Prefer audio? Listen anywhere
AI-kapaciteten ökar exponentiellt, men den verkliga adoptionsgraden i många stora organisationer släpar efter. Den avgörande flaskhalsen är sällan tekniken, utan människan. Denna spänning mellan teknisk potential och organisatorisk tröghet kostar oss inte bara effektivitet – den hindrar oss från att ta nästa stora innovationskliv.
Scania har perfekterat konsten att applicera industriell optimering på allt: takttid, slöserihantering och ständiga förbättringar. Det DNA:t är kanske deras största styrka, men i det här samtalet utforskar vi om det också kan bli ett hindrar verklig AI-transformation. Vi riskerar att behandla kunskapsarbete som ett löpande band för högutbildade, där AI bara blir ett verktyg för att göra rapporterna 20% snabbare.
Vi borrar i frågan om våra traditionella produktivitetsmått är aktivt skadliga för kunskapsarbete, och om hela paradigmet för hur vi leder arbete måste sprängas när vi går från att automatisera det vi gör till att augmentera vad vi är kapabla till.
🎙️ Gäst
Patrik Hedljung ansvarar för AI-adoption på Scania. Han står mitt i spänningsfältet där en hundraårig ingenjörstradition och LEAN möter en transformation som vägrar inordna sig i snygga processdiagram. Patriks roll är medvetet icke-teknisk. Detta gör hans perspektiv unikt: han ser AI inte som ett kodproblem eller ett inköpsbeslut, utan som en kritisk utmaning inom organisationspsykologi, kultur och ledarskap. Han navigerar i utrymmet där verktyg möter mänskligt motstånd och potential.
🔥 Nyckelinsikter från avsnittet
✅ Rummet fullt av genier
Att använda AI enbart för effektivisering är som att anställa ett rum fullt av genier och be dem räkna Excel-celler. Det stora skiftet sker när vi slutar optimera "cykeltiden" på gamla uppgifter och istället frågar: Vilka problem kan vi lösa nu, som vi aldrig hade kapacitet till förut?
✅ Lean-fällan i kunskapsarbete
Industriella KPI:er fungerar på fabriksgolvet, men när vi applicerar dem på kunskapsarbetare riskerar vi att optimera sönder innovationen. Är våra organisationers besatthet av mätbarhet och kontroll det som dödar den verkliga potentialen i AI?
✅ Från ångmaskin till superworker
Vad är skillnaden mellan att byta ut ångmaskinen mot en elmotor (samma jobb, lite billigare) och att designa om hela fabriken. Målet är inte människa eller maskin, utan en "Superworker" där tekniken förstärker den mänskliga förmågan exponentiellt.
✅ Järnvägshierarkins död
Dagens organisationskartor bygger på logik från 1855: att information saknas i frontlinjen och att chefen vet bäst. AI vänder på steken och placerar "Einstein i kassan". Vad händer med ledarskapet när den som står närmast kunden också har de bästa svaren?
✅ Den obekväma frågan
Om vi startade en konkurrent till oss själva idag, med målet att slå ut oss om 5 år, vad skulle vi bygga då? Patrik medger att hotet sällan kommer från de kända konkurrenterna, utan från de "vibecoding"-entreprenörer som bygger helt nya värdekedjor utan historiskt bagage.
Det här samtalet utmanar inte bara hur du använder AI, utan varför din organisation ser ut som den gör. Tryck play för att höra vad som händer när kartan inte längre stämmer med verkligheten.
Read the full transcript
Patrik Hedjung Varmt välkommen
Tack för
de som inte känner dig sedan tidigare Kan inte du berätta vad är det du gör Och varför känns det som en viktig och intressant livskärning
Ja Vad jag tycker är viktigt Kanske i bästa fall så sammanfaller Det väl med vad andra tycker är viktigt Men Jag Jag Om vi håller oss till den professionella kontexten så jobbar jag med att driva AI adoption på Scania och jag brukar förklara det som alla tänkbara och otänkbara aktiviteter som jag kan komma på som hjälper till att få människor att använda tekniken när den väl finns på plats.
Så det är ingen teknisk roll, jag jobbar inte med att koda eller tekniskt implementera eller köpa in eller bygga någonting eller orkestrera på det sättet utan det handlar mer om att få människor att använda Att göra.
Ja, precis. Och se lockelsen kan jag tänka mig någonstans.
Ja, det är ju en del av införsäljningen.
Ja, precis.
Hur approcherar Scania AI-frågan Är det liksom ett top-down-beslut att det här ska in i verksamheten Eller är det mer byggt på en ständiga förbättringar-logik av att alla ska vara med och pitcha in lite grann Eller försöker man hitta några få evangelister som sedan skapar magi som blir attraktivt?
Jag skulle säga att det är definitivt en bottom-up-process och det är nog mer organiskt än vad det är planerat ständiga förbättringar också. Vi börjar komma dit att vi får mer struktur på det, men det har varit och i mångt och mycket fortfarande är mycket innovators, early adopters, där tillvägagångssättet har varit att ge folk möjligheten och ge dem verktygen och sen se vad de gör med det.
We can't wait to see what you will build with this. Nej men verkligen. Och sen samla ihop det Och kommunicera det och baserat på det försöka hitta lite mer struktur i det.
Jag tycker AI är ju väldigt spännande för ganska många som faktiskt jobbar... Väldigt aktivt med frågan, landar ju ganska nära där du landar.
Det är inte i huvudsak en teknisk fråga, utan det handlar väldigt mycket om arbetsprocesser, ledarskap, engagemang. Alltså väldigt traditionella change management-frågor.
Ja, precis. Jag tror att det är många som går på frågan från ett tekniskt perspektiv först. För att det finns det ju någonstans roller för och processer.
Ja men de som ser det som ännu en piece of software, då finns det ju arbetssätt för hur går det till i vår organisation. Men sen i den bästa fall och ju förr desto bättre så upptäcker man ju att det räcker inte. Folk gör det inte bara för att det går utan vi behöver se det som en kulturförändring en fråga om förändrad arbetssätt, det behövs ledarskap, det behövs utbildning.
Jag hade en diskussion med Erik Brynjolfsson som är professor vid Stanford som pratade mycket om Han forskar ju egentligen på hur när stora transformativa tekniker kommer in. Och han liksom drar forskningen hela vägen tillbaka till när elektrifieringen kom. Och sen genom alla internet eller vad det nu kan vara för någonting.
Han pratar ju om det. Det tar mycket längre tid än vad vi tror att få de stora effekterna av tekniker. Men det egentligen inte teknikens fel Det var liksom inget fel på elen. Utan det var att vi försökte ge en industrimiljö om vi tar Scania. Vi hade kanske en stor ångmaskin på något vis i centrum av fabriken.
Och första försöken med el är ju att du... Byter ut den jättestora ångmaskinen till en elmaskin Men du får ju värdet när du kan distribuera elen till där montören är. Du bygger om hela fabrikslayouten. Lite samma sak nu med AI. Du kommer ju få de stora värdena när du verkligen bygger om processerna för den här nya kapabiliteten.
Men det är inte så många som har kommit dit ännu. Det är snarare att man försöker optimera någon liten del. Man klistrar på lite AI någonstans.
Jag har två perspektiv på det där. Jag älskar Eriks jag använder ofta den där liknelsen själv. Jag tycker att den är klockren på så många sätt. För det finns så många paralleller som är...
Att jämföra med elektricitet är mycket mer relevant än att jämföra det med en ny programvara. Och jag tror att... Det är ju andra typer av roller och kompetenser som ser teknikaspekter. Det är ingenjören som byter ut ångmaskinen mot en elmaskin. Men det är inte ingenjören som nödvändigtvis funderar över hur det här kommer påverka ledarskapet och sättet att arbeta för den här operatören ute i verksamheten Det är andra människor och det är de som behöver förstå tekniken tillräckligt mycket för att ana vad konsekvenserna är.
Ja, för att se möjligheterna på vis. Där upplever jag, om vi tar kollektivet ledare så, de som inte förstår tekniken, som nästan använder eller brukar av tekniken,
de
har nästan omöjligt att förstå... Vilka nya möjligheter vi har. 100% helt
enig. Och där är vi fortfarande tror jag i de flesta organisationer.
Att ledarna, cheferna har inte själva använt tekniken tillräckligt mycket för att se det där.
Vad är det som du ser som de stora, det här kunde vi inte göra innan den här tekniken Om du skulle prata med en sån ledare som inte är proffsbrukare av tekniken om vi säger så. Vad är det unlock som man tänker i logiken av ett tv-spel och så kommer man till en sån här character progression.
Nu kan du göra någonting nytt som du aldrig kunde göra förut. Hur pitchar jag in det till en ledare? Ja.
Ja det Jag är i det löra Jag skulle gärna vilja Vilja förstå det Men låt oss försöka
grotta lite tillsammans För det här tycker jag är, det här är ju epicentret Egentligen av Att få till rörelsen Ja någonstans för mig så är Målbilden mycket Har du hört om det här begreppet superworkers Jag tror säkert du har gjort det som du är i den här världen Med förlyssnarna Så tanken runt en superworker Det är ju Jag skulle säga såhär om man börjar en annan ända De som inte riktigt har Kommit till den här nivån att de förstår henne De tycker jag ofta har En tendens att se det som Människa eller maskin Att det är liksom ett binärt val och i den logiken så testar de, för de vet en arbetsprocess, hur kvaliteten hastigheten känns när jag gör den helt själv och sen så testar att delegera hela arbetsprocessen till maskinen, och så tycker de inte riktigt att de får till det ja men jag testade och gpt det här och du vet att de kan svara fel och hallucinera och de hört det sådär den basplattan för att förstå det här tycker jag är helt fel, för du jämför människan mot maskin det du ska jämföra är ju människa mot människa plus maskin så idén om en superworker är ju att vi optimerar för den mänskliga prestationen vi ska göra dig fundamentalt mer kapabel än vad du någonsin var förut jag approcherade det här med ett fiktiv scenario, om jag hade en oändlig budget för att anställa supportroller till mig Vad ska de göra då?
Och då börjar man ganska snabbt komma på att gud vad skönt det hade varit innan jag hade ett möte varje morgon så fick jag en perfekt brief om vem ska jag träffa Har vi träffats förut? Vad snackade vi om? Om vi inte har träffats förut? Vem är du? Vad tänker du på? En psykologisk profil kanske på vad du bryr dig om mest.
Och allt det här är ju ganska tillgängligt framförallt för den publika personer som skriver på LinkedIn eller vad det nu kan vara för någonting. Eller jag behöver en executive assistant som sammanställer, skriver mejl håller koll på alla to-dos och alla uppgifter. Eller jag behöver en strategikonsult som är liksom briljant på att tänka på min vardag fast ut ur en mycket större lins.
Eller jag behöver någon som är grym som innovatör runt mig. Komma på vad är affärsutvecklingsidéerna vi ska göra. Oavsett så att bygga upp ett litet team runt sig själv med expertroller och då se hur dels man får fruktansvärt mycket tid tillbaka för saker som kunde ta tre, fyra dagar förut. Kanske tar 2-3 timmar.
Man kan göra fundamentalt och kan producera en kvalitet som du aldrig kunde göra förut. Framförallt så att du inte hade tid men då hade du inte heller sånt djup att ta beslut utifrån. Så mina beslutsprocesser börjar nästan alltid med att jag gör en deep research rapport där jag får liksom 15 sidor om exakt den här frågan som jag sen kan använda för att ta de här olika besluten.
Jag tror väldigt många när man liksom kommer lite längre är såhär, jag skulle aldrig kunna göra det här förut och det går snabbare. Så det är liksom både kvalitet och hastighet. Och där någonstans får man ju komma tillbaka till men vad vill jag göra då då? Med den tiden jag har eller med den karriären jag har.
Och du kan bli så fruktansvärt mycket mer ambitiös. Det tycker jag är det mest fascinerande. Vi har möjlighet att göra saker som vi aldrig har Det fanns ingen ekonomi i att göra det Det fanns ingen rimlig sannolikhet att vi skulle kunna göra det här. Och då började den här, shit vad häftigt. Hur kan det här påverka vår business eller min karriär?
vad det nu kan vara för någonting.
Så du menar att inte börja i dialogen med en ledare. Inte börja i medarbetarnas uppgifter. Och heller inte börja i, gör något enkelt Skriv en vad var det man gjorde i början? Skriv en dikt eller ett mejl. Utan verkligen, ja.
Jag tycker det där är intressant. För om man tar diskussioner i ledningsgrupperna.
Det finns ju en väldig, jag tror att här är mycket brist på ny... Brist på kreativitet i viss mån. Det är ganska lätt i en ledningsgrupp att säga att jag fattar hur det här skulle kunna vara värdefullt för min marknadsavdelning i deras content creation. Eller jag fattar på min kundtjänstavdelning att det hade varit vettigt att skruva in en intercom-robot som svarar på saker så vi kan sparka 60% av kundtjänstmedarbetarna.
Jag tycker att det är inte tillräckligt ambitiöst. Nej
jag är helt enig.
Så. Potentialen är så mycket större. Och jag tror ska du få... Nu kan inte jag skana dig specifikt, men ska du verkligen få den här transformativa hävstången ur tekniken ur ett stort bolag,
det
räcker ju inte med att vi gör saker 15% billigare.
Nej.
Nej precis och jag tänkte det där för mig på min andra reflektion kring den här elektrifieringen och parallellen med det som ju om man har tänkt på de här frågorna ett tag och man har jobbat med tekniken så ser man ju ganska snart det här handlar inte om att ersätta elmotorn det handlar om att Organisera om arbetet med de här nya möjligheterna.
Men jag tycker att ibland så blir det också i debatten och i LinkedIn-fiden och bland de som pratar om det här så blir det också gärna lätt att man vill gå på det direkt.
För
det är där de stora vinsterna finns. Såklart. Och det håller jag ju helt med om. Men det blir också någon slags jag tror att man riskerar ibland att töja det här gummibandet lite för mycket så att man inte och tillbaka till att folk behöver få de egna erfarenheterna av tekniken för att kunna ana.
Vi som ja I den mån vi ser sanningen vi som lever i fantasin vi har ju kommit dit genom att själva använda det, och frågan är också litegrann i vilken utsträckning behöver alla göra den egna resan och hur mycket kan man hoppa bort det är ju
superspännande, nu glömmer jag vad den det finns ju någon du vet, som någon sån här lagbeskrivning som egentligen säger att the square root of the employees produce half the value of a company, vilket är intressant jag kan tänka mig att i de allra flesta bolag så har det ju ett antal personer ofta relativt få som i praktiken är helt tonsättande när det kommer till Utvecklingssidan av ett bolag.
Sen behöver ju de personerna, det här är inte att de per definition är bättre, du kan inte bygga ett bolag uteslutande på dem, utan de behöver ju sen kunna lämna över till personer som gör industrialiseringsprocessen av idéerna. Men jag tror du behöver tillräckligt stor kritisk massa av den typen personer som tänker större, tänker i system, tänker i...
Transformation att bli, och sen håller jag med dig att jag tror inte att det finns ett motsättsförhållande att säga att vi ska antagligen göra bägge två. Vi ska göra ett antal automatiserings projekt med AI för att det skapar väldigt tydliga wins, låtängande frukter Gud vad skönt, det här som vi tyckte var så tråkigt att göra vad det nu kan vara för en mellanchef Vi måste varje månad göra någon typ av project update rapport, powerpoint till uppåt.
Kan vi automatisera den processen så att den brukar ta en dag att sitta och slida powerpoint så nu tar den en timme. Absolut, gör det. Som jag ser på det, och i kontexten av Grail det bolaget som jag driver som jobbar med de här frågorna. Jag ser det som i en första fas så börjar du i automationsgrejerna för att kunna finansiera transformationsgrejerna.
Jag kommer ju från strategihållet och där har du egentligen samma Du har samma slitning mellan långsiktigt och kortsiktigt alltid.
Den
stora potentialen finns i de här riktigt långsiktiga förändringarna. Men för att ha råd med dem så kan du inte bara göra det. Utan du måste också serva de kunder du har idag och göra de processer du har idag.
För annars kommer du gunder. Min idé, nu får vi se om den flyger, men det är egentligen att försöka skapa ett... Transformationsprogram som finansierar sig själv lite grann genom att generera massa sådana här quick wins av den besparing vi lyckas generera den vill du återinvestera du ska inte bara plocka hem den som lite extra vinst och där tror jag, det kommer vara min utmaning att övertyga bolagen att det är du ska inte bara plocka hem den som extra vinst för det kommer vara ganska lockande utan du behöver använda de frigörda resurserna för att investera i de större förändringarna för det är tillbaka till Erik Brynjolfsson men det var ju hans poäng också det är ganska stora investeringar du behöver göra du behöver bygga om alla möjliga typer av processer på samma sätt som du byggde om hela fabrikslayouten för att göra samma sak fast för white collar professionals och
dessutom i en jäkla takt ja Om man ska fortsätta vara relevant och inte bli omsprungen av någon som startar från ett blankt papper.
Scania är en stor organisation med många år på nacken som finns i hela världen. Det finns många etablerade processer och arbetssätt och saker som sitter i väggarna. Positivt och negativt.
Jag tänkte just fråga dig, det där är jättefascinerande. Från den positiva sidan så går av dem som går åt AI-hållet in sig ganska snabbt- Fastnar i det som de fastnade i när de höll på med business intelligence-transformationen.
Det vill säga, för att få värdet av det här så måste vi ha mycket bättre koll på vår data. För att få värdet av en processautomatisering så måste vi ha väldigt bra koll på vår process. Så det borde ju finnas ett positivt kapital där. Samtidigt som jag kan tänka mig att infrastrukturen i ett stort, väletablerat bolag om man bara tar IT-infrastrukturen är relativt stökig.
Så skulle
man nog kunna uttrycka
det. Du har säkert varit avundsjuk ibland på mer nystartade bolag och Movefast och sådär också. Inte
bara ibland.
Men berätta, hur... Är det en färd eller en nackdel?
Nej men det är ju jag skulle säga det är ju som som med många frågor att det är både och. Och det gäller ju att att komma ihåg det och också utnyttja fördelarna med det så att man inte kastar ut barnet med badvattnet också.
Och jag tror att man behöver man behöver verkligen ta utgångspunkt i hur ser förutsättningarna ut hos oss? Hur är vår kultur? Hur ser vår arbetssätt ut? Så att man också får fördelarna som kommer av att vara en stor legacy organisation. Vad är
de fördelar som du känner att det där Är faktiskt riktiga fördelar vi har på Scania som vi ska se till att vi bevarar genom den här transformationen.
Ja men det finns en, brukar säga många svenska företag är ju ganska decentraliserade och Scania är nog lite extra i min erfarenhet Att det... Och det speglas i ledarskogskulturen också, att man vill gärna trycka ut beslut så långt ut som möjligt snarare än att peka med hela handen. Och lite kontext
till Scania, det där kommer antagligen från er väldiga Lean-filosofi eller den där man har tränat lokala ledare att jobba med affärsutveckling, processoptimering i 40 års tid, eller?
Ja, jag vet inte vad som är höna och vad som är ägg i det fallet om Lean landade i en bördig jord, och det är säkert en växelverkan, men det passar ju oss bra på det sättet, absolut.
Jag är lite för dålig på den lång, historien långt tillbaka så för att kunna säga det. Men det är ju... Jag lite på den I och med att det här också AI-resan är i många organisationer och absolut på ska ni ha en bottom-up-resa så kan den ju vara det hos oss. Den tillåts vara det. Man lägger sig inte i och styr för mycket uppifrån.
Å andra sidan så skulle vi vara bekänta ibland av... Av lite mer top down också, att möta, man behöver ju ha både och framförallt när det kommer till resurstillsättning, när det kommer till koordinering, när det kommer till de här frågorna som vi är inne på här mer som handlar om att omstrukturera arbetet i stort och att planera för en, vad får det här för konsekvenser för kompetens för sättet att arbeta, för sättet att leda Det är ju ingenting man löser i sin egen silo man kan lösa adoption och användning och hitta use cases i silorna och det gör man ofta mycket bättre lokalt
och
där är jag jätteglad att ingen har centralt sagt att vi ska använda AI till det här och det här och det här, nej det vet man bäst längre ut.
Ja. Men saker skulle ju tjäna av att samordnas också.
Men det är framförallt på resursfrågan då som du känner att det är...
Ja, resurs men också de här större drag, de här mer långsiktiga. För de frågorna är ju tvärfunktionella.
Verkligen Ja
Alltså hur vi förbereder vår arbetskraft på helt nya uppgifter, helt nya arbetssätt, det måste man ju lutas in i från alla funktioner.
Det är ju inte en IT-fråga, men det är heller inte bara en HR-fråga, utan där behövs facket HR, IT, legal, högsta ledning för att ha en riktning en åsikt, ett mandat och allt det där. Och där kämpar vi, men det händer mycket underifrån. Det jätteforskande, jag
pratade med en kille som heter Jonathan Brill. är en jättestor futurist.
Han pratar om att... Det som blir lite stökigt med de här tidslinjerna vi har nu. Alltså most likely. Så vi har lite mer tid än vad de allra mest entusiastiska techbros pratar om. Så vi har antagligen någonstans fem till sju år att göra den här transformationen Innan vi helt plötsligt att lägga sig i bolag kan bli helt irrelevant.
Så vi har liksom tid på oss. Men det som är utmaningen som han pratar om är att just den här typen av transformationer Där vi pratar om att det är hela ledarskapet, det är alla kompetensbeskrivningar, det är alla arbetsprocesser. De tar i ett bra scenario ungefär fem till sju år. Vilket gör att du måste starta nu.
Inte för att du kommer bli omsprungen om tre år. Men det är att den här transformationen kommer ta dig mycket längre tid än vad du tror. Så du måste sätta igång tillräckligt tidigt. Annars har du problemet. Jag har reflekterat en del över det i efterhand. Det är nästan en sån här cruel... Hur man pratar om att du kokar en groda och den märker inte riktigt att vattnet blir varmare och varmare.
Det är lite så att du kan... Du kan vänta. I de närmsta tre åren så kommer du antagligen inte framförallt som ett bolag som Scania som har så otroligt mycket uppbyggt kapital runt omkring sig som gör att ni har en jätte välfungerande basbusiness. Det kan nog fortsätta puttra på så ganska länge innan man helt plötsligt märker.
Lite som Hemingway. How do you go bankrupt? Slowly, slowly then suddenly.
Det
som är hans poäng är att det blir lite så här cruel att du kan baggas in i en falsk känsla av trygghet och sen helt plötsligt blir du omsprungen. Det tycker jag är väldigt fascinerande.
Ja, absolut. Och det är ju en pedagogisk utmaning.
Ja,
verkligen så. Och det är därför tillbaka till någonting som inte riktigt stängde loopen på. Du frågade mig tidigare, skulle du... När du pratar med ledare, skulle du prata mer om på det viset? Vi pratar om dig personligen. Och jag tror faktiskt att man måste göra det. Man måste komma hela vägen in i att det här känns visceralt i själen på något vis.
För att de ska bli tillräckligt ambitiösa. Och jag ser en jätte, och det var ju samma sak under digitaliseringsvågen. Det finns ju en sån preferens att vilja delegera de här sakerna. Jag ser use case att det kanske är successavdelningar Men jag ser det inte för mig som ledare. Det är jättefarligt.
Och jag tror att det där ser nog också lite olika ut.
Beroende på vad det är för typ av organisation. Scania är ju en väldigt ingenjörstung företag. Ja. Och då finns det nog ibland en större benägenhet också att delegera de frågorna till
IT
eller till de tekniska experterna var de nu råkar sitta någonstans. Medan i en annan det finns ju andra företag och organisationer i Sverige där andra funktioner har tagit en mycket mer aktiv roll.
I
affärsutvecklingen?
Ja, precis. Och i hela AI-frågan. Allt ifrån kompetens till affär till vilket perspektiv du nu tar på det som inte är det rent tekniska. Har
ni byggt några grupper... För det som, jag vet inte om det här stämmer eller om det är en tro från utsidan, men jag får som för mig att svenska ingenjörstunga bolag har varit ganska duktiga historiskt på att vi har ingen konkurrenssituation mellan de här bolagen vad vet jag, Scania och ABB.
Men vi har väldigt mycket liknande förutsättningar. Så liksom vi kompetensdelar mellan bolagen. Första frågan, är det en spaning som överhuvudtaget stämmer? Nummer två, finns det några tvärfunktionella utbyten mellan er som stora industribolag i hur vi ska producera AI?
Absolut, det gör det ju och det stämmer på A svarar jag ja så är det absolut och det finns ju lite olika olika nätverk Combient Wallenberg ägda företag där det inte finns så mycket konkurrenssituation egentligen, där sker det mycket utbyten mer eller mindre strukturerat men mycket såhär ja men Hur gör ni med den här frågan och hur löser ni det här och genom mig i Sweden finns det ju också en hel del sådana utbyten så att det skulle jag säga att det sker definitivt.
Och en del av de förutsättningarna ser väldigt lika ut och det blir väldigt relevant och värdefullt att dela erfarenheter där och där tror jag att man, eller min erfarenhet är att de flesta är väldigt öppna för att göra det. Så där har jag fått mycket input och gett en del också till andra och det är ju just för att också förutsättningarna skiljer sig så oerhört om man är...
Den typen av företag mot en startup. Men samtidigt så finns det mycket att vinna på också att få utmana sina idéer och sina antaganden. Ja, så att jag en mix är alltid bra. Men det finns definitivt Det sker mycket sånt.
En sån där intressant fråga som jag har tänkt på inför det här samtalet är ju, okej så ska ni komma med en väldig historik av processoptimering, linoptimering hela strategitanken om att vi ska liksom kapa en sekund på takttiden i månaden och så kommer det skapa det på totalen det vi behöver för att vara konkurrenskraftig över tid.
Så när det kommer till Kunskapsarbete så att bedöma produktivitetsfrågan framförallt i AI liksom post-AI-världen i kontexten av automatisera eller augmentera som vi har pratat om är det fundamentalt vettigt att se på att vi kan eller att vi ska fortsätta mäta produktivitet på kunskapsarbetare på samma sätt som vi har gjort och kan man liksom bli lite inlurad i att då bara dras ner åt den här typen automationsprojekt egentligen som vi har pratat om som kanske är de mer kortsiktiga vinsterna mm
Bara för att kanske nyansera lite bilden av Scania också i ett Lean-sammanhang så ja, vi gillar Lean.
Vi har väldigt mycket optimerade processer på det sättet Men det är ganska fokuserat på produktionsapparaten. Produktion, logistik. När det kommer till andra funktioner så ser det inte riktigt likadant ut. Och faktum är att vi mäter väldigt lite produktivitet faktiskt på tjänstemannasidan. Förvånansvärt lite nästan till och med.
Och det blir en utmaning nu med AI som vi ju ser. Primärt eller i första hand påverkar tjänstemän snarare än blue collar. Och då kommer vi ifrån en plats där vi egentligen inte mäter produktivitet på tjänstemännsidan. Och då blir det också en utmaning att visa på ROI för AI. Och där är vi nu. Vi har ju trott
Demokratiseringsaspekten general purpose technology vi vet inte var usecaserna finns utan vår approach har varit att ge folk möjligheterna verktygen vi vet att de kommer använda ChatGPT sin privata licens om vi inte ger den så då är det säkrare att vi ger den och så får de hitta sina usecases så att vi har ju vi är ganska frikostiga med licenser och verktyg men det innebär också att nu Kommer ju dit att med all rätt att de som sitter på pengapåsen sist och slutligen börjar undra var är heroin någonstans.
Och den är svår att svara på. Också i det här tidiga skedet. För de här lågt hängande frukterna, ja de finns ju men de blir väldigt anekdotiska. Och de är svåra att visa på sista raden. För
där är vi inte än. Nej men verkligen. Det är ju en stor debatt på LinkedIn överlag just runt... ROI-frågan för den kommer ju upp jättecentralt och det finns, det har ju kommit stora eller åtminstone studier som blev väldigt stora, den här MIT-studien från i somras exempelvis, 95% av piloter levererar inte något ROI.
Och jag har funderat mycket, jag skrev en artikel förra veckan som handlar just om, ja det kanske handlar om att du läser kurvan både i fel tid för du är i mitten av den här J-kurvan som Erik Brynjolfsson pratar om att det som egentligen är system working är att du måste investera för att ta dig ner så att försöka leta efter det kortsiktiga ROI-et för tidigt är egentligen ganska farligt för att då En av konsekvenserna kommer på att du vågar inte experimentera tillräckligt mycket.
Så du tar bara de här safe betsen som inte är lika transformativa. Och det andra är, läser du till och med fel kurva för du letar efter sparade timmar känns det som att du defaultar ner till. Men är det egentligen andra mått som du är mer nyfiken på? Är det vår förmåga till att vara mer innovativa kanske?
Hur snabbt kan vi göra en R&D-cykel? Är det sådana frågor som är mycket mer kvalitativa aspekter av work? Är det det som vi ska kolla efter snarare än den rena produktivitetsfrågan? Och framförallt i en kontext där vi inte mäter riktigt en nyanserad bild av produktivitet på knowledge workers.
Ja, absolut.
Vi gjorde en undersökning i somras bland våra... Vi har ju två... AI-verktyg för den stora breda massan. Både Copilot, Microsoft Copilot och JetGPT Enterprise. Och då frågade vi våra JetGPT-användare. Vad använder du verktyget till? Vad kan du göra för saker idag som du inte kunde göra tidigare? Och det var väldigt intressanta svar vi fick på den frågan.
Dels så var det mer ökad produktivitet i termer av att jag kan jobba mycket snabbare och sådär Och det var kanske inte egentligen det vi frågade efter. Men det svarar man ju gärna. Men sen kommer det också svar som som antagligen varken OpenAI eller någon högre chef hade kunnat planera sig till. Som nu...
Nu kan jag till slut hitta tid att ha de här samtalen med mina medarbetare och mina kollegor som jag innan inte har hunnit för vi kan faktiskt ta den här timmen lunch som vi egentligen ska ha men aldrig.
Ta
work life balance men också och jag tänker det finns flera exempel på där use caset för chat gpt har visat sig vara nu kan jag göra automatisera arbetsflöden i power automate
och
det är såhär okej så folk använder...
Sin chat-GPT för att lära sig om en annan mjukvara som de tidigare har haft tillgång till. De har kunnat använda det men de har inte haft kunskapen.
Så
att de har lärt sig att använda, att göra power automate-flöden vilket är någon slags första nivån av automatisering. Och det är kanske inte det vi menar med transformativa use cases.
Och det är ingen som hade planerat för det om man hade gjort en roll-out-plan. Men när vi sätter de här verktygen i händerna på folk som är experter på sitt eget arbete så kommer de hitta vägar runt som vi aldrig hade tänkt att de skulle göra. Och jag pratade med en assistent här i förra veckan bara som...
Hon hade kanske inte blivit identifierad som en så här, det är här vi ska sätta in vår stöt. Men hon har då automatiserat flöden som handlar om onboarding av konsulter, beställa datorer, passer, allt sådant som NDA som har varit jättemycket manuellt arbete och som alla på Scania Jag tänkte
ju säga det.
Kämpar med det är
ju hur många som helst som sitter med det där och hon, för att hon ett kan... Kan arbetet kan processen och så två om hon tillräckligt hon är liksom, hon har den där fantasin och ser det där nästa steg, ja men om jag kan göra det här så borde jag också kunna göra det här och det är dem vi vill åt och
det där blir ju, återigen vad vet man inte om när man inte har testat produkterna till så mycket det där tycker jag är en så fascinerande utveckling och jag är ganska mitt i ett procentrum av det också, både runt Claude Code och nu senast Lovable det är Det är en så frenetiskt spännande förlängning om vi kan få fler personer i ett bolag att bli the builders of things.
Det var ju så många säljare som har, det här är från ax till limpa-processen från en RFQ till en landad kund som börjar bygga egna små vad det nu kan vara, dynamiska pris som alla bilmärken har. Att du kan konfigurera din egen bil eller visa någon cost of ownership att Scania är mycket bättre än Volvo eller vad det nu kan vara för någonting.
Då ska de börja bygga det här själva. Och sen så kommer de till, så jag pratade pratade med Lovable förra veckan. Det de märker mycket nu är att när du väl ska skala upp någonting till att nu ska det vara tillgängligt för vårt enterprise. Då behöver du antagligen fortfarande dina ingenjörer inblandade.
För vi behöver ta hänsyn till säkerhetsfrågor, autentiseringsfrågor, databasstrukturer och så vidare. Men det faktum att en säljare, om vi tar det som ett exempel, kan komma och säga här är en klickbar, fungerande prototyp på det jag och mina kunder faktiskt vill ha. Det kapar så fruktansvärt mycket tid.
För jag har varit ansvarig för en ingenjörsavdelning de senaste fem åren. Ganska lite tid går ju till den faktiska kodningen av saker och ting. Otroligt mycket tid går till att faktiskt förstå vad är det vi ska bygga för någonting. Och kan kapa den tiden så kan du få en brutalt mycket snabbare throughput
på
den här typen av verktyg.
Och kan vi få just affärshjärnorna de som träffar kunderna eller de som förstår processen av att omborda en ny anställd Så kan vi få dem att verkligen bygga den här typen av grejer. Och kan vi få en stor volym av dem som gör det.
Mm.
Vi kommer ju få ut så fruktansvärt mycket mer sådana här verktyg. Och då kanske det är precis det som du var inne på.
Att det är den decentraliserade modellen. Ja, precis. Och det är ju, jag
tror i alla fall att för att i i debatten framförallt från de som ligger lite längre fram så har det tenderats att det där är den typen av use case är Är bara teater det är den stora transformationen vi måste fokusera på och jag håller med, ja det är ju the end goal, men vägen dit,
hur
ser den ut och hur får vi med både den här assistenten och hennes chef och de som ska vara med och orkestrera den här stora på vägen så så tror jag att det finns nog flera vägar dit och där måste man verkligen tänka på hur ser förutsättningarna för oss ut.
Och det blir nästan en fråga också om vad det är egentligen den stora transformationen är det en jättesak eller är det att vi Hur många anställda har Scania idag? Ja, 55-60 någonstans. Är det att vi har ett massivt kollektiv av 55-60 000 eller 20 000 om vi bara kollar white-collar-populationen? Ja, men give or take.
Att vi har helt plötsligt tre gånger förmågor bland den populationen Är det det som aggregerar att bli den stora transformationen? Du var inne på det tidigare. Det väldigt sällan saker är svarta eller vita. Det kan ju vara bägge två på något vis.
Precis, och jag tror att det här de aggregerade antalet personer Små Exakt.
Det är ju fel att kalla dem små. För att i många fall så är det när man börjar argumentera eller automatisera det är ju heller inte riktigt svartvitt men så blir det ju ganska snabbt en fråga om den här personen som har gjort den här arbetsuppgiften behöver inte göra den längre.
Nej.
Nej, okej Vad händer då då?
Ja men exakt. Och det är där jag kommer till att jag tror Antingen kan du säga att räkna hem det och sparka vederbörande. Jag tror att ganska snabbt så kommer du... Det är ett svårt sätt att få engagemang runt den här förändringen för att det är incitamentet att göra att vara den här sekreteraren som gjorde en uppfinning jättelågt.
Google hade ju en intressant take, jag vet inte om någon gör det fortfarande, men där de hade att 20% av din tid ska gå till interna utvecklingar där vi inte alls är särskilt noggranna med att det här har med din exakta arbetsuppgift att göra. Jag tror att det finns ett argument att ha någon liknande policy är att om du har frigjort tid så du går fortfarande till jobbet men du jobbar med saker som fascinerar dig.
Sen får du se vad det blir. Vi har mycket mer låt gå-attityd runt de timmarna. Det vi egentligen inte vill heller händer är ju att folk bara... Går hem tidigare som bolag, utan vi vill ju få tillbaka den här tiden men på något sätt belöna individen också, för det här med incitamentsystem är superspännande jag tror jag jobbade med Saab Trollhättan någon gång, de tror jag hade någon sån, om du lyckades hitta besparingar i produktionen så fick du ta en del av den kakan jag tror att där i praktiken är väldigt svårt, så hur ska vi beräkna effekten av det, och effekten kanske uppstår om tre år och såna grejer men däremot att kunna ge tillbaka du får jobba med saker som genuint fascinerar dig mer, och du får välja lite mer vad de handlar om, så det
tror
jag kan vara ett ganska lågt hängande frukt incitament.
Ja, och när folk gör det, vara snabb på att uppmärksamma det och belöna det för att det är också i det här skedet i AI-resan så är ju mycket Mycket av utforskandet och tränandet är individuellt Folk sitter och promptar själva. Och man också kombinerat med att vi jobbar på distans. Så blir det ju ännu mer så att man sitter och lär sig på egen kammare.
Och det behöver vi ju hitta sätt att sprida Kunskapen och kompetensen och lärandet mellan kollegor.
Verkligen.
Och när... Om vi nu tror på att use caserna kommer hittas av de som är ute i så nära verksamhet som möjligt så behöver vi ju skapa forum och incitament för folk att berätta
om
när de gör det.
Ja men verkligen och det är väl typiskt en smärtsam grej att försöka göra för de känns ju alltid lite påklistrade och ganska ofta den hjärnan som liksom gör den här typen av in my business-innoveringar de gör ju det kanske också av att jag har så mycket jag behöver göra så jag måste, alltså incitamentet för mig är ganska stort för att få ett drägligt liv och då att helt plötsligt bli nedtryckt i en så här och så måste du också vara någon typ av utbildare för dina kollegor som ligger efter, det tror jag kan vara lite svårt.
Ja och jag tror att vi... Till viss del så kämpar vi nog också fortfarande med, vi har väl kommit lite längre på den vägen men fortfarande är det väl så kanske att AI-användning ses som, på vissa håll som lite fusk eller lite genväg.
Mm,
man
har nog många secret cyborgs i organisationerna som gör en massa, men se till att jag tar hem den här tiden för att vara mer med mina barn så, av hundra olika anledningar, vissa bra, vissa dåliga.
Ja ja visst.
Och där blir ju, min och vår uppgift blir ju också då att försöka och skapa forum för att dela de här exemplen och berättelserna.
Igen så här, the road to hell can be paved. Mm, det jag tror man ska vara försiktig med det är ju att säga, Om du då har automatiserat någonting så att saker som tog dig 40 timmar i veckan tar nu 30 timmar veckan.
Vi vill ju inte bara ge dig 10 timmar mer arbete. Alltså det blir och jag tror att det är så otroligt lätt att göra. Bra, du har ju tid över. Här får du mer. Utan ge någonting som faktiskt är intressant och är ett incitament att fortsätta göra olika typer av innovationer. Jag tänker så på den här sekreterande du pratar om Jag tycker det är väldigt fascinerande i att när du gör en sån Processautomatisering.
Jag tycker man borde kolla på dem utifrån tre perspektiv. Dels har du kostnadsperspektivet. Alltså vad kostar det att köra den här processen? Vi kan minska timmar så that's good thing liksom. Det andra är ju hastigheten med vilken du kan köra en process. Och i en onboarding scenario det är ju ganska vanligt att det tar en vecka innan din dator funkar som den ska.
Så hastigheten kan spela ganska stor roll. Den tredje tycker jag är nästan den mest intressanta. Alltså kan vi öka kvaliteten? Kan vi göra grejer som vi aldrig hade råd i form av niceties I en onboarding-process? Kan vi göra den ännu mer personifierad? Kan vi göra den ännu mer vad den nu kan vara för någonting?
Så att det här verkligen är liksom en delightful experience att börja jobba på Scania. Kan vi hitta alla tre när vi kollar på hur ska vi applicera AI på en process och liksom aktivt leta efter alla tre samtidigt? För det är nästan alltid möjligt i min upplevelse. Du kan alltid komma åt både kostnad, hastighet och kvalitet.
Då tror jag du får väldigt bra förutsättningar att inte bara göra automationsgrejer, utan vi faktiskt gör mer augmentation-grejer.
Och där jag tänker tillbaka till förutsättningar mellan olika typer av bolag i en stor legacy-organisation så sitter man ju med otroligt mycket manuella Steg och processer som bara är en konsekvens av antingen en hel uppsjö med olika lägesystem som någon sitter och bara flyttar data från det ena till det andra eller översätter från ett format till ett annat.
Men också av etablerade organisationer och flöden som hade vi vi jobbar ju på det här sättet för att det är människor. Inte för att det är det bästa sättet att få till det här flödet. Jag tycker
det är så spännande. Och tillbaka till den här frågan om vad händer när de seniora ledarskikten inte är tillräckligt på bollen med AI.
Det jag har märkt i några av mina kunder som är mer framåtlutade eller framförallt kanske några Individer som är väldigt mycket mer framåtlutade.
De
kan ganska smärtsamt bli snabbare än systemet. Så du hamnar i så du har en jätte output runt olika, vad det nu kan vara för någonting, beslutsunderlag eller projekt eller vad det kan vara.
Men du fastnar i att vi har en quarterly business review cycle som kör på ett kvartal. Så systemet ovanför dig är så mycket långsammare än vad du är.
Och
det där kan bli jättesmärtsamt. Jag har flera vänner eller kollegor som jag har mött inom den här världen som pratar om att det här är nästan omöjligt till slut att vara i.
För min omvärld runt omkring mig är som på en annan klockspeed om man tar CPU-liknelsen. Det tror jag man ska tänka på också, att du behöver som ledare förstå att hastigheten under dig ökar otroligt snabbt. Och då behöver du också göra det. Ja.
Ja verkligen. Alltså det arbetssätt som vi har idag är ju en konsekvens av att ha trimmat in en massa olika hastigheter.
Inte för att det är det bästa sättet utan för det är det sättet som vi har evolutionärt kommit att funka på. Och om du då sätter en turbomotor i ena änden av det här jättespindelnätet, då blir det ju bara kaos. Eller du får ju inte ut den. Nej
exakt. Jag pratar igen då tillbaka till Jonathan Brill, killen för turisten Han påpekade tyckte jag, väldigt intressant att vår nuvarande organisationsstruktur, alltså organisationskartan, kommer egentligen från 1855 när vi byggde upp järnvägar i USA.
Den byggde på ett antal antaganden. Så det ena antagandet är att Du har inte realtidsinformation. Så mycket byggde på att tidtabeller behövdes exempelvis. För att du visste inte när tågen skulle komma in. Du har ingen sändare så vi måste utrymma rälsen 12.42 för då kommer tåget. Så det är ett av grundantagarna att det inte finns realtidsinformation.
Och därför måste vi ha system som flyttar information uppifrån neråt. Det byggde på att du egentligen inte har kompetent personal längre ut på linjen. Så de har inte tillräcklig information och träning för att fatta införäldra och enskilda beslut. Så du måste ha någon ovanifrån som säger till dem saker.
Hans poäng var att väldigt många av de här antagandena är verkligen på väg att frintas. Och vi kan inte tro riktigt att den traditionella organisationshierarkin funkar i en post-AI-värld. Han gjorde exemplet att om man tänker att om ett eller två år så gör den här tekniken att du kompetensmässigt kan ha Einstein på alla roller längst ute på linjen.
De har så fruktansvärt mycket mer tillgång till bättre information, bättre beslutsunderlag, alla de här modellerna. Är det verkligen rimligt att vi ska säga till Einstein vad Einstein ska göra varje dag? Eller ska Einstein ha lite mer eget beslutsmandat? Att jag är närmast problemet eller jag är närmast kunden.
Jag kan själv ta de här besluten. Och vad blir då rollen av en mellanchef eller en högre ledare? Vad blir ens rollen av strategi pratade vi om? Vi har alltid tänkt att en först strategi sen genomförande. Är det på väg nästan att flippas åt andra hållet? Att vi har genomförande sen måste vi systemmässigt försöka bygga ihop det här till.
How does this make sense as an organization? Det tycker jag är jättefascinerande.
Ja, jättespännande. Jag säger ibland att två nätter i veckan eller kvällar i månaden. Så känner jag lite... Jag önskar att jag vore 65 och kunde bara ducka det här nu, två år till och sen, för att det är så omvälvande. Men övriga dagar i månaden så är det ju bara superspännande att vara i det här läget i den här tiden.
På den här platsen i den här tiden.
Jag tror inte man ska underskatta hur mycket rädslor som finns runt det här. Alltså nästan paniska rädslor. Hur är jag ens relevant som yrkesperson? Det blir nästan som en deer in the headlights-symptom Det här är så läskigt så att jag gör ingenting. Och därav bara ser det blåsa förbi mig.
Ja, blåsa förbi eller bli överkörd. Också om man kommer vi har ju barn i övre tonåren så att den här frågan med att Att gå i skolan idag. Det är många föräldrar som också har barn som är på väg in i gymnasiet, universitet. Hur ska jag tipsa dem? Hur ska jag vägleda dem? Och den är ju inte enkel alltså.
Ja, ja Jag är ganska glad att min äldst är åtta just nu.
Så vi har lite tid att figure it out. Vad svarade du till dina barn? De var 18 och 20.
Ja, i något läge så har ju tåget passerat att kunna influera dem också allt för mycket. Men jag märker ju att diskussionerna bland dem och bland deras kompisar ser ju väldigt olika ut. Och vi pratar ju ändå en hel del om det här med att, jag skulle säga att båda perspektiven finns definitivt representerade.
Dels att, men det här måste ju luta mig in i hundra procent, det här är ju oånade möjligheter.
Men
också så här, men vi är ju körda. För de, går du ut skolan idag, då har du ju gått... I skolan under den här tiden där ryggmärgsreaktionen var bara förbjudet att stänga ner och blunda. Medans andra skolor var ju lite tidigare och sa det här är ett verktyg som vi måste få lära eleverna att använda på ett
bra
sätt.
Och beroende på vad du själv har för intressen och läggning och vad du har gått i för skola och vad du har för kompisar så riskerar det att bli en sån oörd vattendelare.
Ja men verkligen. Jag tror att det man inte heller ska underskatta det bara vad är biologin av vår hjärna? Och biologin är ju att den försöker spara energi.
Den är 2-3% av vår totala kroppsmassa medan 20% av energin. Så den försöker spara energi så mycket som möjligt. Framförallt för en student... Jag kan gå tillbaka till mig själv. Jag var inte jätteduktig på att se sekundär konsekvenser av beteenden när jag var 16, 18, 20. Då tror jag man gärna luras ner i att den här tekniken kan tänka åt mig.
Jag tränar inte på att göra det kognitivt jobbiga. Min upplevelse är att det finns så många fantastiska sätt att tänka djupare, tänka bättre med AI. Men du behöver vara mycket mer aktiv för att komma dit. Det är väldigt lockande att bara outsourca sig. Det breda spåret. Exakt. Om mina barn hade varit så pass gamla och det vi redan nu jobbar aktivt med är just den här You're the thinker.
Du får aldrig delegera det. För det tror jag kommer vara så centralt. Det här tycker jag går ihop med andra trender om man tar... Om man tar sociala medier som ett exempel. Det är så otroligt lätt att bara lägga hjärnan på autopilot och dumscrolla livet förbi så. Det här är bara en förlängning av samma grej tror jag.
För det jobbigare att vara den som tänker själv. Och det är där jag tycker skolan har en intressant roll. Hur kan vi vara otroligt teknikoptimistiska och uppmuntra? För det uppenbart att det kommer forma de här ungdomarnas liv. Hela liv kommer det forma.
Men
hur kan vi se till att de får en relation till den här tekniken.
Där de gynnas både i form av sin kompetens men också i form av sitt välmående. Hur ser vi till att det här är någonting som vi försöker optimera för mänskligt välmående. Och det tycker jag är en av de större men nästan svårare frågorna att prata om på ett begåvat sätt. För att I don't know the answer.
Men vad är det egentligen vi optimerar för? I en optimistisk bild så... Det är möjligt att vi närmsta tio åren faktiskt kommer stå i en situation, hypotetiskt, där vi har ett totalt överflöd. Det finns ju ingen som inte... Vi kan utrota fattigdom, vi kan utrota behovet av att göra jobb som du inte mår bra av, varken det är fysiskt eller psykiskt.
Men då måste vi optimera för det nu.
För annars, och det är ju den smalare vägen.
Ja, det är en mycket svårare väg. Mycket smalare. Och där tänker jag, det finns... Det är så spännande att en teknikfråga någonstans sätter igång den essentiella frågan om vad är kärnan av mänsklighet? Jag tror det finns en otroligt fin karriärsframtid i att jobba med saker som bara handlar om human connection.
Vi
kommer kunna automatisera så pass mycket runt så det kanske är en av de få sakerna som vi verkligen vill ha som människor.
Jag har också... Där det samtidigt blir ett... Människa-maskin-syndios. Ja, precis. För det är också lätt att ta vägen så här, jag fokuserar bara på det mänskliga och så stänger man in sig i den bubblan.
Och det, för jag tror också att det mänskliga mötet kommer bli premium i den augmenterade framtiden Men då blir det också viktigt att vi inte bygger de isolerade lägrena också Ja, men det är inte antingen eller utan vi behöver ha en fot. Men
det här tycker jag intressant. Hur är du själv kopplad till det?
För det här är något som jag håller på att försöka lista ut just nu. Jag springer ju specifikt all out på teknikvägarna. Men ju mer jag gör det, ju mer inser jag att jag behöver sådana fristäder som är helt analoga. De blir viktigare som konsekvens av att springa i bägge de riktningarna medvetet samtidigt.
Det är något i sig så.
Nej verkligen inte. Och jag vet inte om jag har något föredöme där heller. Det som jag har märkt är att jag har haft ett intresse jag har i fotografi vid sidan av jobbet. Och jag har hållit på att kämpa med en kandidatuppsats i några år som bara puttrat lite på sparlåga. Och... Jag har gjort det så pass länge så att jag började innan AI-vågen kom och därför har det också varit intressant att reflektera kring den här processen.
För fotografi har ju också förändrats under de här åren och synen på bild och vad är en bild och nu blir det här kanske ett kaninhål. Men jag
tror att gäller alla yrkeskategorier om man gör det ännu mer praktiskt. Vad är att vara en ingenjör? När själva om jag tar mina programmerare exempelvis när din förmåga att skriva kod snabbt blir relevant.
Vad är då kärnan av ditt yrke? Och jag tror att det här stämmer inom fotografi att det finns säkert fortfarande de som inte tycker att digitalfoto är riktigt foto utan det ska vara mer filmrulle och liksom Ja,
och där finns det ju en ganska stor retrovåg Exakt och
nu kommer nästa är det fotografi när du gör AI-genererad fotokonst?
Ja just det. Jag är inne och spanar i mid-journey rätt ofta de som är duktiga på att göra alltså inte de här som man ser på LinkedIn, skittråkiga AI-bilder utan riktig konstnivå That's skill och det kan vara otroligt vackert och häftigt men en helt ny klass av samma konst Ja
Ja men verkligen och är det då foto eller är det bild eller hur definierar man det och att stanna upp på eller att både få verktygen för att reflektera över det och kanske att få tiden eller skapa sig tiden att stanna upp och reflektera över det är ju, det kan ju också vara en dimension av det mänskliga som vi vill åt.
För där hamnar man ju ganska snart i filosofiska diskussioner, ja men är det inte det vi
vill då? Men det är spännande, jag funderar liksom, vi är ju nu i exakt samma situation som... Om man tänker de här munkarna som skrev böcker i ett kloster och sen kom tryckpressen. Och så tyckte de att det där är ingen bok.
Så där ska det inte gå till. Man funderar på, men vad är det? Är det processen av hur jag genererar ett värde? Eller är det värdet som är värdet? Det måste ju någonstans vara, om man tar då foto för att det kanske är enkelt att prata om. Det måste ju snarare handla om vad är känslorna som jag har lyckats skapa i den här bilden?
Vad är minnena kanske om man fotar mer för privat?
Ja, i vissa fall så är det nog det. Men jag tror också att det finns... Jesus, nu ska vi se hur den solen är. Ja det är lugnt Jag fattar Jag bara så här, jag göra något? Den kom snabbt
och skoningslöst. Jag
ser jag kanske bara... Bild på dig i den här segmenten för den var väldigt...
Ska jag...
Bättre att du rådde med det.
Apropå bild.
Ja exakt.
Jag får smås Jag... Det kommer lite svettpallar. Så, nu ser det bättre ut igen. Var var vi någonstans? Ja,
vi var någonstans. Jo, resultatet eller processen. Och ibland så är det ju inte så lätt att särskilja. Nej. Vad är värdet? Är värdet i resultatet eller är det i processen?
Ja, exakt. Och värdet för vem?
Är det för att du älskar det tactile experience av att byta din fotorulle? Och det är egentligen därför du fotar. Du ser ingenting med vem som kollar på en bild eller att du försörjer dig som konstnär. Men då kanske det spelar större roll vem mottagaren är och hur den upplever det.
Ja. Och vad blir... Vart kommer vi om vi översätter det till...
Till arbetet i en organisation.
Men jag tror att i en organisation. Där blir det nästan enklare på något vis. För där är det till slut kunderna som avgör. Om jag tycker att det här värdet är tillräckligt bra för att betala för. Där tror jag man ska vara ganska krass kring. Jag har pratat jättemycket med mina utvecklare och ingenjörer.
Att det här är något som förväntas. Och sen försöker jag såklart linda in det i. Att se det som att nu gör vi den här jättesatsningen. Och där handlar ju grund och botten om att du ska vara relevant som yrkesperson. Även om tre år. Så även om du tycker just här och nu att det var bättre förr Det kan finnas en oro runt att det som jag upplever är min kompetens är hotad.
Men det är ju ett väldigt igen tillbaka till de här D&D Headlights resonemangen. Jag tror inte man ska underskatta att jag pratar väldigt, väldigt aktivt fast jag är ju ofta exemplifierat utifrån mig själv.
Att
jag blev livrädd, och det är ju sant dessutom, jag blev livrädd. Hur är jag relevant som ledare om inte jag bemästrar den här tekniken och det kommer gå snabbt?
Det finns ju en gammal sägning runt AI, men AI kommer inte ta ditt jobb, men en person som kan använda AI kommer ta ditt jobb. Och det tror jag stämmer. Jag tror att stämmer helt och hållet. .
Ja, precis. I alla fall i, som en stor organisation så finns det ju en risk att det finns en för stor fördröjning, är det där också.
För att en mer exponerad företag där konkurrenterna ligger längre fram, så är det ju mer... Sant. Och de här 57 år, den
cykeln är ju kortare
där.
Ja men verkligen, och i ett mindre bolag så har du ju också mindre skydd för din affär ofta. Alltså om man tar Scania, ett stort skydd för er affär måste ju vara bara eftermarknaden för att ni har liksom miljoner lastbilar som är ute och rullar och som behöver nya djurlager ständigt och jämt Det finns ju hundra sådana inlåsningseffekter runt ett stort bolag som gör att en hel del av det här kommer fortsätta rulla helt oavsett AI.
Och i ett mindre bolag så har ju mindre av de inlåsningseffekterna Du kanske har ett kontrakt som går ut var tredje år så att det inte först det händer som du egentligen kommer märka det. Tror du?
Tillbaka till, du pratade om din roll som ledare. Vad tror du, för det här är en fråga som jag har funderat mycket på sen, också för att jag själv kommer från ledarutvecklings bakgrundens.
Vad tror du blir ledarens roll i en ja, om de där fem åren? Vad blir uppgiften för en
ledare? Jag tycker det är en så fascinerande fråga. Jag tror det som kommer vara väldigt värdefullt för ledare alltså en nästan personlighetstyp som kommer vara väldigt värdefull det är ju de som är systemtänkare av olika slag.
Det är inte... Om man tar den superklassiska ledaren, den är ju ofta, kommer ju ifrån att jag var bäst på hantverket Alltså bästa säljande i säljchefen. Jag tror att värdet av det kan vara mycket mindre, att förstå själva hantverket. Men däremot förstå hur olika saker hänger ihop. Att orkestrera saker mellan, du pratade tidigare om en ökande grad av tvärfunktionalitet.
Det såg ju jag väldigt mycket i mitt fält innan AI. Alltså strategier över lag blir ju mycket mer tvärfunktionella. Jag tror att en ledare... Framöver blir mycket mer av, kan förstå hur saker hänger ihop och vara en möjliggörare för att två olika delar av en organisation kan få bra förutsättningar att lyckas.
Jag tror att det kommer krävas färre ledare. För mycket av den rollen är ju projektledande av olika slag och kompetensen av att projektleda saker tror jag kommer landa längre ut. Jag tror att kommer se plattare organisationer i högre utsträckning. Jag tror framförallt om man tänker seniora ledare, framförallt på den här mellanhorisonten så tror jag att du kommer ganska snabbt få, ja här.
Här har vi en sekreterare som har gjort någonting nu. Förmågan att se att det händer saker, sensing och snabbt tillsätta resurser för att skala det. Jag tror att det kommer vara en jätteviktig del av vad man faktiskt gör. Ser vad det sker i innovation och återinvesterar snabbt i den innovationen för att skala upp use caset.
Och det tror jag är det beskriver väl en ledare idag också i viss mån men kanske inte lika utpräglat. Det händer mer sällan i en pre-AI-värld och det är ofta kanske mer byggt på formella projekt och projektplan mer att
översätta strategin neråt. Ja. Nästan
tvinga in strategi ramverken och aktivt trycka in strategitid i folks kalendrar så är väl den mer traditionella ledarrollen.
Sen tror jag att det är igen tillbaka till den här frågan om om Historiskt sett så hade vi strategi sedan genomförande och sedan de senaste 10-15 åren så pratar man mycket om strategy execution att det här är egentligen processer som måste ske lite mer samtidigt och nu den rörelsen där kanske är execution den strategy så just den här, hur skapar vi struktur av det som kan se ut som ostrukturerat experimenterande och lyckas återinvestera i rätt saker som ska skala och få ihop det på en total sådär.
Sen tror jag att, det tror jag gäller för de allra flesta white-collar professionals, vi har ju mycket tror jag för att vi inte haft råd med någonting annat så har vi skalat av saker som är de mellanmänskliga sakerna så det finns en jättemöjlighet att fokusera mycket, mycket mer på den typen av frågor alltså hur gör vi arbete fundamentalt mer enjoyable mm Jag hade en jätterolig diskussion med en kille som heter Alfren som också är en innovationsprofessor.
Och han pratade om, om vi tar nu de besparingar som vi genererar med AI. Vad ska vi göra med de pengarna egentligen? Har du sett serien Billions? De har ju... De optimerar ju, de är ju liksom någon typ av venture capital-bargar liksom. Men de optimerar ju väldigt mycket för human performance. Sen kan man ju tycka att de gör det på väldigt hårda sätt, så är just det den serien.
Men tankesättet som Alfa är inne på var att, jag tror inte att det är en helt dum idé att säga att en del av de pengarna som vi frigör ska vi återinvestera i att vi har kanske en psykolog på kontoret. Vi har jätteutbredda liksom att folk mår dåligt, jag tror att folk som mår bra presterar också bättre, så vi kanske vill återinvestera i den typen av saker.
Vi kanske ska slänga in en riktigt bra kock, alltså ett antal sådana tvärfunktionella eller tvärdisciplinära frågor tror jag kan vara relevant att reflektera över som ledare för att vi har helt plötsligt förutsättningar att göra det. Och sen tänker jag för rent egoistiskt och rent själv. Jag optimerar för saker.
Jag har gjort väldigt mycket arbete med att försöka lista ut vad tycker jag genuint om att göra. Jag har förutsättningar att designa mycket mer i mitt liv för saker som jag genuint tycker om att göra. För att mycket av det drudgery av arbete tar inte lika mycket tid. Och då måste jag vara en aktiv spelare i att designa systemet som jag försöker optimera för.
Det är en lite lyxig känsla. Men också nästan lite tabukänsla att bli mer kvass kring vad älskar jag att göra? Luther
kommer in och vill ha
ett... Ja men exakt. Ja, men precis. Luther, du får också så här... You'll get yours. Så, du får andra delar blomma ut. Och
det är ju... Men möjligheten att ha de reflektionerna och agera på det finns ju idag för individen och så länge vi har en demokratiseringsapproach i AI-användning så kommer du få fantastiska möjligheter att göra det där som individ.
Men det riskerar ju också då att skapa enorma klyftor i en organisation mellan de som ser det där, som förstår det där och gör det där och de som inte ser det, förstår det, gör det.
Verkligen.
Och där tror jag att som organisation har ett jätteansvar i att få med alla på det. Och då behöver man ju se det ur det perspektivet också.
Inte bara ur ett automatiserings- och effektiviseringsperspektiv
Jag tycker att det gäller alla nivåer Om du ser det på individnivå eller ledarskapsnivå eller samhällsnivå. Att ha en ganska aktiv debatt som jag saknar ganska mycket just nu. Vad är det vi optimerar för? Okej ett överförenklat argument.
Men jag tycker att vi optimerar för rent uteslutande kapitalistiska kortsiktiga krafter. Vi optimerar för att skapa egentligen human redundance. Överflödighet Irrelevans. Mm. Jag tycker att det finns ett väldigt starkt argument för mig själv som människa, för oss som ledarkollektiv, för oss som samhälle att säga att vi vill optimera för välstånd i den bredaste bemärkelsen.
Och vi är just nu ett samhälle som präglas av att vi mår inte jättebra. Vi har utbredda både utbreddhetsproblem, sjukskrivningsproblem, ensamhetsepidemier, hälsoproblem, där alla de här på olika sätt påverkas eller kan positivt påverkas både positivt negativt av AI. Vi behöver fler röster som förstår det här ekosystemet och optimerar för någonting som faktiskt gynnar mänskligheten.
Och som inte, en diskussion en debatt som inte handlar om Terminator. Nej. Exakt. Hur ser det ut där några år framåt när alla ändå oavsett vad anledningen till att de börjar använda AI är, så kommer det gå i den här riktningen och vad blir konsekvenserna och möjligheterna? Ja
och ytterligare tycker jag är ett argument för ledare specifikt att engagera mer med den här frågan.
För att det här är, jag har pratat ibland lite så här hårt och krasst till ledarkollektivet, men om man tänker på ansvaret som företagsledare, du sitter just nu ansvarig för den största förändringen som antagligen du kan vara med om i ditt yrkesliv. Och du är ansvarig för att skeppa det här företaget välmående genom det.
Att då sitta och tänka att det här delegerar jag till IT-personerna. Jag tycker faktiskt att det är ett tjänstefel. Det blir så krasst för att det här påverkar så mycket av vår kollektiva framtid och din framtid som individ och vår framtid som samhälle och liksom hur jag ska se mina barn i ögonen och fundera på hur, vad försökte jag göra under den här perioden.
Och vad får du för reaktioner då? Vad skiljer hur skiljer förutsättningarna sig åt de som i de fall de förstår det och i de fall de fall det.
Jag sitter ju med andra förutsättningar än dig, vilket är lite lyxigt. För jag kan jobba under paraplyet Grail med de som förstår det. Så jag har gjort den lite mer krass.
Finns det en confirmation bias?
Dels finns det en confirmation bias. Jag tycker att jag kommer från Ett yrkesliv där jag alltid har känt att jag behöver övertala folk att förstå. Där jag nu känner att den här vågan är så stor och det finns tillräckligt många som förstår att jag kan fokusera på att jobba med dem.
Du sitter i en lite annan situation där du har i uppdrag att få även de som inte förstår att bli engagerade. Sen känner jag att jag försöker på den här podden exempelvis prata jättemycket om de här frågorna och hjälpa. För jag har mer tid att tänka på dem än en snittperson eftersom jag har den här podden.
Att träffa personer som jobbar med de här frågorna hela tiden eller har tänkt på dem som forskare. Så bara spread the good word är väl också en viktig del av det.
Men
på individnivå personer som inte vill se det eller sitter fast i den här dare in the headlight-situationen. Jag väljer just nu. Jag vet inte om det är...
Moraliskt kanske fel men affärsmässigt antagligen rätt så väljer jag att inte lägga någon tid på det och jag tror att om jag skulle vara i din situation så hade jag tänkt att det är viktigare att få de här tidiga evangelisterna att både få så bra förutsättningar som möjligt att få skina internt och faktiskt få smaka inte bara på affärsfrångången utan även den bredare mänskliga förändringen och så kommer det bli magnetiskt i sig och hoppas att man kan bygga system där trösklarna för dem som tycker att det är läskigt, svårt och obehagligt Blir så låga som möjligt.
Jag tror inte det är alla som kommer behöva göra en jättestor transformation. De allra flesta kommer väl bara helt plötsligt ha en jätte... Den här ombording-processen helt plötsligt bara... Saker funkar bara. Saker funkar bara. Och det might be fine för 90%. Om du lyckas få de andra 10% att göra riktigt magiska grejer.
Sen tycker jag det är intressant. Jag har en kund nu, jag kan inte nämna vilken, men vi är kontrakterade för att egentligen vara deras interna skunkworks. Så om du skulle...
Totalt utkonkurrera det här bolaget om fem år. Vad skulle du bygga idag då? Och det kan jag tycka är ganska lockande Framförallt som ett storbolag. Du har antagligen... Givet att topprisken är så hög så är det antagligen värt att spendera lite pengar på att bygga någon sån intern disrupt-ourself-organisation.
Jag
vet att vissa bankerna gjorde det i samband med... Med digitaliseringen, för de hade ju en så otroligt stor del av sin kultur som byggde på att personer vill inte se att de lokala bankkontoren dör. För att det är banktjänstemän och det är bankkontorschefer som bygger hela sin karriär och existensberättigande på att bankkontoren...
Relationerna. Exakt. Jag tror att Lena Apler var stor med det här. Där hon sa att det går inte att bygga en digital bank. Jag kan felkvotera det här, men jag för mig att det var Lena Apler som sa att det går inte att bygga en digital bank inuti den traditionella banken. Utan du behöver nästan bygga det här utanför för att bevisa att det funkar och sen lyfta in det.
Jag tror att den approachen är... Det är en intressant play som jag skulle tycka var intressant.
Har
ni några diskussioner om om ni skulle starta Scania idag och hade helt rätt förutsättningar att bygga det AI-first, hur skulle det se ut då?
Ja, om de diskussionerna finns så är jag inte med i dem. Men jag hoppas ju, jag hoppas på riktigt att de finns. Och jag hoppas någonstans att man ställer sig den frågan på alla nivåer. Om det är Scania som företag eller jag i min roll så tror jag att den behöver ställas. Och det är ju en klassisk utmaning att vara entreprenör och att skapa förändring i det befintliga systemet.
Nu är ju Scania givet den vi pratade om tidigare med den kultur som finns och decentralisering så finns det ju. Det finns ju ganska mycket av förändringsöar. Men sen blir det ju en utmaning att skala det och att orkestrera det på bredden. Men det är en jättespännande fråga. Och det finns ju säkert de som redan jobbar utanför Scania på att starta last- och bussbil.
Eller lastbil och buss och motor. Företaget från scratch Jag är inte så orolig För våra främsta Konkurrenter idag Det är mer de som vi inte känner till
Ja exakt Välkommen till, så har det ju känts Jag har ju varit i mjukvarubranschen länge Konstant och paniskt rädd för att det finns Något gäng grabbar och tjejer I en källare någonstans som håller på att bygga Någonting som är totalt next gen Jag ska dra en anekdot på Nu det är fordonstillverkning i bredare Bemärkelser det var privat Bilar, men jag var i Silicon Valley här för Någon månad sedan, två månader sedan Och Då var jag på HPs huvudkontor Och de är ganska framåtlutade På 3D-printingsidan De hade ett djupt samarbete Med ett nytt bilföretag i USA Där Som fortfarande är jättelitet, herregud Men Där allting byggde på just AI first.
Hela vägen från designprocessen till tillverkningsprocessen. De hade tagit 800 patent för det här laget. De hade på HPs huvudkontor någon... Ny, om du tänker hjulupphängning och bromsdelen som var då designad av en AI och egentligen 3D printad. Och den såg ju totalt alien ut. Men den var mycket lättare. Den var typ, om det var 20% så dyr.
Om du tar hela cykeln från innovation till faktiskt produktion. Och liksom har säkert en massa fördelar. Och det tycker jag är jätte jätte fascinerande när det verkligen så som bilar ser ut och fungerar idag har de gjort ett bra tag. Ja, av massa olika historiska
anledningar som inte är relevanta längre egentligen.
Jag tror vi kommer se otroligt mycket på den här sidan. Jag tror inom R&D så finns det Det är ju verkligen en del om man skulle kika in på Scania. Det finns ett bolag som jag träffar nu som heter Deep Invent. .ai tror jag. Där deras hela tes är att om du tar applicerad forskning. Alltså hur Scania faktiskt nyttjar materiallära.
Så inom det kommersiella så ligger man ju ofta tio år efter. The absolute frontier inom akademin. Så hela deras bett kan vi korta gapet för just applicerad innovationsforskning Alltså en typisk Scania R&D-avdelning. Kan vi korta gapet mellan vad vi vet på frontier-sidan inom akademin Och det som är tillgängligt för den typen av utvecklare inom kommersiella bolag.
Så att de bygger ihop egentligen. Så att du har tillgång till. Absolut de senaste vad det nu är, olika forskaruppsatser och sådär till en innovationsplattform. Och sen så inte bara då har hela kartoteket av innovationsforskning utan också jättemycket väldigt avancerad prompting för att förstå din specifika affärsutvecklingsprocess.
Och sen så hjälper de till hela vägen till patentprocessen också som i alla fall i USA är otroligt både dyr och kostsam och tar lång tid. Så de kortar de här cyklarna enormt. Och han, grundaren Marcus sa som verkligen fastnade för mig vad är det egentligen som driver BNP? Ja men det innovation. Och det är det jag vill hålla på med under den här AI-revolutionen Och det tänkte jag
om.
Så
Bra spanat och identifierat som apropå, om jag får tid över vad vill jag lägga den tiden på då?
Svara på den frågan. Innovation. Skulle
det
vara
så
för dig,
om
du fick den frågan? Om du fick massa tid över, vad skulle du vilja lägga den tiden på?
Bra fråga. Ja, men det är nog åt det häradet. Jag har ganska mycket idéer till min omgivnings stora förträff ibland. Men också jag Alltså det finns ju någon slags agens i den där innovationen men också reflektionen skulle jag vilja lägga mer tid på. Men att bara sitta och reflektera är ju heller inte, då är det lätt att man bara trampar vatten och det är ju den där växelverkan som att testa reflektera, både sensing och doing som ju i vardagen man kanske inte får tid till.
Men om jag... blir kvitt mycket av det här, the drudgery. Ja Ehm... Och att snabbt kunna prototypa. Det finns ju hur mycket idéer som helst som har stannat vid idéer för att jag inte har varit utvecklare. Jag vet inte hur jag skapar saker i det spacet. Men om jag får ett verktyg där jag snabbt kan sätta det i handling så är det ju superkul.
Jag berättade för dig att jag tog det stora klivet in i Lovable nu över helgen som gick precis här. Och det var faktiskt... De har kommit väldigt långt i relation till när jag testade det första gången. Och det är så spännande att fundera på igen då nya förutsättningar i ett bolag. Det är ju nästan alltid när det kommer till utveckling utgått från logiken att...
Det finns en chokepoint i hur mycket vi kan utveckla. Vi har inte mer ingenjörsresurser. Men om vi börjar luckra upp den chokepointen då börjar det bli väldigt spännande. Ja, verkligen. Och Loveable, det är väl bara första prototypen. Nu har ju Google släppt något liknande. Det kommer säkert Native om ett halvår i alla de här produkterna.
Klåd och Köttkrippati och sådär.
Ja, och vi ska köra ett hack med dem i januari också. Det är superspännande och också i den här I samanda som demokratiserar den vidare i demokratiseringen att sätta verktyg i händerna på folk som förstår sitt problem. Så det ska bli jätteintressant. Men det finns ju många olika röster i vibecoding-sfären.
Där vi kommer säkert stöta på en hel del.
Ja, det ska bli så spännande att se när vibecoding-sfären faktiskt börjar komma in i storbolagen. För än så länge så har ju det varit för solentreprenörer och det finns ju massa security, privacy, compliance-frågor som den typen produkter behöver lösa och ta hänsyn till all vår existerande kodbas.
Men det är ju bara en tidsfråga. Det
händer ju. Jag tror det också. Det är för stora potentialmöjligheter i det för att inte hoppa på det.
Jag tycker att ett jätteintressant use case är att bara uppgradera gammal infrastruktur. Vi behöver egentligen inte ens skapa någonting men vi fundamentalt har en modern infrastruktur där saker blir lättare att integrera.
Det jobbar man ju att förvalta om man tänker på de här gamla storbankstatorerna som får mer och mer problem för att de enda som kan programmera kobalt är 80 år gamla vid det här laget. Att uppgradera den typen av system till måndagarna infrastruktur är en jättepotential.
Då kommer man ju också tillbaka till frågan...
Eller tillbaka men... Den här diskussionen om utvecklare och utvecklingsresurser och de ligger lite längst fram i att exponeras mot AI. Ska vi behålla antalet utvecklare eller kommer vi inte behöva lika många? Det kanske snarare tvärtom att när den här HRBP eller produktägaren ute i kommersiellen, när hen börjar...
Komma på möjliga lösningar för sina problem, ja men då behöver vi snarare ha fler arkitekter och utvecklare för att realisera de idéerna Ja men det är ju intressant för att om man
tar när Excel kom så fanns det ju en stor diskussion om vad kommer hända med accounting-personer. Så vi behöver inte längre göra det här för hand.
Det har ju inte minskat med mängden accounting-personer som konsekvens för att vi har digital möjlighet att hålla koll på det. Men det har ju tvärtom ökat för att vi har ökat ambitionen på hur mycket av den här typen information är en del av organisationernas behov för att kunna existera Och det finns väl en viss sannolikhet att det kommer fortsätta på samma sätt runt AI.
Att vi helt plötsligt har möjlighet att göra mycket, mycket mer grejer som vi aldrig kunde göra förut.
Men då behöver man ju se det så att man inte gör sig av med de där utvecklarna för snabbt.
I det kortsiktiga, verkligen. Och de här utvecklarna behöver ju själva också reflektera över att kärnan av det värde jag skapar kommer förändra sig.
Så jag behöver också vara plastisk i hur jag ser på mitt eget yrke.
Ja.
Tack Patrik för att du kom hit. Det här var jättespännande.
Tack själv. Väldigt.
Nästan, ja. En timme 45 satt
vi.
That was Patrik Hedjlung on ThinkRoom — where exceptional minds think out loud.