inte säga att du skjuter styrelsen framför dig men det krävs en helt annan approach till ditt arbete. Och då måste du ha ett skillset som är annorlunda beroende på hur

\[00:03:39\] **Johan:** du tycker om det. Har du sett liksom antingen själv eller vd-kollegor så har slarvat här och sen bara konstant lida konsekvenserna av det?

\[00:03:50\] **Jonas:** Absolut. Jättemånga gånger. Och det du ofta får är ju att du trivs inte.

\[00:03:55\] **Johan:** Nej.

\[00:03:55\] **Jonas:** Och om man tittar som vd då, då blir ju konsekvenserna att du inte gör ett bra jobb. För att det spelar ingen roll var man, du kan ju försöka ta på dig en mask men det kommer ju synas. Och likadant så kommer din, du kan vara osäker och så vidare men den kommer ju också skina igenom liksom ganska tydligt med alla människor som du jobbar mot.

Och med styrelsen kommer du kanske känna det med och har du inte styrelsens förtroende börjar det liksom bli jobbigt och sådär. Och då kommer du få liksom friktioner och då kan du få micromanagement från styrelsen som behöver kontrollera dig och så kommer du i en negativ spiral så. En av de stora bitarna som frågan egentligen bygger på är hur skapar man ett ömsesidigt förtroende mot styrelsen och då också din närmaste framförallt din närmaste ledning för det sprider ju sig i hela organisationen.

\[00:04:50\] **Johan:** Jag har ju också jobbat med en massa olika vd och det känns som att vd som får ut någonting av sin styrelse, det präglas ju verkligen av det här ömsesidiga förtroendet. Sen så har vi en ganska stor population av vd som snarare vill gömma problemen för styrelsen, det är liksom den ena halvlögnen efter den andra för att cover up hur det egentligen ser ut och sådana bitar.

Det går ju enormt mycket energi tänker jag också från vd's hjärna att hela tiden balansera det

\[00:05:20\] **Jonas:** här. Ja och du bygger säkert också en sån kultur inne i bolaget också, är det risk att du gör det liksom för annars så kan du ju läcka information om det är något annat. Ja visst Så du kan ju tappa en hel del.

Men sen ska man ju inte... Sen så ska man ju veta att det finns ju också, jag har ju då varit extern vd, visst jag har haft eget bolag också och drivit men om man tittar på det så är det ju ganska stor skillnad om du kommer som vd i ett bolag som du startat själv och

\[00:05:46\] **Johan:** du

\[00:05:47\] **Jonas:** väljer att ha liksom en extern styrelse eller liknande.

Så jag menar då kommer ju också hela, eller som du deläger i och då har liksom, så man måste ju titta på de förhållandena spelar ju väldigt stor roll utifrån liksom perspektivet som vd, hur ser liksom förhållandet ut där för då är det ju en helt annan fråga. När

\[00:06:07\] **Johan:** du letar vd-uppdrag så antar jag att du letar efter vissa egenskaper hos styrelsen också, vad är det du letar efter då?

\[00:06:15\] **Jonas:** Nej men för min del är det just det här. Jag tycker om att göra affärer och få vara delaktig i processen på något vis och det är väl en mognadsfråga. För mig var det kanske skönt från början i karriären att jag inte behövde stå för allting eller sådär då när man blev vd första gången var det rätt så skönt att ha ganska givna ramar att jobba inom.

Men nu så tycker jag att det är tråkigt att inte få vara delaktig Det är en viktig del för mig som jag tycker att, så det är ju liksom en viktig del att man kan ha en diskussion och en dialog och så vidare. Skulle

\[00:06:53\] **Johan:** du säga att du är transparent mot instyrelser?

\[00:06:56\] **Jonas:** Absolut. Nu så är jag dessutom ett familjeägt företag Jag menar det är ju deras företag Jag har fått förtroende att hantera deras egendom och deras bolag.

Så det vore ju tjänstefel att inte vara transparent. Jag kan inte förstå varför man inte skulle vara det.

\[00:07:14\] **Johan:** Kanske är det enklare om man kommer in som extern vd. För du äger inte roten till problemet heller på riktigt samma sätt.

\[00:07:19\] **Jonas:** Så är det ju alltid. Och det är ju alltid en möjlighet som du har när du kommer in.

Du pratar om första 90 dagarna eller vad det nu är för någonting då. Naturligtvis... Och det tror jag är ganska viktigt att man ändå börjar med att lägga korten på bordet så att alla har samma bild var man står och också samma förväntansbild om var man ska. Jag tror att kan man så tidigt som möjligt likrikta den bilden och det arbetet både mot styrelsen men också kopplat mot sin egen ledning oavsett hur det har varit så tror jag det är ganska bra.

Och då behöver man inte skjuta ner tidigare ledning för det. Nej. Utan det viktigaste är ju liksom att bara förklara okej så alla vet var vi står. Ja exakt. Och sen måste vi alla veta var vi ska och det kan ju komma ganska många ibland nästan var enda gång när man lyfter det här när man kommer in så medvetet eller omedvetet så har man skapat sig sina egna sanningar.

\[00:08:15\] **Johan:** Ja jag kan tänka mig det. Vad är din balans då mellan faktiskt bilda sig en uppfattning om hur det är? För det tar ju tid, det handlar ju om att träffa organisationen göra de här djupa analyserna å ena sidan och å andra sidan faktiskt få igång en riktning åt något håll.

\[00:08:35\] **Jonas:** Nej men ofta finns det ju någon typ av hypoteser som man har liksom i ledningen och så vidare och sen så ofta så är du bara nyfiken och öppen så tror jag också att även organisationen har ju också väldigt mycket tankar själva.

Ja ibland så kan ju vissa saker vara liksom lite känsliga politiskt och lyfta kanske och det kan finnas motsättningar i organisationen när man har olika tankar och det är också kring marknaden och det finns ju så många grejer det kan finnas låsningar med kunder eller leverantörer eller vad som helst liksom.

Och jag tror återigen det här kopplet till att skapa tillit är väldigt viktigt så att man får liksom och sen vara väldigt ödmjuk i att jag menar när du kommer in som ny. Ja. Du kan inte tro. Du att du har lösningen på allting för då hade ju någon annan redan gjort om det var så enkelt liksom Så jag tror att...

Jag tror att man måste vara lite inlyssnande från början och då är det med alla. Och försöka också, även om man får mycket information, försöka hålla sig ganska ofärgad i sina diskussioner och verkligen ta in vad folk säger. Och just försöka ha ett perspektiv från så många olika håll som möjligt.

\[00:09:48\] **Johan:** tänker att en grupp som är kanske extra viktig, även om alla i organisationen har enskilda pusselbitar till det pusslet du försöker lägga, men det är själva ledningsgruppen Hur närmar du dig en ny grupp under den första månaden?

Är det väldigt mycket one on one? Är det väldigt mycket i ledningsgruppen

\[00:10:09\] **Jonas:** Där har väl jag en, där kommer det kanske, det är väldigt olika tror jag hur olika människor gör. Jag gör en kombination med att vara, liksom att det är gruppen och jag så att säga. För att jag, för min... För min del är det väldigt viktigt att ledningsgruppen är en ledningsgrupp som är en grupp.

Vad lägger du in det då? Det är att man faktiskt har ett gemensamt ansvar att jobba tillsammans som en ledningsgrupp. Annars behöver du inte ha en ledningsgrupp, annars kan du vara ledare själv. Och då måste man också kunna ta ett ansvar och man måste kunna fungera tillsammans Man måste reda ut de problemen och sånt som finns där.

Och likadant så måste man identifiera vad finns det för underliggande problem annars. Är det du

\[00:10:57\] **Johan:** som reder ut det eller tar du in någon relationssupport i det?

\[00:11:02\] **Jonas:** Det beror nog på hur svår situationen är faktiskt. Och ibland så kan det till och med vara så att det ganska snabbt blir när man börjar lyssna.

Så inser man att det här kommer inte kunna fixas. För ibland kan det också komma till en organisation att någon har liksom... Både i gruppen och med andra skadat sitt förtroende så pass allvarligt så det kommer aldrig gå att reparera även om de blir sitt bästa jag. Exakt. Så människor kommer aldrig se dem på det här viset oavsett vad de gör.

Och det kan vara väldigt tråkigt ibland för vissa individer. De kanske har gjort en

\[00:11:39\] **Johan:** viss förändring redan och känner sig straffade då av sitt rykte sen tidigare.

\[00:11:43\] **Jonas:** Nej jag har gjort förändring det har jag gjort, men inte av den anledningen utan där jag är nu så är det inte, kan jag väl ärligt säga att då är det inte så att det är någon som har gjort sig osams eller tätt sig illa på något sätt.

\[00:11:55\] **Johan:** Jag tror jag mer menade Den individen som inte längre funkar i sin kontext men som kanske upplever att den har förstått det och förändrats på något vis att det kan kännas orättvist för den att straffas av sin historik.

\[00:12:09\] **Jonas:** Ja så det har jag varit med om många gånger, absolut. Och det är ju det är faktiskt ganska jobbigt att ha de samtalen det som är fördelen med det.

När man tar ett sådant ärligt samtal med en ledare för det är ofta ledare, men det kan ju vara andra med, men ofta ledare då. Och det är att de blir förbannade från början. De blir förbannade, för det är ju inte deras fel. De gör ju det här, de har förbättrat sig de har ändrat på sig. Och de är ju ser ju sig själva kanske också som ett offer.

Och ibland är de det. Ibland var det de som blev en syndabock i processen och det kanske inte alls är deras fel.

\[00:12:43\] **Johan:** Men

\[00:12:44\] **Jonas:** ibland är det ju också att de kanske inte har hanterat situationen som uppgång på ett bra sätt. Och som gjorde det. Men man på något vis kan ju bara se här vad nu Ja, vi kan inte ändra på det som har varit.

Nej. Och det spelar ingen roll om du hade rätt eller inte, men du kommer aldrig lyckas här.

\[00:13:02\] **Johan:** Nej.

\[00:13:03\] **Jonas:** Och det tror jag är ganska viktigt för dem själva också. Att inse så de också kanske kan gå vidare och få det bättre någon annanstans då. Sen så behöver man ju inte liksom göra det på ett dåligt sätt. Nej. Men det är också en viktig insikt för dem, tror jag.

För sådana de inte alltid har själva.

\[00:13:20\] **Johan:** Nej. Och vad är insikten då? Att du har liksom passerat ditt bästförodatum på just den här platsen. Du behöver en annan plats. Är det det som är insikten eller?

\[00:13:29\] **Jonas:** Ja. Och det har ingenting med deras kompetens Det har ingenting med vad de gör eller hur de kan ändra på sig att göra och så vidare.

Man ska vara väldigt, väldigt försiktig innan man drar den.

\[00:13:39\] **Johan:** För

\[00:13:39\] **Jonas:** då har det gått väldigt långt. Ja jag

\[00:13:41\] **Johan:** förstår det.

\[00:13:41\] **Jonas:** Men jag menar, de kommer ju gå där och försöka och verkligen ge så mycket energi Och få så lite tillbaka som person.

\[00:13:50\] **Johan:** Verkligen. Det är ju enormt energikrävande Ja det är Känna att man verkligen behöver vara på tå i sitt anpassade beteende konstant.

Och alla runt omkring reagerar ju mycket starkare också på de eventuella felsteg man gör på den resan. Du

\[00:14:04\] **Jonas:** behöver inte ens jaga fel, utan är det någonting som går fel så indirekt, implicit så är det ju den personen som ett eller annat sätt har haft fingret i spelet. Eller lastas för det. Nej, det är väldigt tråkigt.

Jag har varit med liksom, man säga två supertydliga fall som men det finns många fler men liksom två som är sådär hjärtskärande fall kan man väl säga.

\[00:14:30\] **Johan:** Men i början av den dialogen då, säga att de är väldigt, väldigt offensiva offerroll.

\[00:14:36\] **Jonas:** Hur ofta kan de till och med vara aggressiva istället Inte defensiva ofta liksom aggressiva för att de är ju ofta är det kanske en konflikt eller någonting eller de tycker inte det funkar så de är gärna på någon annan.

\[00:14:50\] **Johan:** Är

\[00:14:51\] **Jonas:** det en ren

\[00:14:52\] **Johan:** försvarsmekanism att egentligen handlar det här om vem kommer till slut när vi har skickat runt den här bajspåsen till varandra sitta med den när sången slutar eller är det bara ett mänskligt beteende av att inte se sig själv på något vis?

\[00:15:09\] **Jonas:** Nej men jag tror i och med att det inte alltid är deras fel heller.

Så vad de inte vet och vad de inte kan se för de har inte det perspektivet. Det är till exempel nej men de har förlorat förtroendet. För det är ju inte det att de har förlorat förtroendet liksom för det. Den personen de är i konflikt med. Det kan vara att de har förlorat förtroendet från den organisation som ska rapportera till dem.

Alltså den underliggande organisationen på ett eller annat sätt som gör att de kommer att vara ineffektiva i sin roll och det är väldigt svårt att ändra på den synen. Det andra är ju att till exempel ledning eller styrelse ovanför dem har en sån grundmurat syn på personen i fråga. Så det är ofta inte på den här nivån där konflikten egentligen är Nej det handlar

\[00:15:56\] **Johan:** mycket mer om förutsättningarna att få någonting vettigt gjort.

\[00:15:59\] **Jonas:** Det är ju precis det det handlar om. Personen har inte förutsättningarna Det då du kommer i de här lägenheterna

\[00:16:04\] **Johan:** Ja exakt. Det är intressant. Okej så vi kommer in i ledningsgruppen Vi går tillbaka i den här kontexten av första 90 dagarna. Så initialt så liksom informationsinhämtning, förstå det relationella, börja mappa då kanske vad tror jag det finns för utvecklingspotential här.

Så det. Det nästan information i ett spår, personer i ett spår. Sen har du kanske mer det intellektuella i. Vad ska strategin nu vara? Hur ser den processen

\[00:16:33\] **Jonas:** Jag tror att till att börja med så brukar jag försöka kasta upp alla bollar i luften Vilket är ganska jobbigt. Men nu får man ju ta en process där man verkligen går igenom det.

Men det är någon typ av allt ifrån sånt som folk vet om till att man börjar gräva. Lite halvteoretiskt egentligen. Vad vill vi göra? Vad tror vi på? Vad ska vi göra? Hur mycket

\[00:17:03\] **Johan:** vinner du på att du kommer utifrån För det finns ju så otroligt mycket etablerade sanningar inom bolaget Att se på det med nya färska ögon men som inte är pur färska i form av strategisk erfarenhet.

\[00:17:14\] **Jonas:** Jag tror att den är tvåäggad. Att utifrån gör att vissa kan öppna upp sig och våga säga saker och ting. Som man inte kunde sagt till den gamla ledningen eller vad det var för någonting då. För det tycker man, det har vi pratat om, eller det är någon som har tryckt till mig på den frågan. Och så kanske man vågar lyfta upp den igen.

Men den andra är ju att de känner ju inte.

\[00:17:35\] **Johan:** Så

\[00:17:36\] **Jonas:** då kommer vi tillbaka till det här med förtroende igen. Så att du måste ju... Kommer du utifrån så kan de ju respektera och följa processen men inte verkligen ge sig in i den. För de vågar inte riktigt. De ställer sig lite avvaktande. Men... Utan det är återigen det gäller ju att ändå på något vis kunna visa ett förtroende så det gäller verkligen att ha ihärd att borra

\[00:18:01\] **Johan:** men

\[00:18:01\] **Jonas:** sen också bara liksom själv alltså man får kanske bjuda på sig själv och bara liksom komma med lite dumma frågor och sånt där som de liksom kan säga aa men det där är nog inte riktigt rätt och sådär va man får komma man får komma och ställa en del sådana här jättedum jättedumma grejer liksom men gärna använda mycket tycker jag är bra att använda mycket data i det här fallet och exemplifiera liksom och liksom dra vissa saker in absurden då och då kan du få liksom lite pushback och folk börjar tycka till och våga ja

\[00:18:38\] **Johan:** exakt sådär, vad är de vanligaste när du ser andra ledare utöva sitt ledarskap vad är de vanligaste tabbarna man gör som egentligen, man tror att man bygger förtroende och tillit men egentligen så eroderar man det

\[00:18:49\] **Jonas:** oj oj oj den var svår

där är ju så personligt beroende på vem du är jag tror att en av de vanliga grejerna som man vanliga grejer som man gör och jag tror att det var nog någon som nämnde det i podden här innan det här att man liksom inte vågar vara riktigt tydlig och leda och ha en tydlig åsikt liksom för du vill vara för mycket kompis och inte vara ledare

\[00:19:24\] **Johan:** och

\[00:19:24\] **Jonas:** det finns ju liksom tillfällen då du ska vara den här lite mer inkännande och lyssnande personen men det finns också tillfällen då du faktiskt ska vara ledare och också liksom tala om att det här vill jag hit ska vi, så här ska vi göra nu och det är liksom inte optional du väljer inte vad du ska göra på jobbet helt och hållet

\[00:19:45\] **Johan:** kommer de egenskaperna naturligt för dig

\[00:19:48\] **Jonas:** Det är väl delvis tränat.

Jag jobbade i internationell kontext och har gjort det också. Och så kommer man med väldigt svenskt och ganska mjukt Och man vill ju jobba mjukt med människor och alla skulle vara med och hela konsensusgrejen. Och jag tyckte att en av de starkaste sidorna var ändå från början att jag kunde connecta med människor och vara på att kommunicera.

Och så kommer man och så jobbar man kanske mer i ett östland. Man får kalla det så gamla Öststad nere i Tjeckien jag jobbade i bland annat. kunde jag märka när jag var ganska öppen i min frågeställning för jag ville ha någonting tillbaka. Totalt katastrof liksom. Ja. De fattade ingenting. Chefen gav mig inga riktlinjer.

Vad vill han? Jag blev jätteorolig Jag skapade bara friktion och det var bara jobbigt.

\[00:20:36\] **Johan:** Märker man samma sak i Sverige fast det är lite mer under ytan att man inte det lika tydligt uttalat. Men egentligen finns det där ändå.

\[00:20:44\] **Jonas:** Exakt. Jag tror det. Det är bara en skala. I det fallet var det mer att de var vana vid en typ av ledarskap och vi är vana vid en annan typ av ledarskap.

Men behovet av tydlighet finns tror jag hos alla vid något tillfälle Det är bara frågan om när och hur mycket är de vana vid. Där var det liksom, de var vana vid mer tydlighet. Och vi kanske var vana vid lite mer öppenhet här då eller var i alla fall. Nu kanske det har ändrats med tiden. Så jag tror att alla har nytta av det definitivt och vi är för dåliga på det generellt sett här tycker jag.

Hur mycket är det en

\[00:21:18\] **Johan:** fråga också om på vilket sätt du målar ut riktning? För riktning kan ju antingen vara spring till vänster annars får du sparken eller spring till vänster för här borta ser framtiden ut på det här sättet vilket är jätteattraktivt för oss allihopa.

\[00:21:33\] **Jonas:** Jag tror att man kan det är väl där du kommer in också och känner mig lite tjatig här men med förtroende jag tror det är väldigt viktigt om du ska få någon annan än dig själv att jobba med det långsiktiga strategiska målet om vi pratar om strategisk förändring så är det viktigt att du är med i processen så du har det varför med dig för då får du flera ambassadörer som jobbar med det.

\[00:21:55\] **Johan:** Och du menar att de under vd är med i processen inte bara vd är med i processen. Absolut. Så

\[00:21:59\] **Jonas:** vd, ledningsgrupp och du kanske tar även nästa steg i ledningsgruppen och i dotterbolagen. Det är bara det att man ser på vilka delar i processen och i när. Hur mycket är redan fastlagt när vem kommer in. Men att de ändå känner att de är delaktiga Och ska man göra dem delaktiga måste man också ta hänsyn eller ge svar på deras input på ett eller annat sätt.

Men gör du det på ett bra sätt så kommer du få ett väldigt stort momentum i införandet. Och därför så är det att ha en konsult som kommer in och jobbar bara med ledningsgruppen och gör det här. Inte alltid bästa grejen att sätta allting helt stilla fast. Utan det kan behöva vara en liten iterativ process.

Och kopplat till frågan du sa då. Så blir det ju då att har du gjort det? Då kan det också vara ganska tydligt för de vet varför om du ger en tydlig riktning du behöver liksom inte förklara allting men annars så kan ju det här bli en väldigt tom den kan bli väldigt tom det finns inget bakom då när jag säger ja du ska bara göra det så deras motivation kan vara väldigt låg sen är det alltid som vanligt ett situationsanpassat ledarskap har du någon som är helt ny på jobbet du bara behöver säga upptal gör det för att han vet inte vad är

\[00:23:13\] **Johan:** balansen mellan lite elakt beskrivet så kan man ju se två extremer i hur man bygger strategier den ena är liksom rent top down command and control som kanske präglas då av att du kan kämpa med engagemang i genomförandet delen är ju att vi sätter kanske lite fluffigt högst upp vi har någon powerpoint deck och sen så är det en ren bottom up alla mellanchefer, teamledare ska fylla i en template så det är det som är strategin Någonstans magrin ligger ju däremellan Vad skulle du säga?

Hur ser en riktigt väl riggad strategisk förankringsprocess ut?

\[00:23:54\] **Jonas:** Jag... Jag...

Jag tycker inte du har rätt i de två vad ska man säga, det är inte helt rätt i de här två olika beskrivningarna för oavsett vilken du går på så behöver du ha en väldigt tydlighet i strategin. Vad det är som är prioriterat och att det går ner hela vägen i organisationen med tydlighet vad det är vi ska göra även om det är en bottom-up.

Det är ju det stora

\[00:24:20\] **Johan:** problemet med bottom-up att den saknar tydlig riktning. Exakt, så att även

\[00:24:25\] **Jonas:** om du jobbar med bottom-up och jag har gjort det här misslyckandet big time så det enda du skapar då är väldigt mycket moment och ingen riktning Ja. Vilket också skadar förtroendet och du får inga resultat men du får väldigt mycket engagemang från början liksom missriktat och det är väldigt svårt att få det rätt igen liksom för det blir lite som alla jättemånga produktionsbolag ska införa liksom vi ska införa 5S och så gör du det och så misslyckas det och sen när du ska göra 5S den fjärde gången så liksom just det.

Det här gör vi två veckor så chefen är nöjd och så skickar vi det här liksom. Det har vi gjort fyra gånger nu.

\[00:25:03\] **Johan:** Jag tycker det där är precis lika relevant om man pratar i sitt eget privatliv så, för det är ju väldigt lätt att förvirra liksom produktivitet med effektivitet på något vis. Jag jobbar hjärnet, men gör jag rätt grejer?

\[00:25:16\] **Jonas:** Exakt det precis den klassiska Så att oavsett om du jobbar med bottom-up eller liksom top-down så är det väl det. Sen är det ju alltid, det är också en tidsfråga Vad har du för tidshorisont innan du måste ha en tydlig strategi

\[00:25:28\] **Johan:** Den

\[00:25:28\] **Jonas:** avgör ju också hur mycket kan du involvera folk på vilka nivåer.

Så att jag skulle säga du får bättre moment och du kan också få bättre, kan få bättre kvalitet liksom om du involverar liksom rätt människor men sen är frågan, har du tiden för att göra det? Och ger det tillräckligt mycket liksom, eller hur ser din organisation ut och bransch och alltihopa? Vad är

\[00:25:54\] **Johan:** förmågan hos en snittledare att tänka utifrån sin roll och Strategiskt.

\[00:26:01\] **Jonas:** En gång till.

\[00:26:03\] **Johan:** Min upplevelse efter att jag själv har jobbat med de här frågorna väldigt lång tid är att det är relativt få som är bekväma att tänka på saker som har en betal-pay-off-tid som är längre bort än ett kvartal eller ett halvår. Det är ändå en skill som är förvånansvärt. ser den förvånansvärt sällan.

Vad är din uppfattning?

\[00:26:26\] **Jonas:** Jag tror att det är en väldigt viktig... Det beror ju på vad du har för ägardirektiv. Har du ägare som vill ha en väldigt kortsiktig syn på det hela och du har fått en given strategi då är du en utförare. Även om du har en vd-roll spelar det ingen roll. Då är det jättetydligt vad ditt scope är som du ska göra.

Då behöver du antagligen inte jobba så mycket med strategiarbetet heller. Men i normalfallet som vd så brukar man ju ändå ha... Du ska vara igenom en strategiprocess en gång om året enligt årscykeln och vad det är för något. Jag tror att det återigen om att vara ledare. Det är viktigt att du har det långa perspektivet även om du då fattar kortsiktiga beslut hela tiden Men att du har den klassiska, vi ska hit.

\[00:27:18\] **Johan:** Det

\[00:27:19\] **Jonas:** är väldigt viktigt att du som högsta chefen på något vis är högsta ledaren också som talar om det.

\[00:27:26\] **Johan:** I

\[00:27:26\] **Jonas:** alla fall, annars så fattar ju folk de här kortsiktiga besluten. Men och det är inte säkert att de är i rätt riktning så de kommer inte ta dig till målet. Så det väl mer den där klassiska att du måste jobba med att kommunicera det här målet och ha den visionen och kunna ha förståelsen.

Återigen varför du måste förstå detaljerna. Hur påverkar det här utifrån förhållande till strategin? Om vi nu genomför den här investeringen eller vi börjar jobba med den här kunden och så vidare. Är det rätt enligt våran strategi? Vad

\[00:27:57\] **Johan:** är det

\[00:27:58\] **Jonas:** Strategi är den långsiktiga planen för att nå ditt långsiktiga mål och hur du bryter ner den.

\[00:28:10\] **Johan:** En sak som har blivit otroligt fascinerande är, för jag har nog också alltid tänkt på strategi som väldigt tajt kopplat till tid. så inser jag nu hur AI lite grann sätter ett frågetecken på det. För att det är otroligt strategiskt, alltså du tar de här stora strategiella frågorna hur ska vi organisera bolaget hur ser processerna ut, hur ska vi gå till marknaden Men du tar det på ett otroligt kort tidshorisont plötsligt.

Jag vet inte, jag var inte med yrkesmässigt när internet och mejl kom in. Eller e-handel eller sådär. Jag vet inte, var du med på det? Nej jag

\[00:28:50\] **Jonas:** missade det precis. Däremot så har jag jobbat i bolag som har haft evolverande strategier. Och opportunistiska strategier kan man säga.

\[00:28:58\] **Johan:** Okej

\[00:28:59\] **Jonas:** vad innebär det? En evolverande strategi som man tydligt sa var att vi vet inte.

Vad vi ska med bolaget. Utan vi sitter och väntar. Och sen tittar vi på, hittar vi strategiska möjligheter långsiktigt

\[00:29:14\] **Johan:** Så

\[00:29:15\] **Jonas:** ska vi utvärdera om vi ska rikta bolaget mot det. Så att du hade inte så mycket annat än att du skulle tjäna pengar. Och... Sen behövde du inte alls vara trogen till hur du skulle tjäna pengar på.

\[00:29:31\] **Johan:** Och

\[00:29:31\] **Jonas:** vad din vision var. Det var liksom inte det att vi ska göra Sverige eller världen till en bättre plats med heminredning eller vad det nu kan vara för någonting som många har fina visioner och så vidare som man uttrycker. Utan det var ganska tydligt att man, nej vi är opportunister. Så en bra affär är en bra affär.

Och så hade man jobbat ganska mycket med kulturen istället med, vad ska vi göra för mindset och liksom vad, men den strategiska tanken var man ska någonstans och riktningen den var inte så tydlig. Och det var ju ganska, för mig som inte hade jobbat i sån miljö innan var det lite mindblowing. Hur ska jag hantera det här och hur ska jag fatta de här besluten om investeringar och det kan ju ändra sig imorgon.

Det var lite besvärligt men samtidigt så väldigt nyttigt och väldigt Bra för att liksom tänka och lära sig att tänka affärsmässigt i allting även i de strategiska besluten för de kan ju ibland bli jättefrånkopplade och väldigt teoretiska exakt

\[00:30:31\] **Johan:** verkligen

\[00:30:32\] **Jonas:** Hur har

\[00:30:33\] **Johan:** din syn på ledarskap och kanske framförallt ditt eget ledarskap förändrats över åren?

\[00:30:39\] **Jonas:** Oj, den har ju verkligen en berg-och-dalbana.

\[00:30:48\] **Johan:** Har du haft perioder då du varit en riktigt dålig ledare?

\[00:30:51\] **Jonas:** Absolut. Och dessutom så i vissa fall har man trott att man har haft väldigt dåligt självförtroende och så har man varit en bättre ledare. Jag fick en sån smäll från början. Min fru blev sjuk ganska tidigt när jag precis var nybliven ledare.

Jag gick till min chef och sa att jag fixar inte det här, det kommer inte att gå. Och så gav han mig ett jättebra råd och sa att jag går tillbaka till min grupp. Vi fattar att du behöver vara sjukskriven på halvtid du är ny chef här och du är väldigt ungen överhuvudtaget på jobbet. Men gå till din grupp och så frågar du dem vad de behöver av dig som chef.

Och så ser ni om ni kan lösa det. När ni har gjort det. Då så tar vi det samtalet igen. så gjorde jag det. Och sen så var det den gruppen jag jobbade med var ju fantastiska så de bara löste allting och var istället mycket bättre än jag hade liksom riggat det själv då när jag började lyssna på dem så att jag lärde mig väl ganska snabbt att verkligen jobba med teamet då av den anledningen och utnyttja deras förmågor och kapaciteter.

Så det var liksom från början så var det en sån ung du vet, man kommer in där som superhjälte och man driver alla projekten Osäker och overtiver. Ja, exakt så. Kände att man behövde bevisa sig och sådär. Men det var en väldigt nyttig erfarenhet.

\[00:32:12\] **Johan:** Men har du ingenting av det kvar Den här känslan av att jag skapar eller liksom mitt värde kommer från det värde jag producerar på något vis.

\[00:32:21\] **Jonas:** Absolut. Det är klart att jag har det. Men det är frågan om vad det är jag ska producera som ledare. Är det min viktigaste tid att lägga på att vara inne och göra allting själv och så vidare? Eller är det faktiskt att jag måste ha en koll på, som du säger innan att vi gör rätt saker och vi... Ja, att man fattar beslut som behöver fattas, att man liksom inte backar från det och liksom låser organisationen och framdriften på olika sätt och så vidare och även då för att kunna göra det, titta på vad behöver jag kunna göra för att göra det fattar besluten, vad behöver jag för information har jag tid för reflektion second opinion och annat sånt där, då när man känner sig liksom att man inte riktigt sitter på all, har riktigt perspektiv och sånt där liksom så att man kanske får ju liksom verkligen fundera på vilka är de viktigaste frågorna, hur prioriterar jag och liksom inte så mycket som du säger att vara produktiv snarare än effektiv är ännu viktigare för dig som ledare att fundera på, vad är min roll egentligen?

Ja, exakt är du,

\[00:33:35\] **Johan:** du en systematik för Att gardera den här mer reflekterande tiden, har du liksom slottar i kalendern som de här tallen inte på eller är det morgonritualer eller kvällsreflektioner eller är det mer baserat på att nu är det en period du verkligen behöver tänka på och då tänker du mer på det?

\[00:33:53\] **Jonas:** Det är nog mer så. Sen så har jag ju lite sådana ritualer kan man säga. Jag märkte när jag bodde för nära där jag jobbade så fick jag inte den här avstängningen och tiden för reflektion. Så jag tar faktiskt min resa till och från mitt arbete i tid för reflektion. Jag har medvetet liksom gör det i lugn och ro och jag kan också ibland avsätta lite tid för att få sitta själv och göra särskilt om jag ska göra liksom styrelsematerial och lite andra sådana här saker som alla får göra liksom ofta i styrelse eller som vd och sådär.

Och då är det att få sitta i lugn och ro inte bara sätta ihop ett material utan börja med det i god tid för att men... Du kommer ju ställa dig själv frågor. Jag har ju suttit på båda sidor, både i styrelsen och sitter i styrelsen men också som vd eller operativ på något vis, eller i korsanledningen.

Och det du behöver göra är att fundera på, vad är det de vill veta? Vad är jag hade velat veta när jag var ägare till bolaget? Vad vill jag veta? Och varför? Och så vidare. Och sen sökte jag för det själv, bygg lite av den planen. Och likadant om det finns ämnen som du känner att det här behöver jag långsiktigt titta på, Jaha, du har ju gjort en sån lista, en tanke en gång.

Och så får du uppdatera den med jämna möjligheter att ta. Och det avsätter jag tid till. Men däremot den där dagliga reflektionen den hamnar fram och tillbaka. Och sen så försöker jag, nu är jag jättedålig just de här veckorna som var nu, så här två, tre veckor, men annars så försöker jag alltid blocka tid i min kalender för att vara på plats och tillgänglig faktiskt.

Och då har jag möjlighet att vara där som chef. Det är ganska viktigt för att vara tillgänglig för mina medarbetare. Vad gör

\[00:35:45\] **Johan:** du med den tiden? För det där upplever jag att jag är ganska dålig på i mitt ledarskap Är du liksom rent reaktivt tillgänglig? Att folk vet att på tisdag förmiddagar då jag är här med syfte att finnas tillgänglig för whatever?

Jag har

\[00:36:05\] **Jonas:** lagt in sådana slottar i min kalender

\[00:36:08\] **Johan:** för

\[00:36:08\] **Jonas:** att jag inte ska bli bokad på möten och annat sånt där. De är inte hela, de flyttar jag runt vilket gör att folk vet inte att jag alltid är där och så vidare. För då helt plötsligt så är det indirekt ett möte.

\[00:36:19\] **Johan:** Ja

\[00:36:19\] **Jonas:** exakt. Så att däremot så försöker jag ju att liksom, det är ju det här vanliga att du får, om det inte är särskilda frågor.

Ja. Ofta finns det ett forum för när du ska ta upp frågan. Annars kan det bli att det är enklare att bara gå in till chefen och fråga och ta en diskussion om det är någonting och det kan man göra ibland.

\[00:36:38\] **Johan:** Men

\[00:36:38\] **Jonas:** annars ofta så har du liksom, nej men vi har ett ledningsskogsmöte då eller vi har liksom de har ett möte som syftar till det här då och så vidare så att beroende på hur det är liksom den här klassiska prioriteringsmatrisen liksom hur bråttomviktigt som du får fundera på eller om.

Så jag tror det viktigaste kan vara att finnas till för dem som inte är liksom sakfrågor. Någon som vill komma och diskutera Och bolla en tanke med dig Det är där som Du har den verkliga nyttan Då du kan vara med och coacha dem litegrann Och också kanske du är på kontoret Nu var det inte så mycket Nej men jag går och pratar med den här personen Och kollar behöver de någonting Eller hur känns det Och kan du också på det viset ta tiden Och kanske sätta mig in i någon fråga Eller vad intresserar du Visa mig till produktionen Och gå och snacka med folk där Och engagera mig Eller ta den här tiden Jag ser om jag kan få göra ett kundbesök Ett oplanerat kundbesök Eller vad det nu är för någonting Det

\[00:37:40\] **Johan:** är ganska ovanligt bland vd Att man Försöker du ha det här typ en-två gånger i veckan?

Nu hörde jag att du hade haft stressade veckor. Det var

\[00:37:51\] **Jonas:** mer en slump. Jag försöker ungefär hälften av min tid. Hälften av min arbetstid ska vara oplanerad. Inte riktigt 40% av min arbetstid i min kalender är oplanerad vilket gör att jag kan ta ganska mycket grejer ut med och det skapar ju sitter jag inte med i fasta möten då så skapar det ganska mycket moment i att folk ändå får komma fram och Framåt, få drivning framåt.

\[00:38:16\] **Johan:** Då ska du få hjälpa mig med en fråga som jag i min tur försöker hjälpa både min fru och en av mina bättre kompisar med. Båda de två jobbar i bolag som har extrema möteskulturer. Båda de två är chefer för ganska många team och har ett 20-30-tal personer under sig direkt rapporterande i ganska spretiga organisationer så det finns inte heller så att vi alla kan träffas i ett möte och alla har exakt samma roll så kan vi diska av det.

De, tillsammans med de allra flesta ledare tror jag, upplever att jag sitter bara i möten. Så det faktiska jobbet, för jag får ju massa to-dos på mig i de här mötena Det blir liksom pushat i kvällstid, helger. Det gör också att jag kommer oförbredd in i alla möten för jag har inte kunnat förbereda mig.

Hur tar man sig ur en sådan situation när man inte heller har förutsättningar att jag är vd så jag kan sätta en annan möteskultur eller sådär. jag behöver operera inom att de här förutsättningarna kulturellt finns inom bolaget.

\[00:39:14\] **Jonas:** Det där är ganska lurigt. Jag har pratat med människor som har varit i den situationen Och jag har ju varit här själv också.

Det svåra just när du sitter som mellanchef där är ju, om man får kalla det så då, det är ju att du inte, du styr ju inte över dig själv. Men jag tycker att en av de bästa grejerna som jag har fått bra gehör för,

\[00:39:36\] **Johan:** det

\[00:39:37\] **Jonas:** är att liksom ta upp det med din chef och säga vad är syftet med det här och just lyfta upp det här.

För att problemet är att, återigen vad är det för någonting som är prioriterat? Man brukar säga att man kan inte prioritera allt för då är inget prioriterat. För det är precis det som händer. Ja, verkligen. Och då handlar det ju om helt enkelt att lyfta det till den nivån och säga okej vad är syftet med de här mötena som jag kallar till?

Vilka kan jag säga nej till?

\[00:39:59\] **Johan:** Och

\[00:40:00\] **Jonas:** vad är det som är det viktigaste i mitt jobb som jag gör för att faktiskt också få momentum på det? Och jag menar du predikar om det i din bok också med Most Important Goals och så vidare. För det är precis det det handlar om. Vad är det för någonting i det som syftar att skapa momentum och hur får jag bäst utnyttjan av min tid?

Jag har coachat en del... Startups nya vd'er som är helt nya och jag brukar säga till dem för ofta så kan från början gör du allting själv och sen när du växer så kan du inte göra allting själv så vad ska du då göra vad ska du betala för vilka funktioner ska du anställa och det ena och det andra och en av de grejerna som jag brukar ifrågasätta till dem och det gäller egentligen alla i organisationen då brukar jag säga det vad är din alternativkostnad för vad du gör med din tid liksom om du är en it-expert för du jobbar i ett it-bolag och du ser till att fixa allt det här vad är din alternativkostnad du ser till att allting funkar på alla datorer jämfört med att du köper in den tjänsten Även att det kostar pengar om du istället skriver kundavfatter på den tiden vilket hade gett bolaget mest pengar vad gör du mest nytta utifrån sen kan det vara lustfyllt för dig och då är det en annan aspekt du får fundera på det är faktiskt en sån grej som jag brukar använda vad är din alternativkostnad, vad gör du bäst nytta om du får lägga mer tid på att göra vissa saker vad ger dig bäst payback på din tid du

\[00:41:45\] **Johan:** har kommit dit som ledare och du märker att i min kalender så har jag 60% av de här mötena är sådana möten där alternativkostnaden är egentligen för hög i relation till att sitta i det här mötet, jag borde kunna göra någonting annat Hur går man tillväga för att börja kravla sig ur de

\[00:42:00\] **Jonas:** mötena?

Du måste ju lyfta det. Är du mellanchef så har du en chef. Så du får ju börja prata med din chef om det och så vidare. Och sen när du sitter i en funktionell organisation eller någonting annat. Så får du börja titta på hur man ändå lyftar det på rätt sätt. Är det nödvändigt att jag är med överallt? Men det är också att lyfta just den frågan med din chef.

Jag ser att jag kan skapa mer värde genom att jag gör det här. Jag kommer få mer gjort och så vidare.

\[00:42:28\] **Johan:** För

\[00:42:29\] **Jonas:** oftast,

\[00:42:29\] **Johan:** min rädsla med... Du behöver lyfta det med din chef är att en sån här organisation som har en sån möteskultur det startar ofta någonstans ifrån och i åtminstone ett av de här två exemplen så den som har svårast att prioritera är faktiskt vdn som då sätter igång en jäkla massa spiraler så jag är liksom inte säker på att det hade hjälpt riktigt att ta det den vägen.

\[00:42:54\] **Jonas:** Jag tror att visar man på det medvet man vet Medvetande man gör det på det viset att man sätter en alternativkostnad som jag säger då, alltså att fokuserar vi tiden på det här så kommer vi liksom kunna komma vidare och tjäna mycket mer pengar för att när du sitter som vd jag är själv en ganska kreativ person det är inga problem att komma på uppgifter för folk att göra

\[00:43:17\] **Johan:** och

\[00:43:17\] **Jonas:** du vet inte alltid som sagt vad det här som jag pratade om igen då, att förstå detaljerna

\[00:43:22\] **Johan:** vad

\[00:43:22\] **Jonas:** händer om jag fattar beslut om att göra det här och du vill ha mycket att det ska vara liksom men frågan är liksom har du för mycket, har du återigen har du inte satt riktningen, vad är det för någonting som är det viktigaste, vad du ska jobba mot

\[00:43:35\] **Johan:** och

\[00:43:36\] **Jonas:** så vidare så du verkligen får moment i den frågan och den riktningen så är det ju risken att du gör massa som bara är värmeutveckling.

Ja exakt, jag håller med det kommer liksom tillbaka till samma fråga du frågade mig innan om det här med ledarskapet, en grej som jag tycker är viktig som jag har utvecklat mig i mitt ledarskap som också kom upp tror jag I en annan bad som du hade Ja Det var det här med att ska vara medveten om sina svaga sidor och jobba på dem.

Det är det första du får lära dig alla ledarskapsprogram du får. Jag gick någon längre ledarskapskurs, det en deep dive på det själv i en vecka. Vem är jag, hur gör jag, hur uppfattas jag och allting annat sånt. Så kommer man därifrån och så tycker man bara. Ena dagen är du hög och nästa dag så är du bara helt nere i skolan.

Ja

\[00:44:26\] **Johan:** verkligen.

\[00:44:26\] **Jonas:** Och sen så tänker du, jag är jättedålig på allt det här. Det måste jag jobba på. Och då jobbar du på dina dåliga sidor och blir bättre och du hittar sätt att hantera det.

\[00:44:37\] **Johan:** Så

\[00:44:38\] **Jonas:** du liksom jämnar ut det. Där man ändå ska veta att du har ju preferenser. Ja, verkligen. Och när du har preferenser betyder det inte att du kanske inte...

Det är bra att lära sig att veta hur man ska hantera det och framförallt medvetande göra det. Men sitter du och chef på en viss nivå så det som har förändrat mig i mitt ledarskap istället för att lyfta lägsta nivån på det du har det är att om du skapar en bra grupp och du vet medveten om det här

\[00:45:03\] **Johan:** men

\[00:45:03\] **Jonas:** då kan du få en gruppdynamik så att du tilldelar roller till varandra och ser till att du har många olika preferenser i gruppen.

Gemensamma mål och så vidare, värderingar och sånt såklart men olika bidrag som du kommer med på olika sätt. Och gärna, som jag själv vet, att jag är en ganska ostrukturerad människa

\[00:45:24\] **Johan:** men

\[00:45:24\] **Jonas:** jag har jobbat som planeringschef och logistikchef och så vidare så jag kan vara strukturerad. Men det tar energi från mig.

Jag är bäst på annat men har jag då en annan person som tycker om att vara strukturerad och så vidare, även om det är så att säga vd-uppgifter så är det okej att delegera dem och den personen blir bättre som jag jobbar med och jag blir bättre då för då kan jag istället göra det jag är riktigt bra på.

Och naturligtvis måste jag alltid checka mig själv så jag liksom inte går över gränsen och så vidare men genom att du gör det så kan du få mycket större lust i gruppen men du kan också och du kan få liksom framförallt väldigt mycket mer framdrift för folk gör det de är riktigt bra på. Går det där att uppnå

\[00:46:06\] **Johan:** du inte har varit igenom en ganska intensiv medvetandegörande process runt våra olikheter i gruppen?

\[00:46:16\] **Jonas:** Nej. Jag tror man måste lära känna varandra och sånt ganska mycket. För annars vågar du inte visa heller dina svaga sidor och uttrycka att det här är jag inte bra på. Nu är jag ganska, jag är för gammal håller jag på att säga, men jag har gjort det för många gånger nu. Så jag brukar vara ganska öppen med det och säga det.

Okej det här är jag inte bra på. Är det så att jag, det här så vill jag. Och det är kanske bra om man kan ha någon från början som man är lite mer förtrolig med som man kan säga det. Jag vill att du hjälper mig med det här om jag liksom går över linjen här. Eller om det är tidspolis eller vad det nu är för någonting man ska vara då.

Ja,

\[00:46:54\] **Johan:** exakt.

\[00:46:54\] **Jonas:** Så det är viktigt att man åtminstone gör det. Men ju mer du skapar ett förtroende i gruppen, ju mer kan du göra det. Och ja, det är väl det jag frågade om innan Mitt ledarskap har utvecklats. Och från början så har det utvecklats från att liksom... Inte vara dålig till att försöka bli det bästa jag kan vara i den kontexten tillsammans med mina kollegor i den gruppen.

Och försöka lyfta dem till att vara det med och försöka bygga en grupp där man kompletterar varandra på det viset. Så det är skillnaden i mitt ledarskap över tid tror jag.

\[00:47:24\] **Johan:** Har det varit enskilda moments som har tvingat dig till growth i brist på svenskt ord? Eller har det varit mer en långsam resa med en riktning åt det hållet?

\[00:47:38\] **Jonas:** Det har nog varit en långsam resa. Jag skulle säga att det som är bäst, eller inte helt och hållet, men det varit flera incidenter som har lett en dit.

\[00:47:53\] **Johan:** Jag har själv ett dualistiskt förhållande till dem. Oavsett om man kallar det incidenter trauman eller vad det nu kan vara. Misslyckanden är det ofta

\[00:48:03\] **Jonas:** Det är då man verkligen läser.

Ja

\[00:48:05\] **Johan:** exakt. De är ju i sak djupt smärtfulla ofta. Om man tar det gubbeteendet. Du tar inte tag i din hälsa innan du får en hjärteepisod. Det är då du börjar ta det seriöst. Oavsett vad det här är för någonting. Mitt privatliv mellan mig och min fru det behövde i småbarnsår bli ganska tufft innan vi verkligen började ta i det.

Jag är otroligt glad att det blev så tufft som det blev för att vi tog det. Man kunde ju lika gärna gå igenom hela livet med den här lite småsten i skon. Så ibland är det ju väldigt, jag känner väldigt tacksamhet över de här traumatillfällena. Även om de i sak var svintuffa att ta sig igenom på något vis.

Så det är lite ovanligt att mer ha den här.

\[00:48:48\] **Jonas:** Nej men jag ska inte säga att det är inte så. Utan det är väl snarare att jag har varit på många, gjort många misslyckanden då. Det kan ju vara att jag misslyckades kan man säga. För mig var det en stor skillnad då Jag fick ju det här som jag berättade om innan jag precis blev chef.

Så att vara chef i en grupp var liksom okej då. Men när man blir chef för varandra, chefer, det är liksom nästa steg av ledarskap. Vad hände då då? Nej men det är ju liksom, man kan märka att du inte kan ha den här personliga relationen till alla. Så du kan ju inte... Du måste leda genom andra chefer och ditt ord förvanskas och ditt syfte och allting annat sånt de lägger på sina egna värderingar och så vidare och det är bara så det är visst leken, man kan försöka hindra det på olika sätt men det är alla olika och man kan ha lite personliga mål också på vägen då att fick jag var chef för en större organisation med många chefer och mycket personal och jag märkte ju att det var ju inte vad jag sa och gjorde som chef som var det som räknades utan då kommer in det här ledarskapet som är lite mer, vad ska man kalla det det som man inte det här symboliska ledarskapet om man får kalla det så liksom ehm Att jag syns på rätt ställe, att jag syns i rätt kläder eller vad det nu är för någonting.

Att jag kommunicerar med olika typer av... Hur jag kommunicerar i en större kontext till många människor, de känner inte mig. Men det bästa är ju om de känner att de känner mig. Ja, verkligen. Om man uttrycker det så. Och sen kan man hitta olika verktyg som funkar för en själv beroende på vilket företag du är på.

Jag kommer ihåg vid covid så pratade jag med Peter Hellgren. Då var han som gav mig ett bra tips, han är vd för Consid. Så Peter och jag satt och pratade lite om det här med ledarskapet och sådär och liksom utmaningarna under covid och sådär. Och så sa han ja men jag har en jättebra grej jag har ett teamsmöte, eftersom nu kör hela företaget teams här plötsligt.

Så jag har ett teamsmöte en gång i veckan liksom, då alla är med tio minuter Det jag berättar lite och så vidare. Och det är bra för då ser de mig och får höra mina ord på allting hela tiden. Så jag lyssnade på vad han sa och tyckte det var kanon. Och så började jag själv med att köra mina teamsmöten en gång varannan vecka tog jag det faktiskt.

Och lite strukturerad information men också lite personliga reflektioner och sånt där. Och gärna lite kopplingar till strategin hela tiden varannan vecka. Spelade in teamsmötet så att även de som gick nattskift och allting annat sånt kunde gå in och se det här. Jag

\[00:51:32\] **Johan:** tror det där är jättevärdefullt. Så det handlar ju mycket om att litegrann bli såhär förutsägbar i sitt beslutsfattande Alltså vad är min process runt Eller innan de besluten som väl kommer ut.

Det är så här jag tänker. Ju fler som kan förstå att det här är den bilden som vi tänker på desto mer kan du ju delegera beslut längre ut för att du börjar fatta beslut på liknande sätt.

\[00:51:51\] **Jonas:** Ja, men om man kan kommunicera på ett bra sätt som blir transparent genom organisationen så får ju liksom alla lite mer samma syn och förstår också varför vi gör det som vi gör.

\[00:52:03\] **Johan:** Och

\[00:52:03\] **Jonas:** det tror jag är väldigt viktigt för att inte få det här motståndet. Jag har ju fått vara med om att det byggs egna sanningar På ett jobb jag började så när jag började så var det liksom ganska mycket oordning i leden och så vidare så hade de missat att beställa en sommartallrik i tid man brukar inte få en sommartallrik innan semester och det första som hände det är ju att jag är sedan på en privat tillställning där jag hörde bakvägen ett samtal den vdn han är ju inte klok vi fick ingen sommartallrik ingenting funkar det här är helt värdelöst ganska nöjd på jobbet så bara jag visste inte ens om det här att de inte hade fått sin sommartallrik eller vad det nu var för någonting de som var lite närmare chefer hade försökt att lösa det på annat sätt för de hade för det var liksom utdelegerat i organisationen vad var din reaktion då?

för jag skulle

\[00:53:02\] **Johan:** kunna tänka mig att min reaktion hade varit men fan bryr det sig om en jävla sommartallrik men jag förstår också att det inte är en produktiv väg framåt i den

\[00:53:10\] **Jonas:** nej men om du är och jobbar bara Jag har jobbat sedan jag var ung och jobbat i produktion och så vidare.

\[00:53:18\] **Johan:** Om

\[00:53:19\] **Jonas:** du står där och jobbar i produktionen vad har du för highlights?

Vad är det för någonting som bryter din vardag? Vad är det för någonting som är viktigt för dig? Och så blir det en snack i, så det behöver egentligen inte vara så stora grejer. Utan det är mer att det har ett symbolvärde. Återigen det här att du har ett symboliskt ledarskap. Och då gäller det att förstå.

Sådana där små grejer kan ibland skapa jättemycket frustration. Men samtidigt så är det ju... Å andra sidan så är det ju sånt som man också kan stävja ibland Och där behöver man vara väldigt tydlig som chef. Att det där är bara... Inte just i den frågan, men det kan vara andra saker. Man ser att folk liksom vill inte...

Jag vet inte, använda sina skydds... Typiskt i produktion, de använder inte sina skyddskläder För det är ju mycket mer otympligt Eller vad det är för någonting då, och annat sånt där. Men det är liksom... Men det finns ju en grej som är ledarskap och sen har du någonting som heter medarbetarskap Alla jag pratar om säger att du har ett ansvar som anställd och medarbetare.

Så jag tycker att det finns en kravbild åt andra hållet också. Folk får faktiskt ta sitt ansvar kopplat till de bestämmelser och annat som man har på arbetsplatsen. Så man kan också jobba med ledarskapet för rätt saker.

\[00:54:27\] **Johan:** Ja, gud ja, verkligen. Vad är de vanligaste om man pratar om att man har en symbolik som ledare Vad skulle du säga är de vanligaste missarna man gör?

Alltså jag tänker inte på att det här får konsekvenser.

\[00:54:44\] **Jonas:** Ja, den är jättesvår faktiskt. Det har ingen data på eller det är bara självupplevt. Men det som jag känner är väl att... Det är ju att jag tror att man tror att det man säger när du tar det med chefen och du har varit jättetydlig och du kanske informerar ut via något brev och lite annat sånt där att det är den sanningen som de får och du tror att det här har nått ut till allas öron och så går du själv liksom i tron om att alla är med liksom och så jag vet att ni jobbar med det på med liksom och jag tror att du har undersökt det hur väl har du med liksom led...

Hela företaget på den strategiska riktningen och hur är den spridningen neråt i organisationen?

\[00:55:38\] **Johan:** Den är ju horribel för de som inte har hört det i tidigare avsnitt. Den bästa som jag har sett i alla fall forskningen på det här är egentligen publicerat via MIT och de pekar på, det är en kul studie du kan göra den här när det blir lite fjantigt att berätta för dig men Den studien kollar på om du säger att vdn måste prioritera först, prioritera ner till vad är verkligen de två, tre viktigaste grejerna för bolaget och sen så ställer du egentligen samma fråga till alla ledare, mellanchefer, teamledare, medarbetare.

Så ser man att redan direkt i ledningsgruppen så är det bara hälften som håller med om de här prioriteringarna, även för att man i gruppen upplever ett konsensus eller tror sig ha ett konsensus och ner på medarbetarnivå så är det bara 13%. Så det är ju den här visningsläkaren du pratar om, den är ju verkligen sann.

Men det för mig in på, jag tycker det är en intressant tanke det här som du är inne på att ha en mer direkt relation med hela bolaget. Jag tror mycket på ljud- och videoformat så här skulle kunna vara intressant överlag. Jag märker ju det själv när man konsumerar poddar att man bygger nästan en personlig relation.

Och jag tror det skulle kunna vara positivt också utifrån vågar folk komma... Till dig med sina idéer. Ju mer de har en känsla av att vi har en personlig relation, även om kanske inte har det, desto bättre.

\[00:56:50\] **Jonas:** Nej men så är det ju och det är ju det som är det positiva tycker jag då liksom. Det kan vara lite jobbigt ibland beroende på var man är och så vidare.

Men det är ju positivt när folk kommer fram till en om man är på ICA eller går i affärer och sådär och så kommer de fram och pratar med en. Och sådär, det spelar ingen roll vad de är i organisationen även om man är en stor organisation. Det är ju den positiva sidan då har man blivit och kunnat få en, då tycker då känner de att de känner mig.

Och liksom gärna och då får man mycket positivt tillbaka liksom utifrån att man kan få veta om saker och ting inte funkar som det ska och vad man kan göra åt det. Så då får man själv börja fundera på, är det här någonting jag behöver jobba med? Är det också det du

\[00:57:33\] **Johan:** känner att det är hemlighållssaker för dig?

Av mellanchefer, det finns problem där nere som inte är inte har kommit till dig för att det har känts som att det här är för detaljerat det är liksom inte en ledningsfråga utan mer mörkas så.

\[00:57:48\] **Jonas:** Det kan alltid vara så, det kan alltid vara så i olika organisationer men jag tror att när du kommer återigen det här med förtroende och hur långt ner jobbar du med ditt förtroende i ledningen och jag tror ju verkligen på om det är en stor organisation att bygga det här liksom ledarskapet också då bygger du också ett självförtroende i de ledarna att jag kan ta upp den här frågan och det är okej att jag tar upp den här frågan och det är bättre att jag tar upp den här frågan men är det så att de har förmågan och det är ju bara i det fallet de inte har haft förmågan att lösa det Ja Och sen ibland så är det ändå bra att ändå tala om att vi har ett problem här men vi hanterar det bara för information och så är det liksom ingenting mer med det jag tror att det är jag tror att återigen du har det här med närhet och tillit tillit kan man väl säga om man bryter ner det i någon typ av det finns en modell en ganska enkel modell för det jag kommer inte ihåg exakt men det bygger liksom på att Naturligtvis vad har du för bakgrund och så vidare då, jag kommer inte ihåg vad man kallar det men vad har för liksom auktoritet vad har du för bakgrund, kön och ålder och utbildning och tidigare erfarenhet och så vidare då som skapar någon typ av förtroende, vem du är en del i det hela är ju närheten, vad du känner hur nära dig känner de att du är och så vidare då en till men sen är det ju då det här med mål bilden så att känner du att jag har väldigt mycket mina personliga mål för mig som kanske inte är företagets mål och när jag pratar med dig som chef och så vidare då och jag inte lyssnar på vad är dina mål och liksom tar in det och ser det kopplat också utan när du och jag pratar så pratar jag bara om min egen mål och min egen agenda liksom det liksom gör att jag en Då tar du avstånd men känner du att han är intresserad av mina mål och vad jag vill liksom det här då istället så kommer vi närmare varandra så att de här sakerna tillsammans är ju det som påverkar förtroendet det gäller ju på något vis i alla delar i organisationen det är en sån viktig komponent.

\[01:00:10\] **Johan:** Ja men verkligen. Absolut. Jag tror att man underskattar hur bra radar vi har som människor för det här som är lite oautentiskt. Ja, men så är det. Vad har varit som du trodde starkt på om ledarskap för 10-20 år sedan som du verkligen har omprövat och förkastat?

\[01:00:34\] **Jonas:** Nej men en av de grejerna är att jag måste vara bäst på allt.

Jag måste vara superman. Den var väldigt, i början av karriären så trodde jag att jag verkligen var bäst.

\[01:00:47\] **Johan:** Tänker du någonsin på ditt eftermäle, ditt arv Vad kommer vara kvar efter dig?

\[01:00:53\] **Jonas:** Ja men det tror jag jag gör. Men kanske på olika sätt. Det ena är ju att man tänker på ett stort perspektiv. Livet vad kommer folk säga om mig överhuvudtaget och så vidare.

Och där är det mycket annat som vävs in. Det kan ju vara vad har man för hobbys, vad har man för, jag är liksom ung förälder fyra barn och tre barnbarn och ska fylla 50 snart. Och det är klart att jag är ju inte bara den jag är på jobbet. Jag är ju den jag är hemma privat, jag är den jag är med mina vänner när jag spelar musik eller jag idrottar eller vad jag nu gör.

Ute och göra aktiviteter tillsammans med dem och familjen. Så jag är ju alla delar. Och det är väl det eftermälet man kan fundera på. Och då tänker jag liksom. Vad är det för någonting där som är viktigt? Från början så kunde jag mer ha. Man pratar ju om de här färgen och så vidare. Jag var mer extrovert sakorienterad förr Det märker jag att jag har blivit mycket mer personorienterad med tiden.

\[01:02:05\] **Johan:** Är

\[01:02:06\] **Jonas:** det bara

\[01:02:06\] **Johan:** en åldersfråga eller är det en barnfråga?

\[01:02:11\] **Jonas:** Det är nog att man har varit med om livet och mognat. Och sen så är det väl mer också att man har tappat in på de sidorna som man har. ser att det också är en väldigt bra... Det funkar ju att göra på ett annat sätt också. Och ändå nå bra resultat.

Så det är lite upplevelsebaserat. Och sen lite mer och njuta av resan på vägen. Här och nu tycker jag. Innan gjorde man inte det. Vi gick ju i 200 blås. Inte säkert att det blev bättre för det. Och det är någonting som jag har tänkt på. Första gången jag stod på scenen då är jag ju hobbymusiker med då. Så första gången när man stod på scenen och då kände man att jag är så nervös nu.

Och du hade ju jättemycket adrenalin innan och så vidare. Och du bara tänkte på att jag måste göra allting rätt. Jag måste sjunga ända tonrätt och så vidare. Så det är inte säkert att det blir så bra. Och sen nästa gång du kommer upp, nu mer så är det mer. Okej du är nervös innan och du har puls innan och sådär.

Men sen så tänker man men vänta det här är ju faktiskt jättemånga Det är kul, det är fantastiskt och den responsen jag får av alla och så vidare och sen då går du ut och så är du helt mycket mer avslappnad och tycker istället att det är kul och njuter av stunden och liksom och det har jag min fru att tacka för jättemycket av den här utvecklingen med mig som person hon är ju fantastisk och en ontempatisk människa som har med tiden hjälpt mig att ta fram de här sidorna hos mig och njuta mer av livet hon är

\[01:03:51\] **Johan:** jättefint vad var hon Vad var det hon visade dig på något vis för att just den här att låsa upp förmågan att njuta av nuet.

Jag frågar för att jag tror att jag är ganska precis där själv att jag gör jäkligt roliga grejer tycker jag. Men jag är väldigt upptagen av att producera dem på något vis. Så jag lite svårt att njuta av dem i stunden.

\[01:04:20\] **Jonas:** Nej men det är väl verkligen att se till att man har tiden att göra det. För jag menar är det så att du inte tar det liksom återigen hur man prioriterar sin tid.

Men är det så att du har för mycket så du inte liksom kan känna fast det här var kul. Men vi sitter här och pratar nu. Jag tycker det är kul, det är roligt. Jag får alltid energi när du och jag pratar och så känner jag att det är kul. Då kom jag hit idag och så känner jag att jag inte är jättenervös utan det här blir ett jättetrevligt samtal och jag vet också att jag kommer få inspiration och så kommer jag gå och tänka på lite saker när jag var härifrån.

Jag tror att man har en annan approach på det, det är inte så prestationsbaserat när du går in i någonting utan du har ett förtroende till att jag gör det så bra jag kan. Det blir inte bättre för att jag... Är helt stissig liksom utan det tror jag har du förberett dig vet du ska du stå och hålla ett tal det vet du själv är du väl förberedd då kan du agera mer avslappnat är det så att du inte är förberedd då är det jobbigt så har du gjort förberedelse och annat sånt och det gäller ju många delar av livet så då har man mycket större chans att njuta av stunden och närvarande när det väl

\[01:05:42\] **Johan:** är

är lustigt.

Å ena sidan så är det den by far största innesten i mitt liv just nu att få prata inte bara med dig nu. Jag är inte så nervös inför idag eftersom jag tycker detsamma om dig. Det är en sån innest att få träffa riktigt intressanta människor och prata om saker som de är riktigt duktiga på. Det är en otrolig sweet spot.

Samtidigt känner jag ett jätteansvar för att det är en produkt som ska hålla en viss kvalitet. Man är ju i någon form av performance mode. Jag antar att det är en erfarenhetsfråga också. Ju mer man gör det, ju mer närvarande kan man vara. Om

\[01:06:19\] **Jonas:** du jämför nu, nu har du gjort ett antal poddar. Ja, det är nummer 20 nu.

Så om du jämför nu, jämfört med hur det var när du gjorde den första podden, vad var din känsla då jämfört med din känsla nu?

\[01:06:32\] **Johan:** I början så var det så. Man ser ju inte det i publiken, men jag är ju som en cirkusapa som gör allting själv. Jag filmar och klipper och ljudar Ljud och ljussätter och sådär. I början var ju mitt huvud 80% i tekniken.

Hoppas det funkar, hoppas det fastnar på kameran. Så det tog ju några gånger när man började lita på det och kunde vara mer närvarande. Sen har jag märkt att... Det här med förberedelse spelar väldigt stor roll. Det handlar egentligen inte bara om frågorna i sig. Utan det handlar ofta om hitta ett djupare tema.

Vad är det egentligen jag är fascinerad av här? Men det tar ganska mycket tid. Eftersom jag träffar mycket nya personer också. Det är ju inte återkommande kontakter alltid. Så det är lite svårt att veta vad det egentligen. Jag har en tro om vad det kan vara. Men det är lite svårt att lista ut för exakt vad det är.

\[01:07:19\] **Jonas:** Och det du är på nu... Tillbaka till det här med ledarskap och allting annat sånt så det du säger nu vad är det egentligen jag vill ha sagt vad är det egentligen som är viktigt här du kommer tillbaka till vad är syftet med det hela vad är det som är prioriterat och så vidare det är det som det väldigt ofta handlar om

\[01:07:39\] **Johan:** och

\[01:07:39\] **Jonas:** också det som gör att om jag lyckades med det så känner jag att jag har lyckats och då som Som ledare och allting annat sånt.

Då kan du få den här tillfredsställelsen i. Att vänta nu. Det här var det. För det första så kan jag ju leda mycket bättre. För jag vet var vi ska. Jag har kommunicerat det till alla. Men sen också då när jag når det.

\[01:07:58\] **Johan:** Då

\[01:07:59\] **Jonas:** kan jag också njuta av resan på vägen dit. För jag ser att vi är på väg dit vi sa nu.

Det känns bra. Och det är kul. Vi har faktiskt roligt samtidigt som vi gör. Vi jobbar jättemycket. Men vi som jobbar gör det här tillsammans. Vi ser samma sak. Vi känner den framgången som det här föder. Och vi skapar ett positivt moment i det här. Så jag tror att då kan man njuta av det. Men

\[01:08:24\] **Johan:** det är så intressant.

För jag håller ju med om. Jag har ju varit med inte bara i det här nu. Utan bredare arbetslivet. När man upplever. Gud vad mycket problem Man får gratis när man har ett positivt moment. Samtidigt är det väldigt uppgiftsorienterat på något vis. Det är lite den här externa valideringen av varför man gör någonting.

Jag letar nog personligen efter mer den här interna grundningen av att egentligen saksamma om det blev fantastiskt avsnitt eller inte. Jag vill kunna vara närvarande under samtalet. För det i sin tur kommer ju leda till ett bättre avsnitt, absolut. Men

\[01:08:59\] **Jonas:** det är ditt personliga syfte, Jone. Det jag menar, det är ditt personliga syfte där.

En av dina jag tror inte jag kan inte säga att jag vet att detta är ditt syfte, men säg att ett av dina syften med att ha podden till exempel, det är att du får samtala om intressanta saker med intressanta människor. Det

\[01:09:20\] **Johan:** är literally därför podden finns. Det är det jag tycker jag vill göra så mycket mer av.

\[01:09:26\] **Jonas:** I det syftet så sa inte jag att Det är kvaliteten på podden till någon annan Det är en bisats som är viktig för annars skulle du inte få fortsätta göra det här. Men huvudsyftet för dig är ju den andra delen. Med andra ord så vad är ditt syfte egentligen och har du koll på vad är mitt personliga syfte med det du gör liksom oavsett om det är hemma och njut av det liksom och det behöver man ju inte ha mitt syfte med familjen och barnen alltså man behöver inte styra upp det så men bara det att man har en hyfsad

\[01:10:00\] **Johan:** koll

\[01:10:00\] **Jonas:** och likadant och att man jag tycker det ändå är ganska viktigt för jag fick det väldigt tidigt från en En chef då när jag var liksom nybliven och jag hade den här extremt sakorienterade uppgiftsfokuserade mindsetet så sa han till mig jättetydligt du har liksom tre områden i livet du behöver tänka på.

Ett område är liksom ditt arbetsliv

\[01:10:20\] **Johan:** och

\[01:10:21\] **Jonas:** liksom hålla koll på det men också mycket tid du lägger där

\[01:10:25\] **Johan:** och

\[01:10:26\] **Jonas:** hur mycket av din energi. Sen har du en annan del som är liksom din familj och allting annat sånt och sen det tredje är liksom du och dina intressen och det kanske liksom där kan ju kompisar och annat sånt här göra men se till att du liksom har de här hyfsat i balans över tid för är det så att du får en kris någonstans också då och

\[01:10:45\] **Johan:** du bara

\[01:10:45\] **Jonas:** fokuserar på det då raserar hela ditt liv.

Ja verkligen. Är det så att du har liksom balans hemma och liksom med dina intressen och annat sånt om jobbet går bättre då va Då är det inte säkert att det är hela världen för dig personligen och tvärtom faktiskt.

\[01:11:03\] **Johan:** Ja men verkligen. Vi har haft flera samtal om det här. Jag och Hanna, min fru Det är väldigt lätt att bete sig på ett sätt som att du vrider ut trasan till 98% i din yrkesroll.

Så när du kommer hem, oavsett hur mycket vi kan säga, det viktigaste vi har är familjen. Vi vill prioritera familjen. Så du har liksom ingenting mer att ge. Det är så lätt att playa in timmar. Lite också för att det det praktiska. Du vaknar upp, du går till jobbet och det är där jag har det Nu är jag vaken och har energi.

Sen har jag ingenting kvar att ge. Det blir väldigt problematiskt över tid.

\[01:11:42\] **Jonas:** Men två saker tror jag, ena är att ge sig tid och ställa om innan du kommer hem. Och sen som en del av den omställningen, ta någon ritual eller någonting. Ta upp och prova att bara ta upp och titta på ett kort på din familj eller något mysigt minne innan du kommer in.

Du kommer ju möta dem med en helt annan känsla om du tänker på er mysiga semester när ni var där. Det är det mindsetet du har innan du möter dem när du kommer hem efter en jobbig arbetsdag. Ditt mindset kommer att vara, åh vad härligt att se er och allting annat sånt Istället för att du känner, jag var så jävla stressad på jobbet nu liksom.

Så det gäller ju att ta tiden så man får landa lite och så. Och det jättelätt för mig att säga för jag har varit skitdålig på det. Men jag kan ärligt säga att jag har valt att flytta längre från mitt jobb innan för att jag måste ha omställningstiden För min fru sa det, du är hopplös När du kom hem, för du jobbar ju fortfarande en halvtimme innan och jag tycker det är jättejobbigt att jag inte, du har jobbat hela dagen och du gör jättemycket och jag fattar att du måste göra det och vill göra det och sånt, men du måste ju åtminstone vara närvarande när du ska vara närvarande liksom och då insåg jag att det är bra för mig jag behöver ha ställtid på ett eller annat sätt sen hur man gör det och vilka förutsättningar man har det är ju liksom upp till var och en.

Hur gamla är

\[01:12:58\] **Johan:** dina yngsta barn? Jag 23, är min son. Tänkte någonting som jag försöker ge oss lite grace runt, eller som vi pratar om är Ritualen på vägen hem är ju att man jäktar med brutal liksom tidspress till dagis så det är liksom och det är ytterligare liksom det är i januari februari mars period så ska det på med liksom kläder och liksom det bara fortsätter i någon sån logistik apparat så jag tänker att i viss mån så gör vi också så gott vi kan i förutsättningar som inte är helt enkelt.

\[01:13:29\] **Jonas:** Nej men så är det ju men det är också där liksom när du säger att jag ska hämta på dagis jag har en sista tid som är då jag ska hämta på dagis, vad händer om du faktiskt skulle sluta en kvart innan

\[01:13:39\] **Johan:** och hur skulle det påverka resten av kvällen? Ja gud ja verkligen det är ju idiotiskt egentligen när man tänker på det på det viset hur mycket kontroll man har över de här frågorna som man inte tar sig Ja för

\[01:13:50\] **Jonas:** det är ju bara att säga det också och det är ju ingen som skulle säga det är konstigt om du måste sluta liksom jag slutar klockan kvart i fem istället för klockan fem eller vad det nu är för någonting och så säger du nej men jag tyvärr Jag måste gå klockan Kvart till fem, istället för att du säger för du är i samma läge klockan fem.

Ja ja.

\[01:14:07\] **Johan:** Den inkrementella extra grejen som händer den kvarten är nog inte den viktigaste man gör under den dagen. Ja det bra. Det här ska jag ta med mig. Ställ tid. Superintressant. Om vi börjar närma oss avslutningen då. Vilken är den viktigaste frågan som tar mest tid i din nyfikenhetshjärna som vi inte har pratat om ännu?

Oj.

\[01:14:25\] **Jonas:** Just nu för tillfället så håller jag ju, jag har varit jättenyfiken på AI, så just nu så är det ju det som jag jobbar med och så vidare. Och sen så är det väldigt perioder att man har tillräckligt mycket energi just nu har jag mycket energi och känner att jag har liksom extra energi för att göra det liksom.

Så

\[01:14:45\] **Johan:** du approcherar ju AI i kontexten av ett traditionellt bolag vilket jag tycker är en jätteintressant liksom diskussion att ha. För ofta så har man ju snarare Personer i techbolag som pratar om AI. Hur approcherar du det? Hur började den här nyfikenheten komma? Hur långt upplever du att har kommit? Vad ser du effekterna framåt kommer att vara?

\[01:15:07\] **Jonas:** Jag är väldigt... Jag såg tidigt att det här är en game changer och det har ju kommit det är bekräftat från alla håll. Sen är det bara frågan om hur mycket och vad och så vidare. Och sen är det har det här en stor del i min kontext just nu. Nej men det är en affärsmöjlighet precis som andra affärsmöjligheter.

Det är mitt tidigare bolag där jag var där utan att vi visste om det så visste vi att det här är viktigt. Vi skapade ett strategiskt initiativ kring detta och som har drivit det. Vi hade hypoteser om potentialer och då sa vi att det första vi måste göra är att jag såg framför mig någon typ av process som du har med mycket annat när det gäller att saker och ting förändras.

Först är det på den personliga nivån det personliga arbetssättet. Nästa steg är att du kan titta på det för en process och så vidare och du kan titta på det... För enskild kund liksom det är återigen på personnivå sen så kan du även på kundsidan eller den yttre sidan i bolaget titta på det som en process, vilken process kan du jobba med att

\[01:16:24\] **Johan:** på

\[01:16:24\] **Jonas:** ett eller annat sätt använda liksom AI eller göra förändringen på.

Och sen så blir det liksom den sista delen i det, då kommer du upp liksom på hela affärsidén och liksom hur ska du jobba och så vidare och då kan det bli någonting helt annat. Men så vi startade här sa vi för att Du måste börja på personnivån så du vet och har en åtminstone grundläggande kunskap i det.

Och börjar vi med enkla projekt på aktivitetsnivå för att lyfta det till processnivå och så vidare. Och

\[01:16:51\] **Johan:** för din egen resa och de i din nära omgivning, hur ser den individuella processen

\[01:16:56\] **Jonas:** Just nu så går jag en kurs. Jag har som många andra testat det. Jag kan ingenting om motorcyklar men jag använde chat-KPT för att fixa elsystemet tillsammans med sonen på hans motorcykel i helgen.

Helt plötsligt sa jag att MC-mekanik är väldigt roligt så jag använder det lite så som många andra att man kan göra det. Och sen har jag tagit rena informationsgrejer. Men nu går jag en kurs för att jag kände att jag behöver ha lite struktur på mitt användande så jag kan bli mycket bättre. Och så ser jag att jag skulle kunna utnyttja det inom ramen för min roll.

Eftersom jag jobbar mycket med strategi Och sånt eller liksom annat Och jag är ju en av de som Driver förändringarna så då behöver jag ha En liksom förståelse för hur kan man göra Återigen man förstår liksom lite mer detaljerna För att veta hur kan vi använda det i vårt bolag Är det

\[01:17:49\] **Johan:** än så länge bara du som går kursen Eller kör ni hela ledningsgruppen genom den?

\[01:17:52\] **Jonas:** Nej jag ställer frågan Liksom till ledningen är det här någonting vi vill göra Tillsammans och då Sade de nej vi gör för mycket med det här Och det för mycket med det här Och så vidare och jag förstår dem Men då tänkte jag så här att Jag får vara försökskaninen Och se om det är bra eller dåligt Och se hur långt vi tar oss Och sen så kanske det liksom inte blir optional sen Det kanske blir att det här måste ni göra Ni får avsätta tid liksom i arbetet För det är så pass viktigt Och det blir mer en prioriteringsfråga Men de fick valmöjligheten att gå på det Och tyckte att det här känns inte värdeskapande För mig just nu det jag är Och i och med att det är en personlig resa man måste göra så kan man inte tvinga det på någon liksom.

Men om liksom ser vi att här finns det grejer för bolaget ur ett strategiskt perspektiv. Då naturligtvis så kommer det ett annat ljus och då tror jag då är det säkert inga konstigheter. För de var inte negativt inställda eller sådär.

\[01:18:44\] **Johan:** De är en

\[01:18:45\] **Jonas:** närfråga eller? Ja mer så faktiskt. Och liksom man vet ju inte vad man inte vet liksom.

Och då kanske kan jag ta första steget i vår grupp och se hur det är.

\[01:18:56\] **Johan:** De kommer ju märka hur påtagligt mycket mer djupt det kommer komma utsprutande runt dig. Säkert För vi har ju varit på samma resa som bolag och du går ju samma kurs som vi går. Och liksom tycker överlag den kursen är otroligt bra.

Jag kan länka den i show notesen. Vår resa var ju att vi hade, var väl egentligen... jag som den första evangelisten blev frälst på något vis. sen så gjorde vi en första light touch med bolaget En halvdags event sådär. Och det som är så otroligt ballt när det händer. För nu har vi kört igenom hela bolaget genom den kursen Nu är vi ett mycket mindre bolag så det är lite enklare att göra.

Men... Och vi är, den är ju typ en månad lång så vi är precis nu sista veckan och ska göra våra examensgrejer och sådär. Det man märker är, jäklar vilken fart det sätts i bolaget på processutveckling, affärsutveckling, nya tankar, kommer från helt andra håll. Och det är otroligt intressant att se när det börjar fortplanta sig.

För det behövs inte så jättemånga. Nu är vi kanske fem evangelister. Men det räcker

\[01:20:12\] **Jonas:** med att man är några stycken För då börjar man föda varandra och sen så kommer det, när ni får produkter ur händerna, då kommer de andra säga, men det där var ju faktiskt, det där är kanske någonting jag behöver kolla på.

Fördelen är att

\[01:20:24\] **Johan:** många av de produkterna som kommer ur händerna de kan ju de som är lite mer laggards använda. Så alla behöver ju inte vara byggare, utan du vill ju att alla får effekterna av det. Men du kanske behöver ett lite mindre antal byggare. Jag tror att kommer tycka det är fantastiskt roligt när den kommer dit.

\[01:20:38\] **Jonas:** Ja. Det ser jag fram emot. Jag har faktiskt innan redan försökt bygga och göra lite saker men då insåg jag att jag har lite för låg kunskap själv och ska jag börja nysta utan att ha någon typ av struktur och veta lite så blir det inte bra. Jag försökte bygga något AI-system och lite sådär. Kvaliteten blev sådär så det insåg jag att det är bättre att gå en kurs.

Ja

\[01:20:59\] **Johan:** exakt. Jag hade någon annan gäst på podden som sa att den här Malcolm Gladwell rule of 10 000 den stämmer inte för AI. Du behöver absolut inte investera några 10 000 timmar för att bli expert på AI beroende på vad du ska göra Bli expert på att bygga AI-modeller säkert, men att bli liksom verkligen expert i kontexten av att jag ledare i ett bolag det behövs inga 10 000 timmar det behövs ett fåtal hundratimmar så det går snabbt att komma till den nivå där och bli markant bättre och få mycket värde av det Nej

\[01:21:26\] **Jonas:** men det känner man jag tycker man känner redan även om jag inte kommit särskilt långt så känner man potentialen, definitivt det är inget snack så det ska bli jättespännande liksom personlig resa att göra det och sen är det ju kanske mer naturligt om man får uttrycka det så för er som är liksom ett inom tech och vi är liksom vi är så nära liksom gruvan man kan i princip va så det är ju två olika saker så att lite grann beroende på vilken

\[01:21:57\] **Johan:** roll du har för att jag skulle säga för rollen som ledare så är det inte utprägla Bättre bara för att det är tech för ledare handlar det om att få fram riktigt bra beslutsunderlag ifrågasätta sina egna biases få liksom en sparringpartner som outtröttligt är villig att dyka ner i något nytt håll sammanställa grejer, alltså de grejerna är ju helt generiska Jag

\[01:22:19\] **Jonas:** håller med dig, och det var lite det som som jag ser att vi kanske inte kommer komma till den nivån att liksom hela affärsidén ändras eller vad det nu är för något och det är kanske så att vi kan hitta någonting för att göra vissa processer effektivare, men däremot att vi på liksom grundnivå på det personliga planet, definitivt många av oss i våra roller kommer kunna bli bättre oavsett om du jobbar som säljare eller planerare, eller om du är vd eller vad det är.

\[01:22:45\] **Johan:** Exakt, sen en sak som uppstår i min hjärna mycket nu när man har kommit lite längre så inser man ju man blir ju initialt helt betuttad av, jäklar vad mycket fin och vacker text och sådär men Efter ett tag syns man ju att det är inte så genuint unikt. Så man börjar värdera väldigt mycket det här som man pratar om som the human in the loop.

Vad är essensen av vad jag behöver fortfarande skapa här? Och där är jag någonstans nu. Nu kanske jag har gått lite väl långt i att försöka automatisera flöden. Jag måste mer tid i vissa delar av den här processen. Och just där försöker jag hålla på att lista ut vilka processer kräver den medvetenheten fortfarande av mig.

\[01:23:30\] **Jonas:** Det är ju inte alls komplicerat Men jag har testat det här lite grann eftersom jag håller på med musik Så använder vi det lite grann som ett verktyg Lite för att göra någon musikvideo och lite sånt. Men jag använder det också för jag hade skrivit en låt som var nästan färdig Så kom jag inte vidare så använde jag, matade in här min text så här jag har så här långt och det här är det jag vill säga och jag får liksom inte till det så det blir riktigt bra och då bad jag den komplettera liksom sångtexten och liksom hade beskrivet det och

\[01:24:03\] **Johan:** så

\[01:24:03\] **Jonas:** kunde jag se, ah så vad snyggt ja men det här blir jättebra.

Jag tog ju inte det den hade skrivit men den tog mig vidare i tankeprocessen och jag trodde liksom det här att man att man använde liksom och likadant så så kunde vi ju få, man kunde få en låt genererad jag hade liksom gjort en låt kunde lägga upp låten få liksom den var inte riktigt komplett och så kom den liksom olika förslag så blev det liksom som att ha ett bollplank så här kunde vi göra, så det den grejen som jag tycker att den också har liksom det tror jag är, liksom det är inte bara att det generativt utifrån att jag får texter eller vad det nu är utan just det här bollplanket tycker jag kan bli en väldigt värdefull grej som gör att jag blir bättre på det jag gör

\[01:24:48\] **Johan:** verkligen jag tror att det är den största missuppfattningen bland dem som än så länge inte har börjat använda AI för man Alla har ju testat det, ska jag säga.

Det finns väl knappt någon som inte har gjort det. Men då beter man sig fortfarande väldigt mycket som man beter sig i en Google-logik Att jag ställer en fråga och får ett svar. Där det stora värdet är just det här iterativa. Snacka fram och tillbaka. Liksom utmana mig. Och det kan vara lite obehagligt om man är van igen och tillbaka till det här med att vi pratar om att ledare har mask på sig.

Att det utmanar är ju någonting man lite säger, nej men det vill jag inte bli. Men att i en AI-miljö bli utmanad det är ju inte alls lika farligt. Så det ska man verkligen uppmuntra.

\[01:25:26\] **Jonas:** Samtidigt så kan man nog kanske bli utmanad på djupet på ett annat sätt. Den säger antagligen till det som det är. Det är kanske lite otvättat ibland.

\[01:25:35\] **Johan:** Både ja och nej Du kan ju prompta den till att komma väldigt djupt. Vilket är väldigt, väldigt fascinerande. Samtidigt så märker jag att den har en grund... Inställning och det tror jag inte gäller om du tar Elans GROC, den tror jag är tränad på att inte ha det men de andra modellerna upplever jag är väldigt uppmuntrande de håller ofta med dig om du ber den att utvärdera och sätta betyg och så, du får nästan alltid åtta nio på det här kommer bli jättebra det kan

\[01:26:05\] **Jonas:** man märka ibland det är mycket positiv feedback om allting det är väldigt lite, generellt sett så det ganska lite negativ om man ber den värdera någonting överhuvudtaget som är på något vis personligt till mig eller någon annan eller vad som helst

\[01:26:22\] **Johan:** samtidigt om du ber den väldigt explicit göra det så gör den det, men den gör det inte naturligt så det här var jättekul och roligt att få sitta och snacka med dig, det har gått nästan två timmar så vi måste tyvärr säga tack tack så

\[01:26:37\] **Jonas:** mycket hoppas att det kan vara någonting som är blir av intresse, det tror jag säkert Tack så mycket.

Kul. Ja, det var roligt.