Prefer audio? Listen anywhere
Vi är omgivna av strategi – men dränkta i genomförandekriser. Alla företag har mål, men få har system som gör att målen faktiskt händer. I en tid där förändring är konstant och strategiska beslut måste omsättas i handling snabbare än någonsin, räcker det inte längre med att ha en plan – du måste ha ett arbetssätt.
Det här avsnittet går rakt in i hjärtat av den moderna ledarens största utmaning: Hur bygger du en organisation som faktiskt exekverar? Tillsammans med Patrik Parnfors, vice VD på Howwe och svart bälte i strategigenomförande, dissekerar vi varför de flesta strategier dör i vardagen – och vad som krävs för att skapa rörelse i en hel organisation.
🎙️ Gäst
Patrik Parnfors har ägnat 14 år åt att lösa ett enda problem: varför strategier nästan aldrig blir verklighet. Som tidigare vd och idag rådgivare till några av Nordens mest ambitiösa ledningsgrupper, kombinerar han systemtänk med en djupt mänsklig förståelse för varför vi gör som vi gör. Han har byggt bolag både med och utan system – och vet exakt varför det ena faller, och det andra flyger.
🔥 Nyckelinsikter från avsnittet
✅ Execution är som träning – du kan aldrig sluta
Strategi är inte något du “fixar” i januari. Det är som träning – du måste göra det varje vecka, för alltid. Problemet? De flesta behandlar strategi som ett engångsköp, inte som en vana.
✅ Vd:n är ensam ansvarig för strategin – men kan inte genomföra den ensam
Som vd är du den enda som mäts på helheten. Alla andra kommer till ledningsmötet med sin funktion i fokus. Hur gör du för att få en grupp funktionschefer att agera som ett lag?
✅ Det räcker inte med målstyrning – du måste ha tydlighet i huret
Riktiga bolagsinitiativ är inte mål – de är förändringar som kräver att flera funktioner jobbar tillsammans. Det handlar inte bara om vad ni ska uppnå, utan hur ni ska göra det – och vem som faktiskt äger det.
✅ Ledningsgruppsmöten är temperaturmätare på VDns tydlighet
När möten känns meningslösa är det inte ett symptom på operativa ledare – det är ett tydlighetsproblem. Saknas samsyn i toppen, spricker det i hela organisationen.
✅ Transparens är jobbig – men det enda som fungerar
De flesta gillar idén om transparens tills de själva hamnar efter. Men strategi kräver synlighet. Det är bättre att komma tillbaka efter två veckor än att försöka rädda ett halvårs tystnad.
Detta är ett avsnitt för dig som är trött på att strategi betyder “ett dokument som togs fram i höstas”. Vill du veta vad som faktiskt får en organisation att röra sig – varje vecka, året runt? Då är det här samtalet du inte har råd att missa.
Read the full transcript
B Camera
\[00:00:00\] **Johan:** Hej och välkommen till vad som kommer bli en masterclass i strategiskt genomförande Jag har med mig min kollega sedan en herrans massa år. Mellan oss har vi säkert 30 år av erfarenhet av att jobba med och guida vd och ledningsgrupper och organisationer vad gäller strategigenomförandeprocessen. Tanken med dagens avsnitt är egentligen inte att dunka varandra i ryggen eller göra någon marknadsföringsinlägg utan tvärtom, verkligen gå igenom Vad har vi lärt oss under de här åren?
Vad är det do's and don'ts i ledningsgrupper? Vad ser vi för vanliga misstag? Jag tycker förutom det var väldigt kul att prata med en kollega på det här sättet att det här blev ett väldigt, väldigt intressant avsnitt för alla er som sitter i en ledningsgrupp och ska genomdriva förändringar. Mycket nöje!
\[00:00:47\] **Johan:** Patrik Pornfors, välkommen.
\[00:00:48\] **Patrik:** Tack.
\[00:00:49\] **Johan:** Vi känner varandra. Vi känner varandra ganska tajt.
\[00:00:52\] **Patrik:** Kom ihåg den dagen vi träffades.
\[00:00:54\] **Johan:** Första dagen, vad var det för?
\[00:00:56\] **Patrik:** Då vi på kick-off i Frankrike. I Champagne. Det
var magen.
Det var det minns jag som igår.
\[00:01:02\] **Johan:** Ja, det var tio år sedan.
\[00:01:04\] **Patrik:** Exakt tio år sedan.
\[00:01:05\] **Johan:** Vi är kolleger. Men jag tänker att den här podden ska nästan ta utgångspunkt från att vi inte är kolleger.
Jag tycker att man tar så mycket för givet bland både vänner och kolleger. Så man tar sig inte heller tiden att fråga frågorna under ritan. Så det ska bli kul.
Verkligen, jag ser fram emot det. Du har ju dedikerat, länge är det nu? 14 år? På egentligen att försöka lösa ett enda kärnproblem. Vad är det?
Ja.
\[00:01:33\] **Patrik:** Ja, execution egentligen. Hur får man en organisation att lyckas med sin strategi och sina affärsplaner och verkligen nå de viktigaste målen?
\[00:01:45\] **Johan:** vad är det som har gjort att du har känt att det här har varit en fråga som är så pass intressant att den har hållit ditt intresse över mer än ett decennium?
\[00:01:51\] **Patrik:** Ja, vad bra fråga. Nej men om jag backar lite i min bakgrund så mina första... Sju, åtta år var jag på ett av de stora revisionssäkerhetsbolagen. Och där såg ju väldigt mycket hur den typen av värld som fungerar. Där det är ett enormt drivkraft, enormt duktiga människor. Men också en seghet i organisationen.
Och framförallt en seghet hos kunderna. Och sen när jag var klar med det då, då var jag vd för ett bolag i nästan sex år. Då var det verksamhet i Norden, i Spanien och Grekland. Och då, vi gjorde ju strategier vi gjorde planer vi gjorde massa saker. Men det som hände var ju att efter tre till sex månader, man var överens Man hade liksom workshops och minns det så det går.
När vi satt med en av mina då, liksom rådgivare Vi satt gjorde planer och det kändes otroligt bra. Vi hade liksom en kick-off med alla ledare alla country managers i det här bolaget. Och sen så gick det... Tre till sex månader. Och så var vi fast i det operativa. Och försökte lösa virvelvinden och släcka bränderna Så att när jag träffade Ulf.
Som är ju grundare till våra bolag. Och sen så kommer ju du och Arvid och Per in. Och vi som idag är delägare och driver Huawei. Så kände jag ju att det är precis den här utmaningen nästan alla sitter på.
Man gör en stor fin plan. Man har otroligt genomarbetade väl genomtänkta strategier. Men det så svårt att få dem att hända i praktiken.
Och är ju fortfarande lika svårt. Och det som är roligt. Jag brukar säga till dem när jag coachar mina vd. Strategi Execution Det är som träning. Det går aldrig upp. Du vill aldrig fixa det. En gång. Du går inte och köper ett skor. Gå en vecka och sen är det klart. Utan man måste gå. Varje vecka måste man göra det.
Tre, fyra dagar i veckan. För att vinna det här loppet eller hålla sig i form eller vad det nu är för mål. Samma med execution. Man måste hela tiden jobba med att få det att hända. Då blir det bra. Och ganska kul. För alla som har tränat vet ju att det ganska kul när man väl tränar. Det är ganska roligt.
Sen när man slinker ur, lite jobbigare och det kommer tillbaka igen.
\[00:04:13\] **Johan:** Och framförallt har man aldrig liksom har eller det var väldigt länge sedan man kände att jag var in the flow så finns det ju nästan, gymmet är ju nästan hotfullt
\[00:04:23\] **Patrik:** Exakt så är det. Och sen när man går tillbaka om man har varit på gymmet två, tre gånger så känns det jättebra.
Det känns ju kanoniskt. Men hindret att komma tillbaka till gymmet samma som hindret att komma tillbaka på banan igen när det gäller att få strategin att hända. Att jobba med, vi kan prata mycket om det här, men det som vi kallar för bolagsinitiativ Det är egentligen det som är hemligheten Att komma ner och prata, jobba med Möjliggörande, hur där man ska röra sig inte så mycket målen utan vad är det som möjliggör att vi faktiskt lyckas om man rör sig där då blir det också mer på engelska säger man tangible, det blir mycket enklare för organisationen förstå och anfas så att du ska lyckas med en lönsamhet på 10% ska nå de här omsättningarna det är inte lika kul kanske i en organisation jämfört med att säga Vi ska lyckas med den här produktlanseringen, vi ska ut i de här länderna, vi ska lyckas med den här effektiviteten eller vi ska bli hållbara eller vi ska lyckas med vad det nu än är, kundfokus och sådär.
Det är ju de bitarna som verkligen skapar engagemang och bryta ner dem till något riktigt konkret för varje person.
\[00:05:38\] **Johan:** Jag kommer inte ihåg vem det var, men jag hade någon annan gäst på podden som var inne på exakt samma grej, att någonstans om du tänker, vad motiverar den enskilda personen han tog analogin av ett fotbollslag, så själva fotbollslaget kanske egentligen är till för att tjäna pengar att det ändrade dig, så det är en kommersiell enhet oavsett om det är ett formulettlag eller vad det nu kan vara för någonting.
Men det går ju inte spelarna igång på, de går ju igång på att nu står det 1-0 eller 4-3, så du måste komma till där det faktiskt är intressant för. Men går det att dela upp det i en brettig skärning och säga att du har liksom en... Form utav skills som är den här mer intellektuella frågan av vad ska vi göra för någonting?
Vad strategin faktiskt är? Och sen så har du en annan del som är själva beteendeförändring och förändringsledning. Är det en bättre sätt att se på det, tycker du?
\[00:06:29\] **Patrik:** Jag tycker det är jättebra. Och vadet är ju viktigt, såklart. Att man har det, man vet vad man vill komma alls. Jag brukar prata väldigt mycket om huret och hur man lyckas som bolag och hur man lyckas som ledare.
\[00:06:43\] **Johan:** Och vad skiljer vadet och huret då?
\[00:06:44\] **Patrik:** Ja, men huret är ju, om du tänker dig om du har ett bolag som bryter ner sin strategi så man vet var man ska nå, så man vet vilken lönsättning man ska nå, man vet vilken omsättning man ska nå, man vet vad strategin innehåller. Huret handlar ju mycket mer om att komma ner till att varje person som jobbar med strategin, och det här är också en sak som är viktigt det är ju vilka som jobbar med strategin.
Alltså, vilka är det som ska engagera sig i strategin? Och från min perspektiv är det ju de som är Ansvariga för saker och ting att hända. Så ledare jag brukar prata om ledare och relevant personal. Det är de som verkligen ska jobba med strategin och få det att hända.
\[00:07:21\] **Johan:** Skiljer det sig från hur man tänker organiskt i bolag på vilka som ska vara med på strategin?
\[00:07:27\] **Patrik:** Nej, det vet jag inte, men det jag menar i alla fall är att jag tror man behöver säkerställa att de som kan vara med och bidra det är de man ska engagera. Istället för att försöka engagera för många. Utan säga det, att nu har du elva stycken ute på planen. Verkligen säkerställa att de elva har rätt förutsättningar.
Och att de vet hur de ska ta sig dit. Så huvudet för min del är ju väldigt viktigt att man säkerställer att de vet, okej Vad är utfallet vad ska vi ha någonstans men framförallt då, vad är våra möjliggörare vad är det som ska göra att vi lyckas med det och sen bryta ner det så man kommer ner till vad ska jag och Johan göra för någonting, vad är våran definition of done, när ska det vara gjort, vad är det som ska leda till och vilket utfall det ska ge de fem delarna tycker jag är ingredienser för ett bra hur så personen Definitionen av klar som jag tror är jätteviktig.
När ska det vara gjort? Vad är det det faktiskt ska bidra till? Och vilket fall ska det ge då? Och det är bara att gå tillbaka till träningen. Det är ju samma sak eller? Jag brukar prata med mina vd om nu när vi har haft lite OS när Paris tar. De som kommer vinna i OS i LA det är ju de som kanske tog en vecka ledigt efter OS i Paris, eller?
Säkert liksom tog det lite lugnt ett tag. Men sen körde igång och la upp en jättetydlig plan. Och då sa hon så här jag ska stå på pallen i OS i LA och så backar de bandet till idag. Vad är det vi behöver göra idag för att vi ska lyckas? Och bygger den planen med aktiviteter, med träning med läge med mat, med tränare med förutsättningar.
Exakt samma är det med Men om man ska få strategin lyckas då. Sätta en jättetydlig motsättning. Men sen backa på andra. Vad är det vi ska göra idag? Och sen köra igång direkt då.
\[00:09:23\] **Johan:** Jag är alltid fascinerad av om man tar den OS-analogin. Och lite vårt fält som är strategi Det har ju funnits en diskurs som är väldigt fokuserad på målstyrning.
Att vi delegerar Här har du ett mål Hur du tar dig till målet är upp till dig. Medan alla som åker till OS har ju samma mål. Det är ju ingen som åker till OS och tänker att jag ska komma sist. Ingen gör det? Nej. Så det är ju uppenbart att det saknas någonting. Om man stannar vid bara själva utfallsdelen.
Och framförallt min upplevelse, om du håller med. Strategier, det som faktiskt ingår i strategin. Det är ju nästan alltid en beskrivning av den förändring. Från den punkten där vi är idag. Så fort du stoppar in förändring så har du ju väldigt mycket beteendeförflyttning där i. Och jag tror att det blir extra svårt då i en rent.
Bara målstyrning i utfallsfokuserad modell. För då så lämnar du egentligen till organisationen att ni måste lösa den här beteendeförändringen själva. Det är klart att det kommer finnas 10-20-30% som organiskt gärna gör det. Det är väl samma population som går till gymmet vecka ut och vecka in. Och då kommer vi göra det ändå.
Vilket också är en intressant poäng. Och då har du bara lagt på en massa extra admin på allihopa och fyller i powerpoint-mallar.
\[00:10:38\] **Patrik:** Jag är ju i grunden affärsman. Du älskar kommersiella och älskar strategisk försäljning. Och är man en duktig säljare, då behöver du inget system. Du behöver inga mallar. Du kommer alltid lyckas med det.
Det är ju väldigt svårt att bygga ett bolag på det. Samma är det med strategi och exkubering. Du behöver ju säkerställa att inte bara de 20% lyckades utan att du får med dig 80% kanske. Tror jag är en bra målsättning då.
\[00:11:08\] **Johan:** Du har ju en roll, du har ju pratat om mina vdar och väldigt mycket av ditt praktiska arbete blir ju som vd-rådgivare och den rådgivningen är intressant för att den kommer ju både i kontexten av att du faktiskt är i en införsäljningssituation, det är en intressant balans kan jag tänka mig att navigera som person så, men sen väldigt mycket i det faktiska genomförandet så.
Så du har ju sett väldigt många vdar och ledningsgrupper både lyckas och misslyckas. . Vad var det grejer som du trodde ganska hårt på för 5-10 år sedan som du liksom har omprövat, kopplat till vad är det som faktiskt gör folk framgångsrika?
\[00:11:44\] **Patrik:** Åh herregud det är så mycket alltså.
Nej men om man ska ta det som är framgången till de som lyckas, de som jobbar där, varför de lyckas. Då börjar det med att... som framgången de Det börjar med vdn egentligen och det är ju bara en person och det är liksom han eller hon behöver verkligen vara med på att förstå att hon eller han, det de mäts på, det är ingen annan som mäts på det.
\[00:12:20\] **Johan:** Nu tar du det lugnt nu så att den verkligen får landa. Vad får det för konsekvenser då?
\[00:12:25\] **Patrik:** Så då sitter du som vd, du har ansvar mot en styrelse, mot ägare och mot marknaden och ditt bolag på att lyckas med finansiella mål oftast är det omsättning, oftast är det lönsamhet, det kan vara kassaflöde, nöjda medarbetare, nöjda...
Kunder och sådär, de här är de viktigaste månaderna. Det finns ingen annan i bolaget som möts på det. Utan så fort du kommer ner på en funktionschef eller medarbetare så möts de på ett annat på operativ excellens eller på kundtjänst eller på hit rates eller något annat. Så som vd är du den enda personen som faktiskt är ansvarig för strategin.
Och det här med att det är ensamt på toppen, det är ju väldigt ensamt på toppen. Och att det är ingen annan egentligen som går in i ledningsrättsmötet för att stötta dig. Utan alla andra går in i en funktionsrad och tänker på hur ska jag lyckas med min försäljning, hur ska jag lyckas med min item roadmap, hur ska jag lyckas med att få det här projektet implementerat eller vad det är.
Så där tror jag är den största utmaningen att som vd inse att jag har inte med mig mina ledare och min ledningsgrupp egentligen på det som är det viktigaste. Så därför när jag börjar att coacha och hjälpa en ledningsgrupp och först pratar med vd så handlar det om att säga såhär okej låt oss bestämma vad är nu det viktigaste för bolaget i form av mål och då brukar jag säga det behöver ju inte vara tre men tre är en väldigt bra regel.
Låt oss bestämma oss om de tre viktigaste målen och så gör jag en faciliteringsövning där alla får berätta och säga vad är det tänkbara som skulle kunna vara målen för det här bolaget och så kommer i början ganska vettiga saker men sen kommer operativa saker och sen kommer aktiviteter och sen kommer önskningar och områden och det som är så bra med den här övningen är att när man tittar på det så brukar man säga såhär är det ett mål?
Är det mätbart? Är det relevant? Och så tickar vi då. De här viktigaste målen de måste vara alla de här sakerna.
Och alla köper det. För alla inser ju att det där är nog funktionellt. Det där var operativt Det där var mer en önskan. Det där var mer en vision. Och sen då kommer man kanske till lista på tio stycken.
Utifrån dem så bestämmer det är de här tre som är de viktigaste.
\[00:14:41\] **Johan:** Varför vill du dra ner till tre då?
\[00:14:43\] **Patrik:** Men all forskning och min erfarenhet säger vi att om du har för många mål så lyckas du inte med någon av dem. Det får gärna vara två och det får gärna vara fyra också för min del. Jag har inga problem med det.
Men det får inte vara fem eller sex eller sju. Och det är så himla lätt att det blir det. Och sen kan man ju skriva ett strategidokument att det ska vara tre. Men du styr ändå på 20 olika funktionella mål.
Så du måste komma upp och få ledningsgrupper med att alla sätter på sig ledningsgruppshatten och säger att det är de här tre målen som vi ska lyckas med.
\[00:15:14\] **Johan:** Det är en sägning som många kommer tillbaka till att det är svårt för funktionsledare att sätta på sig ledningsgruppshatten. Det har varit kul att grotta lite i. Varför är det så? Hur ser du skillnad på när du går in i en ledningsgrupp där du känner att det här är en ledningsgrupp som verkligen leder bolaget i relation till det här i en ledningsgrupp där sitter funktionsrepresentanter?
Vad är liksom the cues som du märker?
\[00:15:39\] **Patrik:** Det är setupen väldigt mycket. Hur har man planerat mötena? Så för att backa bandet lite, om man ska ha bra ledningsgruppsmöten, då måste du också ha sagt agendan på vad som är viktigt. Då kan du ha det som kompass hela tiden. Och då kan du få... Vdn och ledningsgruppen att tänka...
Vänta nu. Det vi pratar om nu, hjälper det oss att lyckas med det som vi bestämde oss för när vi satt i januari eller december nej och då blir det mycket enklare att vara sann mot sig själv och säga, nej det här var ju det vi sa,
det var ju inte det vi verkligen var överens om, så att det tror jag är en jätteviktig del och sen handlar det om att ha en det är två saker som jag har märkt som vi har pratat om mycket också på sista tiden, det ena är att kunna kontinuerligt planera, du hade en gäst på podden här som pratade väldigt mycket om AI roadmap och nu när AI händer så mycket, både du och jag är väldigt intresserade av AI så man följer det, man blir ju helt tokig på vilka grejer som händer och din gäst då som var ju strategichef på globalt ansvar för AI på KBMG, han sa någonting som jag verkligen verkligen fick jag verkligen höll med om det du måste planera och Din AI-rollmap mer kontinuerligt.
Du kan inte bara sitta en gång per år eller en gång per tre år. Exakt samma gäller när det gäller strategi-execution.
\[00:17:09\] **Johan:** Jag kommer ihåg, det var slutsatsen från en del samtal, Per-Edin heter jag. Ja just det. Han var jättebra. Men slutsatsen där var ju att strategi har ju historiskt sett varit någonting som känns ganska bestående över tid.
Men i takt med att omvärlden förändras snabbare och snabbare så behöver vi, precis som du är inne på, öka frekvensen på hur ofta planerar vi faktiskt de strategiska aktiviteterna. Hur ofta ska man göra det?
\[00:17:33\] **Patrik:** Det jag landat ner i, om du sätter målen på din strategi på strategiperioden många pratar 20-30 dagar och så backar du bandet till Att jobba kvartalsmässigt så att du en gång i kvartalet sätter med din ledningsgrupp i början kanske man behöver tre timmar sen tycker jag att man kan landa in på två timmar är ganska effektivt då och det man gör då är att man inför det mötet för en del i våran att ha väldigt tydliga initiativägare och det märker jag också hos våra kunder att det saknas alltså ägandeskapet vi kan gå tillbaka till det men att de som initiativägare har gjort ett förjobb planerat och sen då att man per kvartal säger såhär okej nästa kvartal vad är vi som ledningsgrupp ska lyckas med utifrån aktiviteter och det som händer, det som är simulärt efter då att då kanske du lyckas med 80-85% det är ju liksom en rimlig målsättning de andra andra 10 20 30 procenten eller vad det är de jobbar man med löpande då när man jobbar och träffas varannan eller varje vecka som vi har i våran metodik men har du lagt en plan som är 80 procent jämfört med idag som jag tror ligger på någonstans 15-20 procent planerat det är 400 procents förbättring och det är det som gör hela skillnaden så att en viktig del att lyckas det är att få in en kontinuerlig planering och sen sätta ett jättetydligt ägandeskap på individer som ska äga initiativen eller de här möjliggörarna då har man verkligen lyckats så det är den ena grejen den andra saken som jag tycker oftast går fel det är när man och tillbaka till träningen när man säger såhär, jag ska ju också träna de människorna tror jag tränar väldigt lite
\[00:19:28\] **Johan:** Vad menar du att jag ska också träna
\[00:19:30\] **Patrik:** nej men jag ska, min ambition är att jag också ska få till träningen efter jag har gjort de här 27 sakerna då tror jag det är väldigt svårt att få till träningen men om man däremot då ett bolag säger såhär, okej vi har vår business som rullar på och det är klart att det kommer hända massor med saker i den businessen, där man behöver släcka bränder, det är virvel i vind det blir väldigt operationellt alltihopa det är klart man måste lösa det, det är ju snackstaken men i min roll som ledare och ansvarig för strategin så måste jag också kontinuerligt varje vecka avsätta tid för att jobba med det vi ska lyckas med 2030 och
\[00:20:02\] **Johan:** det där är nog en av de absolut alltså till syne så jävla enkel ursäkta uttrycket men det är ju ett krig i kalendern och det är en av de absolut svåraste sakerna att lyckas med och
\[00:20:13\] **Patrik:** du har ju saying här som jag har gått och tänkt på och det är ju James Clear från Atomic Habit de flesta har läst den boken men han säger någonting som jag tycker stämmer så himla bra han säger, you don't rise the level of your goals you fall to the level of your systems och vad menar han med det jo, du åker inte upp du når inte dina mål utan du kommer ner till en nivå som bolag där du har lagt strukturen och kontinuiteten och fått till rätt beteenden i form av aktiviteter så kan du skapa ett bolag som har kvartalsvisa planeringar som är, där det finns tydliga ägandeskap där man vecka eller varje vecka följer upp på åtaganden då har du skapat ett system som du kan falla ner på och den, har du skapat det då kommer du ganska högt upp och istället för att 20% når de här målen Om du kan få upp 80 och ramla ner på systemen, det är då du skapar ett väldigt framgångsrikt bolag.
\[00:21:21\] **Johan:** Det är intressant, det är verkligen numbers game. Jag tror inte man tänker på vilken enorm effekt det får om du kan få med dig den här silent majority i att faktiskt driva riktningen. Det är en enorm skillnad.
\[00:21:34\] **Patrik:** Och det här är varför jag har tyckt att det här har varit kul i 14 år. Men magiskt. Och jag tycker fortfarande att det otroligt roligt.
Jag hade lunch med en vd som... Han var vd för den största kunden som jag haft. Men sen så blev det en sammanslagning. Och då fick han lämna. Vad var det bolaget som blev uppköpt då? Jag käkade lunch med honom här förra veckan. Och vi satt säkert två timmar och pratade. Och jag bara njöt av varenda sekund att prata med honom.
För att både att vi har haft en historia tillsammans då. Men också liksom historien och resan tillsammans Som vi gjorde från 2019 till för ett halvår sedan ungefär. Där han då med hjälp av min rådgivning och det här systemet Som har tredubblat sin lönsamhet ungefär Om man ska ta det viktigaste målet då.
För att det är ett då-börsbolag. Och det är ju himla kul. Men också då pratar väldigt mycket om planeringen, ledarskapet, prioriteringarna. Med de sakerna som faktiskt betyder någonting
\[00:22:45\] **Johan:** Så har vi lärt oss, vi har en kollektivfråga här, men vi har ju under de här 10-15 åren experimenterat väldigt mycket i olika modeller, olika leveranssätt, leveranskulturer kan man väl säga.
Allt från att vara ganska hårda till att bli väldigt mjuka. Vi har experimenterat runt i hur man kan supportera ett bolag att lyckas med sin resa. För att ändra det, det är ju aldrig vi som går in och gör jobbet åt någon. De får ju gå och träna själva. Sen kan ju vi försöka placera gymmet nära och ställa klockan åt dem och vad det kan vara för någonting.
Men de måste göra jobbet själva. Vad har varit de hard-won lessons skulle du säga genom de här åren? Jag tänker att frågan är relevant också för att de som lyssnar här sitter ju en ledningsskola och de sitter ju lite i samma situation att vi behöver guida vår organisation att lyckas.
\[00:23:34\] **Patrik:** Det är en jättebra fråga och jag tror att den brottas Vi är nog fortfarande med alla, vi om man säger så.
Det jag har kommit ner till, det handlar om att komma ner till... Ledaren och ledarens förmåga att lyckas fokusera på det som är det viktigaste, det som är mest pangs för pengar. Och då kan man dela upp det här lite i olika områden. Om man som ledare känner att det här är bara extraarbete, det här ger mig ingenting, det är dubbel rapportering, jag hinner inte med för att då kommer det vara väldigt svårt att hålla motivationen uppe under någon lång tid då.
Då har jag slutat gymma. Efter det här. Vi som tränar regelbundet vi vet ju att i februari får man plats igen. Eller hur? Maskinerna. Verkligen. Så jag brukar dela upp det i några olika områden. Få vdn Att verkligen inse att han behöver, eller hon behöver få med sig sin ledningsgrupp och att de ledarna behöver komma med på samma bana och förstå hur det är sen är det kan man säga fyra fem skills som jag tror är viktiga den första är ju planering att då som ledare känna att om jag planerar kontinuerligt Så kommer inte bara jag lyckas bättre.
Utan mina direktrapporterare kommer lyckas bättre. Vilket gör ju att vi kommer lyckas bättre. Och den där blir ju ett självspelande piano. Så den är helt magisk då. Nästa del handlar ju väldigt mycket om kommunikation. Hur kan man på ett enklare sätt kommunicera än ska man göra? Och är man överens om vad som är viktigt och vilka som är möjliggörande.
Då blir det mycket tydligare att prata om vad man ska lyckas med. Det är mycket enklare att hålla fast för den här röda tråden. Och kunna säga då, den här saken, är den viktig? Ja, den är jätteviktig. Men det stöttar inte riktigt det vi har sagt. Och vi har ju suttit i den situationen, du och jag, jättemånga gånger.
Och det är viktigt, men vi måste välja bort det.
\[00:25:38\] **Johan:** Det är så jäkla smärtsamt varje gång man behöver göra det.
\[00:25:40\] **Patrik:** Det gör ju ont. Ja. Men en sån viktig skill också befriande när man väl liksom kommer in i den cykeln. Jag
\[00:25:48\] **Johan:** hade det avsnittet som, det är inte släppt än men det kommer vara släppt när det här släpps med Alex Smith.
Han är en sån här strategiguru, verkligen. Jättestor följarskara britt kille. Alltså, ett snarare coincidence att alla de här liksom super strategiska ledarna, oavsett om de tänker på Elon eller Jeff Bezos eller vem de tänker på att de lämnar en en Liksom serier fiender bakom sig för att strategy är alltså ett dictatorial game så och hans spaning var att du behöver antagligen inte vara en asshole för att göra det men för assholes är det mycket lättare att säga nej till saker så det finns liksom en survivorship bias för att de är helt naturliga, för det inte kostar dem så mycket energi att ta den typen tuffa beslut så har de liksom en naturlig fördel, och sen får man ju reflektera över hur kan jag lyckas göra det utan att bli en asshole, vilket väl är jag tror ingen siktar på att bli det, men jag tycker att den fortsatt.
\[00:26:47\] **Patrik:** Ja, men planering är en del, kommunikation, nästa del är ju hur man driver möten och mötestid och det som jag har liksom när man tittar man följer, pratar med kunder, kollar på LinkedIn så hur mycket folk sitter i möten och det var ju jag tror när man hade räknat ut då hur mycket folk på Storbritannien sitter i möten då fanns det 27% kvar för att jobba.
Ja, och 27% det går ju lätt då till att liksom luncha, gå och hämta kassor prata med kollegor. Gud ja. Så 27% är ungefär 25%, alltså en kvart en fjärdedel. Det är inte jättemycket. Så att om du kan effektivisera dina möten och minimera ad hoc-möten genom att vara mycket tydligare i ditt ledarskap och vad man ska göra då kommer ju också man som ledare känna att man får ut någonting utav det.
\[00:27:42\] **Johan:** Men det så intressant hur de här blöder över mellan varandra. Alltså en spaning som jag har haft just kopplat till möten specifikt det är att en stor anledning till möten tror jag är att det finns en Rädsla för att ta beslut så väldigt ofta i dåliga möten blir du ju inte klar och du bokar till möten för att ta beslutet, och sen så fortsätter det ju så, för du var inte klar då heller och du bokar igen och igen, så kan du lösa liksom några nycklar här borta så kan du få ganska stora effekter längre senare.
\[00:28:11\] **Patrik:** Verkligen vi svenskar är ju experter på att boka möten otroligt för att vi har en konsensuskultur när jag jobbade mitt förebolag som vd var jag mycket i Norden och de skrattade hos oss, framförallt finnarna och danskarna skrattade hos oss och sa, nej men nu ska ni åka hem och ha ett nytt möte medan de gick och gjorde sina grejer på sitt sätt.
Sen en annan viktig del är ju rapporteringen och du som ledare kan få att det blir enklare att rapportera kring vad som är viktigt och vad man ska göra då tror jag också att man kommer känna väldigt mycket värde av att man faktiskt Jobbar och rör sig kring det som är det viktigaste. Och sen den sista och den kanske viktigaste delen är att om du summerar ihop planering, kommunikation, hur man driver möten och hur man återkopplar och rapporterar både upp och ner.
Så handlar det om att få mer tid och alldeles. Så tänk om du kan frigöra, som AI pratar om idag. Tänk om du kan frigöra 20-30%. Det jag ser hos de framgångsrika kunder som jag jobbar med så frigör de ungefär 30% av sin tid och kan fokusera mer på att leda och driva det som är viktigt. Så där har du lite hemligheten och där kommer James Clay tillbaka.
Det handlar inte om att bara sätta målen utan det handlar om att landa ner på en struktur som faktiskt skapar långsiktig framgång.
\[00:29:37\] **Johan:** Det är fascinerande. Om man tar framförallt de första tre, de blir nästan som ledarskapsskills. Förmågan att planera, vara skicklig i sin kommunikation Mm. Jag har inte tänkt på att vara skicklig på att hålla möten.
Men det är ju verkligen smack dab in the middle av ledarskapsskill Men ingen av de här tre är ju egentligen någonting som... Du någonsin får utbildning på utan ledare, jag tror att det finns kända undantag säkert med bolag med väldigt starka ledarskapsprogram och sådana bitar men verkligheten för de allra flesta ledare tror jag är att du fick ditt första teamledarjobb och så förväntar du dig att kunna väldigt massa saker som du har ingen aning om hur du gör, du kanske frågar någon kollega, men du har liksom inte jag såg någon statistik på om man tar bara planeringen det är färre än 5% av senior executive alltså sådana som sitter i ledningsgruppen som någonsin ens har gått en kurs i strategisk planering, alltså förmågan att gå från det här året till kvartalet vad innebär det för den här månaden vad behöver vi göra den här veckan Så vi har ju ingen utbildning på det här men vi försöker...
\[00:30:36\] **Patrik:** Jag har aldrig sett att det ens finns kurser i det.
\[00:30:38\] **Johan:** Det är mycket projektledarskurser och sådana här bitar där du får den typen av kunskap.
\[00:30:43\] **Patrik:** Och det stöter man ju på ganska mycket duktiga projektledare. Och det är ju en enorm yndest för att bo och ha duktiga projektledare. Det betyder ju absolut inte att de är duktiga på att hjälpa till att driva en strategi.
Nej. För att de är ju sin bunker. Ja, verkligen.
Och driver den och försvarar den väldigt hårdfört. Det tycker jag det kan nästan ibland vara en utmaning den typen av roller. Så de behöver man verkligen få med in på ett bra sätt att vara med och driva.
\[00:31:12\] **Johan:** Ja, för de har ju väldigt mycket av... Eller strukturen som egentligen skulle kunna funka ganska bra.
Men ofta så är de Om man tänker hierarkiskt i vad vi håller på med så ofta är de på väldigt operativ basis. Nu bygger vi det här nya lagret och vi ansvariga för att stallagen ska uppleva vad kan vara för någonting som man skulle vilja ha. Och det är väl det man försöker göra antar jag med de här PMO-kontoren.
Vad är din erfarenhet av? Dels vad är ett PMO-kontor och vad är din erfarenhet av att försöka genomföra strategi via PMO-kontor?
\[00:31:44\] **Patrik:** PMO-kontor är ju en grupp av människor som tar tag i att driva större projekt. Tänk dig ERP-implementeringar, bygga det här nya lagret, implementera det här nya. Och det kan vara då IT-systemet eller sådana stora saker som har en budget och har en tydlig plan.
Man använder olika typer av projekt och är väldigt operativ Ja tydligt va? Ja Och det här kanske låter lite kontroversiellt nu då, men man kan faktiskt fundera på att exkludera PMO när man ska driva sin strategi.
\[00:32:24\] **Johan:** Jag tror det vanligare som jag har hört är att man tänker att PMO blir också ansvariga för strategin.
\[00:32:29\] **Patrik:** Det tror jag inte har blivit.
\[00:32:31\] **Johan:** Varför då?
\[00:32:31\] **Patrik:** För då gör man det man alltid har gjort, man driver det operativt och man fastnar i att man ska bli klar med det här ERP-bytet. ERP-bytet är ju bara en möjliggörare för att bolaget ska lyckas. Det handlar ju egentligen ingenting om strategin, utan det är ett projekt som man driver.
Och liksom hatten har till duktiga projektledare, men... Som vd så vill du få fokus på vad är det som ger mest pang för pengarna. Och då behöver du få alla ledare och alla relevanta människor att vara med och driva det som är viktigt. Och inte bara säkerställa att nu är det ERP-projektet i hand. Vad skönt.
Återigen, det är en möjliggörare för att man faktiskt ska lyckas att bli mer effektiv Att man ska komma ut av de här regionerna och lyckas med nya länder. Man ska få bättre rapportering eller vad det än är.
\[00:33:19\] **Johan:** Jag tror att det finns en till... Jag är helt med. Jag tror att det finns en till grej man kan lyfta fram.
En projektledare har ju ofta ett ganska litet projektteam. Så om du ska implementera ett ERP-system, då har du två utvecklare och du har någon processmänniska. Vi kanske har en projektgrupp på sex, sju stycken som ansvarar för det här. Och sen så visst vi har en utbildning för alla som ska använda det här.
Men det är liksom en en-timmes-grej som man kör i en mass på hösten. Strategi is a numbers game. Du behöver antagligen ha med dig alla dina ledare, exempelvis. Så... Du är ju kanske en väldigt duktig projektledare för igen då den här mindre operativa enheten men att driva storskalig förändring PMO har ju sällan det mandatet heller att komma till en chef som hierarkiskt kanske ligger över mig och säger att nu ska du göra det här, nej den är svår
\[00:34:07\] **Patrik:** Jag tror man ska, antingen driver man det som en del av det eller så exkluderar man det helt och hållet och vi hade ju nu i förr i tiden, då hade vi ju som en del av hur vi drev det hade vi ju, vi pratade om cross-funktionella projekt då eller vi pratade om liksom olika stora saker som behöver hända och det är ju oftast PMO är ju oftast cross-funktionella det är ju därför de finns där Det händer ändå Det kommer alltid ända för att det är operativt.
Man kommer få i mål det på ett eller annat sätt då. Men det kommer alltid knuffa ut det som inte är långsiktigt strategiskt då. Så att idag pratar vi ju mycket mycket mer om att få initiativen att hända. Och initiativ är bara kanske ett sidospår då. Men det här är jätteroligt. Vi pratar om bolagsinitiativ för att det är de initiativen som bolaget driver.
Vi pratade innan om hur tänker man? Ska man låta investeringarna Bolaget och ledningsgruppen bestämma riktningen eller ska man släppa det här fritt då?
\[00:35:06\] **Johan:** Ja men låt oss ta den i lugn och ro då. Hur gör man? För det finns ju en liksom en dynamik med motpooler av att antingen vara totalt bottom up och få kanske mycket engagemang eller vara mer autokratisk och top down.
Var bör man vara för att liksom optimera strategigenomförande och byggande av den processen?
\[00:35:28\] **Patrik:** Både och. Som vd har en väldigt tydlig mandat för sina ägare, sin styrelse från marknaden. Vad är det vi ska lyckas med? Som vd och ledningsgrupp verkligen bestämma sig för. Vad är det vi vill lyckas med? Och de här sakerna är ju totalt o...
Icke-funktionella, eller hur Det är saker som vi ska lyckas med. Och nu pratar jag inte om målen nu pratar jag om initiativen. Vi ska lyckas med de här initiativen och möjligheterna. När du väl har kommit dit då säger du till organisationen vad kan ni göra för hjälpa oss lyckas med de här initiativen?
Hjälpa oss att bryta ner det här till tydliga delinitiativ. Hjälpa oss att bryta ner det här till tydliga delmål, vi kallar ju det för milestones. Och hjälpa oss att bryta ner det här till tydliga aktiviteter. Johan ansvarig definition of done, när ska det vara klart, vilket initiativ eller vilken milestone ska det leda till och ska det hjälpa oss med lönsamheten eller omsättningen och sådana här fem sakerna.
Det tycker jag är ett jättebra sätt att jobba på. Det som händer om man som bolag du är lite kissarbyxan då, man säger såhär Ni vet bäst ni som är ledare i organisationen nu har vi en månad på oss kom tillbaka till mig som vd eller ni ska upp med era absolut bästa idéer och återigen, de som är funktionschefer jag brukar skoja med mina vd du kan gå på semester resten av året du kan gå på semester i nio månader ditt bolag kommer ju tussa på för att har otroligt duktiga ledarmedarbetare som sköter operativa däremot din som jag kallar för din strategiska plan den förflyttning du vill göra kommer inte hända någonting om inte du och din ledningsjobb driver den och det brukar alltid vara en liten aha-upplevelse, tycker jag i ögonen när man sitter och pratar med en vd så är det ju faktiskt det är du som är ansvarig för detta för det bara du som mäts på det vi pratar mycket om att vara relevant för rollen och vad rollen mäts på men för att komma tillbaka då om man går ut i en organisation och frågar så får man tillbaka massa saker och Och den listan ser ju väldigt bra ut.
Men den listan är full av funktionella saker som ändå skulle ha hänt. Massa operativa saker. Vi ska lyckas med det här inom operations. Vi ska lyckas med det här inom sales. Och det skulle ändå ha hänt. För det är det de är bra på.
Så vi måste vända på det så här. De här sakerna, det är det som vi faktiskt har en utmaning med.
Cross-funktionellt. Hur ska vi lyckas lösa det tillsammans? Och sen som vi pratade om innan då. Komma in i ett tänk med hur planerar man? Hur kommunicerar man? Hur driver man möten? Hur rapporterar man på progressen kan man egentligen prata.
Och få mer tid över till att jobba med de här sakerna. Så det tycker jag är det bästa sättet att driva.
Och det är en ganska stor shift för många. Det är därför man kanske behöver lite hjälp i det här man gör då för att prata om det som vi håller på med. Det handlar inte bara om att införa en metod eller implementera ett system. Det är egentligen ganska oviktigt utan handlar om att få till ett beteendeförändring hos vd, ledningsgruppen.
Och jag tycker man ska stanna i ledningsgruppen ett tag innan man går vidare. Har du inte med dig ledningsgruppsmedlemmarna... Så blir det inte bra i slutändan. Så man får gärna borra i ledningsgruppen i kanske tre eller sex månader. Innan man tar det här vidare till ledarna i organisationen.
\[00:39:01\] **Johan:** Varför knutar man behöver låsa upp i ledningsgruppen?
Jag antar att det finns väldigt mycket som är, de pratar inte om det själva för det är lite smärtsamt kanske. Ja. Vad är de vanliga grejerna?
\[00:39:12\] **Patrik:** Och det är ju människor som sitter i ledningsgruppen det hör du. Oftast har ju många suttit i ledningsgrupp tillsammans under lång tid. Där man oftast har väldigt bra relationer, man har högt uttak men man har också konflikter.
Man har också motsträvigheter. Man har varit i olika situationer där resurser krockar, eller hur? Så att i en ledningsgrupp. Där du driver ett bolag operativt då sitter ju funktionerna och tänker på hur ska vi lyckas funktionellt. Sen kan man ju sitta och nicka i ledningsgrupperna ja absolut vi ska lyckas med det här.
Men när man lämnar ledningsgrupperna då är du tillbaka i det funktionella och driver det funktionella. Tänk dig då om du har ett organisationsschema och så har du ledningsgruppen och så har du en eller två tunga chefer som inte är med och driver strategin på det sättet som vi vill då, som vi har försökt få fokus på de viktigaste sakerna då kommer ju de i sin tur påverka alla sina ledare och alla sina medarbetare och då har du kanske en 50-60-70% organisation som driver någonting väldigt funktionellt väldigt framgångsrikt men leder faktiskt hjälper inte bolaget.
Så man lyckas faktiskt inte som helhet, man lyckas bara i sin funktion och det är ju oerhört Gjort liksom. Som vd har man inget för det.
Så att få till den är så. Och jag har en en det finns en undersökning som kommer från MIT som kom för några år sedan där de frågade mer än 4 000 bolag. Och gjorde en ganska djuplodande undersökning.
Man tittade på deras strategi man tittade på deras affärsplaner och sen så frågar man ledningsrättsmedlemmarna man frågar ledare på L1 eller L2 mellan höga mellanchefer. Och sen frågar du teamchefer och så frågar man medarbetarna. Så det är fyra nivåer då. Ledarskupen, ledare, teamchefer och medarbetare.
Och så frågar man vad är dina tre viktigaste prioriteringar och vad ska du göra åt dem på din nivå? Och då kunde 51% på ledarskupen svara ungefär hälften på ledare var det 22%, teamchefer 20% och bara 13% på medarbetarna. Och då har du det här var ju bolag som allt från satsningsstrategin igår till för tre år sedan.
Men poängen med det är att De flesta vill vara med och bidra. Och det är saker som jag har undersökt. Jag tror det var 82% som sa att man vill vara med och bidra. Men man vet inte hur. Så det är skillnaden mellan vad och hur. Vet du inte hur. Så spelar det ingen roll hur mycket du vill. Du kan inte.
Och det som vi människor gör då.
När man inte vet hur. Då går man tillbaka till det man alltid gjort.
\[00:42:01\] **Johan:** Och gör det som jag har gjort. Och man känner sig kompetent där.
\[00:42:08\] **Patrik:** Och när jag frågar vd. Jag brukar fråga Anisens. Sätt handen på hjärtat nu och hur ser det ut i din organisation? När jag kanske är i en säljprocess eller när vi ska starta upp en ledningsgrupp då.
För jag vill verkligen få den här insikten. Då säger nästan alla vd'ar jag tror det är högre i min ledningsgrupp. Eller jag hoppas att det är högre i min ledningsgrupp. Och det är faktiskt sällan det. Utan det kanske är 50% eller till och med lägre. Hur vet du det? Jag ser ju det när jag kommer in och jobbar med dem.
Så när jag gör de här övningarna och vi gör ju också ett assessment med alla. Vi har ju ett how we growth assessment som du och jag några stycken har byggt ihop då. Och då får man väldigt tydligt vad är det vdn har för ambitioner och mål och vad är det för funktionerna. Och det skiljer sig oftast ganska mycket.
Det roliga är när vi gör det här assessment då så en grupp då, om vi tar vdn som en grupp då får ett betyg och funktionscheferna De hamnar upp lite olika nivåer då. Men de tillsammans får ett betyg. Och jag brukar också ställa en fråga till ledarskriberna. Vilka tror ni, vem tror ni har fått det lägsta betyget och vem tror ni har fått det högsta betyget?
Och då säger nästan alltid ledarskriberna, jo men vd har ju fått ett högre betyg. Vd har sagt ett högre betyg. För han eller hon kan ju strategin och han eller hon är ju så insatt av. Men det är faktiskt precis tvärtom. Och vdn har alltid, av alla assessment jag har gjort, och det kanske börjar komma upp på en 3-4-500 nu.
Så har vdn alltid svarat lägre. För han eller hon ser helheten på att vi inte lyckas. Och det är där vi behöver hjälpa Han eller henne på att faktiskt få den kunskap med ledningsgruppen att ska ni lyckas som bolag så behöver ni som ledningsgrupp ta av er funktionshatten och sätta på er ledningsgruppshatten och att ni som team är att tänka hur ska vi lyckas med det som är viktigast i sammanfattningen.
Där har du hemligheten och då behöver du få en insikt i att vi som funktionschefer om man ska komma tillbaka till undersökningen, vi som funktionschefer, vi svarar högre. Vi tänker på hur väl vi lyckas i vår funktion.
\[00:44:20\] **Johan:** Och antagligen då mer kopplat till vårt operativa ansvarande. Så
\[00:44:24\] **Patrik:** det är också roligt, det finns ju vissa saker som jag alltid njuter av i mitt jobb och det är när man gör den här återkopplingen till ledningsgruppen.
Och det är ju inte för att jag är sadistisk utan det är för att det trillar ner en femöring, femkrona eller vad man säger. På lätten På lätten trillar det ner, precis. Där man ser, där man börjar resan i ledningsgruppen på att komma till en samsyn. Ja. Och det är kul. Det är jätteroligt. Då blir jag varm Jag blir så glad.
För då ser man att det kan bli bra.
\[00:44:59\] **Johan:** Det är en enorm skillnad. Vi människor är ganska perceptiva och receptiva. Vi har båda varit i väldigt många ledningsgrupper. Det är en enorm skillnad i energin i en ledningsgrupp. Där man känner att de här vet vad de vill. De kan knappt sluta prata om det de ska göra tillsammans I relation till att man märker att den här och den här gillar inte varandra.
De här är en sån grupp och vi sitter och la av tiden.
\[00:45:29\] **Patrik:** Det är oftast det man kommer in i tyvärr Väldigt ofta.
\[00:45:32\] **Johan:** Det är kul, herregud man kan ju bara se till oavsett vad det är för sammanhang, det kan ju vara socialt det kan vara i sport eller det kan vara i arbetslivet det är ju inget kul att jobba i en grupp där man känner att vi inte vi vill inte varandra väl vi vill inte samma sak, våra intressen går isär det är så många mellanmänskliga små subtila saker som på totalen gör att det här inte så kul plats att vara Vad skiljer en väldigt praktiskt av man När du pratar så tänker jag ganska mycket att du har de här systemen som du kan som organisation ge väldigt bra förutsättningar för att skapa.
Och sen så har du mellan 20 000 och 20 000 ledare. Där varje enskild ledare har de här förmåga till att planera, förmåga till kommunikation, förmåga till att hålla bra möten. Men det är ändå nästan individuella val. Du kan ju ha utbildningar och sånt för det Men vilken av de här två väger tyngst för att lyckas med sin resa?
Eller går det inte riktigt att skära så att du behöver båda två?
\[00:46:35\] **Patrik:** Vilka var de två?
\[00:46:36\] **Johan:** Systemen strukturen, fall till level of your systems. Du tar fram mål du tar fram initiativ, du sätter in någon typ av veckomöten för uppföljning, vad det kan vara. Och sen så har de faktiska ledarbeteendena som den andra.
\[00:46:51\] **Patrik:** Den första delen kring systemen, det är det man behöver sätta, man behöver få den strukturen på plats. Men det räcker inte. Utan när du har systemen på plats... Så räcker inte det, utan sen handlar det om att få de här och jag vill gärna skilja på ledarskap och ledare för ledarskap är ju en form av förmåga och kunskap och det finns ju säkert tretton på dussinet utbildningar kring ledarskap Väldigt brett och väldigt viktigt och i föräldrarna till en annan portion så tycker jag en sak som har stört mig under många år är att man ska vara på ett sätt som ledare det tycker jag absolut inte, man kan vara på många sätt som ledare så länge du får med dig de som jobbar med dig och att du jobbar utifrån ett ledarskap som är att helheten blir större än bara det själv liksom men ledarskapet är en sak det som jag trycker väldigt mycket på och det jag tycker vi hjälper till med det är ledarförmågorna Liksom att få dem att hända.
Så hur lyckas du liksom öka din förmåga att bli bättre på just det som är inom strategiexekvering och execution och förmågan där. För det är det som i slutändan kommer göra att bolaget faktiskt lyckas tillsammans då. Så hela det paketet, förändringsledning kanske man kan kalla det, är faktiskt det man kommer ner till.
Och form av beteendeförändring. Och sen vet vi alla då att det tar tid att komma in i ett nytt beteende. Den tidningen som jag läser på månaderna brukar jag alltid ha varje år. Nu har det tagit så lång tid från det nya år till att du fått in ett nytt beteende det tycker jag alltid är så roligt att ha och det är någon gång i slutet av mars tror jag vad är det, det är liksom 83 dagar eller om det är 93 dagar eller det är någonstans där i alla fall det bryter på Q1 och det ser jag ju också när du jobbar med ledningsgrupper, så ungefär efter 3-4 månader, då ser du att du får till en förändring och bestående ledarförmåga sen hjälper systemet mig till att hålla det på plats hålla det
\[00:49:07\] **Johan:** kontinuerligt det är intressant det finns ju så mycket liknelser med vilken beteendeförändring som helst oavsett om det är att du ska sluta röka eller om det är att du ska börja gym eller vad det nu kan vara att du behöver Uthålligt träna på den här saken som du försöker göra under då, säg tre månader innan den faller sig naturlig.
Jag tror också det finns ett antal farliga punkter längs med vägen, där du blir övertygad om att, nu behöver jag något systemet Jag tror att det här sitter. Och så lurar man sig själv lite grann. Du tar en festcigg och så är du fast i den. Ja exakt. Så det är ju likadant. Det strategiintressant, för det finns ju en cyklikalitet, du pratade om ett kvartal men de flesta bolag har ju en årslogik Du kanske återbesöker någon på en halvår eller sådär men ser du att Utifrån, det blir våra kunder att de går igenom, nu tror jag att de är på väg in i en fas där det börjar bli farligt, att de blir lite självgoda kanske att vi tror att vi löser det här.
När brukar den talsen komma?
\[00:50:07\] **Patrik:** Den kommer ju kontinuerligt det är så det är hemska, jag pratade om det innan med träningen, det är jättejobbigt och jättekul med strategi och lyckas med det för du kan aldrig ge upp du kan aldrig slappna av sen kan du skapa förutsättningar till att det ska bli bättre du kan äta rätt, du kan ha rätt träningsutrustning, du kan gå och träna med en kompis du kan bo nära ett gym, eller ha ett gym som ligger nära dig samma är ju med att lyckas med det här långsiktigt så att skapa rätt förutsättningar för att lyckas med det ledningsgrupper som tappar sin kvartalsvisa planering då tar det inte lång tid innan man tappar helheten Så det är en del.
\[00:50:54\] **Johan:** Precis, och då är vi inne på det tidigare att så fort det börjar bli otydligt i ledningsgruppen då får det sådana otroliga effekter för då blir det otydligt för den enskilda ledaren och den gruppen som den leder och då så igen så kanske de här mer operativa liksom bekymrerna tar större och större plats på deras ledningsgrupps agenda och så fortsätter det så här ner.
Så det är en till synes liten grej som får väldigt stora konsekvenser.
\[00:51:16\] **Patrik:** Verkligen verkligen, verkligen. Så det jag skulle säga, om man ska liksom fokusera på någonting så är det ju att planera kontinuerligt skulle jag säga. Och det vet vi i livet när vi väl planerar kontinuerligt, det är väldigt skönt. När man har varit på semester, jätteskönt men gud vad skönt att komma tillbaka i sina rutiner.
När barnen går till skolan man går på gymmet man går till jobbet det är väldigt skönt.
\[00:51:39\] **Johan:** Det är ju inte bara rutinen utan det är också en känsla av att jag och min fru vi har en ganska tydlig bild av vad den här hösten ska handla om som vi har bestämt som inte är bara omständigheterna Som bestämmer åt oss.
\[00:51:50\] **Patrik:** Och varannan gång man har suttit med sina fruar då, som för våran del då, och planerat familjens aktiviteter och hösten. Det är ju så mycket enklare, så mycket skönare, så mycket mindre friktion. Julia, absolut. Så det är ju precis samma här då. Men en annan sak som verkligen har tagit mycket av min tanketid sista tiden, det är det här med transparens.
\[00:52:15\] **Johan:** Berätta.
\[00:52:16\] **Patrik:** Ja men det jag märker då, det är ju att transparens är ju underbart härligt. Och det är ju en viktig del i att för en VD-ledarskap kunna se, hur går det för oss? Hur ska vi kunna, och jag brukar säga, det handlar inte om slå folk i huvudet, utan det om att få insikter. Vad kan vi göra för att hjälpa våra ledarorganisationer att lyckas bättre?
Jo, genom att få insikten att man faktiskt har slutat att träna. Så kan man hjälpa dem och säga, låt oss komma igång Låt komma igång igen. Och då kommer det här uppehållet på veckor eller månader. Det är inga problem. Det är helt okej att sluta träna på veckor. Pååt igen. Så kommer du förmodligen bli lika bra när du avslutar.
Däremot efter sex månader när man inser att resultatet börjar glida då kommer du tillbaka och säger jag har faktiskt inte tränat på sex månader. Väldigt lång resa att komma tillbaka. Verkligen.
\[00:53:09\] **Johan:** Det finns ju mycket skam i. Vi såg ju varandra i ögonen och sa att vi skulle träna.
Och jag gjorde inte det.
\[00:53:15\] **Patrik:** Och där kommer man upp till transparensen. Och när jag, hur vi jobbar med våra kunder då, då handlar det ju såklart om metoder. Det handlar om rådgivningen. Men det handlar också om att systematiskt visualisera och att ha en viss transparens då. Och den stora utmaningen då för att komma lite ner till hur den tjänar här det är att det finns en Majoritetet av människor och det här är aldrig med illvilja jag tror verkligen det, det handlar inte om illvilja men man tycker det är jobbigt att det blir transparent och när man kommer efter så är det hellre skönare att sluta helt än att faktiskt försöka komma tillbaka och göra igen, så det är en stor utmaning med strategy execution generellt sett för att du hamnar ju efter det är ju tufft att jobba med det för att det är så mycket operativt, så du måste ju hela tiden jobba med det, men om du hela tiden jobbar med det, så blir det ju ganska kul och att du väver in det operativa och strategiska i ett då då till slut blir det ju ett arbetssätt och ett beteende som faktiskt är hållbart över tid men den här transparensen är jättejobbig så att mina råd till alla mina vd i ledningsgruppen, det är liksom ta det på högsta allvar, prata om det ta upp det Och när man själv känner det, för alla går igenom, jag går igenom exakt lika samma känslor som mina vd och sådana här coacher och du går ju också igenom samma känslor i din roll på Howie, eller hur?
Alla går igenom känslorna och känner, visst det är tufft, det är jobbigt, men jag tränar då för att jag vet att det är bättre för mig som helhet. Samma visst jag är efter, men låt mig nu komma ikapp. Låt mig nu göra det här för det kommer bli bättre för mig och för oss som helhet då.
\[00:54:54\] **Johan:** Det kräver mycket av var och en av oss på något vis.
Alla har väl träffat de personer som hatar att förlora så mycket att de vägrar vara med och leka på något vis. Och det här är väl någon typ av vuxen version av det. Och det är ju, jag tror att många bolag pratar ju om att det ska vara okej att misslyckas. Det är en del av att vi tar kommersiella risker som vi måste göra för att klara oss bättre än vår marknad Eller om vi ska försöka.
Jag tror att är ganska få bolag som faktiskt är bekväma med att misslyckas.
\[00:55:30\] **Patrik:** Jag tror också det. Väldigt obekvämma med det. Och sen att man faller tillbaka till det man kan. Till det man alltid gjort. Det är väldigt svårt att få till den här förändringen Och få till de här resultaten som man faktiskt vill få till.
Och speciellt om du har bestämt för att driva ett transformationsresa. Då blir det en helt annan grej också. Du vill ju få till den här transformationen. Du vill liksom lyckas med det. Jag har en kund nu som är ett väldigt välkänt och globalt stort bolag. Som har varit väldigt produktfokuserade. Deras produkter är liksom bäst i världen.
Alla skulle ju veta vilket bolag det var. Man har sålt på att hela tiden ha de bästa produkterna. Materialet förfinningen, effektiviseringen har varit bäst i världen. Idag gör de inte det längre.
\[00:56:20\] **Johan:** De är inte bäst produktmässigt längre?
\[00:56:22\] **Patrik:** Nej, på grund av massa olika saker, men framförallt att Kina har kommit i kapp.
Jag tror många är ju där nu. Och att tekniken att istället för att börja med kuben så kan du börja med skalet. Och när du bygger ett skal då är det en helt annat sätt att bygga det på. Du minskar produktsvinnet, materialsvinnet enormt när du börjar utifrån det stället. Istället för att börja med kuben och göra vad man nu ska göra för produkterna.
Och deras resa är att gå från produkt till service. Och det låter enkelt. Det är en rad i deras strategi. Vad de kallar då för sitt mastering battles. Från product till service. Och då sa vd någonting som jag inte har kunnat sluta tänka på det. Det här är vårat Kodak moment. Mm. Och vad betyder Kodak moment?
Det var ju när Kodak inte insåg att digitalfilmen och framförallt mobilkamerorna kommer Ta över från kameran då. Och vad gick det på? Tog det ett halvår eller ett år. Så var ju de out of business. Mer eller mindre. Förutom de som.
\[00:57:28\] **Johan:** Entusiasterna.
\[00:57:29\] **Patrik:** Entusiasterna. Och det är ju. I min roll då. Att kunna få vara med och hjälpa en vd.
Och ledningsgrupp. Att kunna göra den transformationen. Det är ju otroligt kul då. Och när man känner. Bolaget står på spel här.
Att göra den här resan då. Och ett sådant bolag som fortsätter att fokusera På det operativa och det funktionella. De kommer dö. De kommer inte lyckas. De kommer få tappa marginaler De kommer tappa lönsamheten.
Det kommer skapa dålig stämning. Det kommer bli mer krav Mer rapportering. Alltså det är en sån tråkig spiral. Jämfört med att man lyckas gå över och kunna sälja ett servicekoncept istället, där de är enormt starka. Man behöver ju paketera det såklart. De behöver testa det. De behöver bygga prisstrategier.
De behöver utbilda och få till en helt annan förändring i det kommersiella ledarskapet. För de är ju vana att sälja produkter in for service då.
\[00:58:26\] **Johan:** Det är ett hjärtbyte, nästan en identitetsbyte ofta. Och jag tror att man undervärderar och behandlar nästan lite med för lite respekt nästan Vad är transformationen som vi står inför?
Det är ett väldigt välanvänt uttjatat begrepp. Men jag upplever framförallt det har varit kul med gästerna på podden de som man efterhand verkligen blivit imponerad av. De tar det på sånt allvar. För det är inte nödvändigtvis i varenda enskild sekund som vi står inför en transformation. Men när vi gör det, då är det det absolut viktigaste vi gör.
Och precis som du säger, jag tycker det var så bra formulerat, Jag sätter bolaget på spel här. Alltså det finns ett element av risk av det också. Jag hade Alex strategikillen som spelade in det förra veckan som ligger färskt i hjärnan. Han sa, motsatsen till strategi det är inte att misslyckas. Det är att vara medioker.
Och det finns en strategiparadox. Vi har inte pratat om det här än. Strategiparadoxen är att att ha en tydlig strategi gör dig faktiskt du ökar risken för att misslyckas. Inte minskar den. För en riktigt bra strategi är contrarian. Den sticker ut. Den gör saker på ett annat sätt. Så motsatsen till strategi det är att du beter dig som alla andra i branschen.
Han var lite rolig också för han sa När det kommer till prioriteringar och åsikter. Folk har liksom inte åsikter. Folk säger saker som är completely status quo men forcefully. Så är det en restaurangägare som säger det är riktigt bra ingredienser som spelar roll. Yes, sure that's not a strategy. Alla tycker det.
That's fine. Och det är himla intressant att de här, när det står just inför de här stora skifterna vi hade ju ett sånt skifte i vårt bolag när vi gick från ren consulting till produktbolag. Jag har faktiskt velat snacka lite om den resan för jag märker att väldigt många bolag står ju, framförallt tjänstebolagen, står inför att det blir allt mer teknikkomponenter som vår strategi faktiskt innehåller.
Och det gäller ju by god också produktbolagen Det blir mer liksom vad ska vi säga, bilbolagen får ju vänja sig med att det är inte bara att nu har vi släppt Volvo-modellen den kommer konstant behöva uppdateras. Mm Vad tycker du att vi lärde oss på att bygga om bolaget på den
\[01:00:52\] **Patrik:** resan? Och vi har ju faktiskt gjort den igen just nu.
Ja verkligen. Och det får du gärna komma in på också. Ja vi har gått igenom den två gånger. Nej men, när vi tillsammans kom in i Howie- Då var ju det ett väldigt framgångsrikt konsultbolag som egentligen hjälpte bolag att få till en differencierad position. Så vi jobbade med vd, vi jobbade med ledsgrupper och drev den förändringen.
Så ingen jätteskillnad från det vi gör idag egentligen. Men det vi alla var överens om var ju att ska vi få till det här och ska vi hjälpa bolagen att få till sin strategi så måste vi ju på något sätt bygga så att det blir systematiskt, det blir transparent, det blir visuellt Att the level of your systems och bygga Måste hitta systemen,.
För så fort konsulterna lämnar så försvinner lite beteendet och kunskaperna. Så jag kommer ihåg när vi satt och bestämde det, det var sommaren 2016 när vi tog det beslutet. Och det har ju varit en jättetuff resa det var ju en väldigt tuff resa att gå från att Jobba med färdiga mallar och färdiga paket och jobba med consulting som också är väldigt vedertaget att köpa hos kunderna till att faktiskt sälja in en lösning istället.
Det är det vi gör idag. Metodik en rådgivning och ett systemstöd egentligen. Så det var en jättetuff resa. Men jag tror varför vi lyckades med det, det var ju för att vi var så otroligt tydliga i vilka vad är de viktigaste målen? Vad är det vi ska lyckas med? Och vi satte ju då att vi ska få intäkter från systemlicensintäkter.
Så det är idag som kallas för MRR eller ARR då. Recurring Revenue. Ja Monthly Annual Revenue. Och idag är det ju, de flesta känner till de uttrycken idag. Då var det ganska nytt Och varför var det viktigt? Jo, för att hade vi fortsatt... Som innan då hade det varit mycket enklare att driva konsultinsatserna.
\[01:03:04\] **Johan:** Om vi bara skulle ha sagt att det skulle ha roll i omsättning.
\[01:03:08\] **Patrik:** Så där har du, vad är ett bolagssättet för PET? Jo men vi ska ha omsättning, vi ska ha en miljard i omsättning. Ja då har du konsultförsäljningen, 990 miljoner. Och så har du 10 miljoner som är recurring revenue. Men om du säger så, nej men vår recurring revenue, den ska vara inom ett år så ska den vara 25%.
Och sen ska den vara 50%. Och idag har vi en recurring revenue på 90, någonstans mellan 94-96% då är ju vår recurring revenue. Från ingenting 2016. Och den recurring revenue det är ju något helt annat. Det är ett helt annat bolag. Det är ett helt annat sätt att driva på. Så det tror jag var en av de viktigaste sakerna.
Och sen att vi då med hjälp av vår egen metod och lösning egentligen bestämde oss för vilka områden var viktiga och hur ska vi driva dem. Sen då det som vi precis har gått igenom som både du och jag tror jag tyckte var väldigt, väldigt roligt nu när vi också har, nu är vi tio år äldre för man, livet blir bättre ju äldre man blir.
Det är min slutsats Så. Man får hålla sig fräsch men sen blir livet bara bättre och bättre. För man lär sig hela tiden Man blir Man blir mer erfaren och man blir mer ödmjuk.
\[01:04:19\] **Johan:** Arthur Brooks, jag tror han är. Ja, har du tänkt dig så Han en lyckoforskare från Harvard. Han pratar ju om att lycka är som ett liende.
Högt i början, sen har du några år. Du är ju fem, sex år äldre än vad jag är. Tio. Du har nog kommit lite högre upp på andra änden av huvudet. Man pratar ju mycket om att vi är tufft under ett antal år. Där både du kanske inte riktigt har integrerat din egen vuxna identitet Helt parallellt med att allting småbarn och grejer, händer samtidigt mycket av karriären.
\[01:04:50\] **Patrik:** Alltid samtidigt bolån Det tycker jag verkligen är fantastiskt. Men där resan är ut nu i alla fall då är det ju att integrera in AI-utbildning I våran lösning hela den AI road mappen och
\[01:05:04\] **Johan:** AI är väldigt fascinerande för hela områdets strategi och det här pågår ju assis och det här blir ju mycket i början av juni 2025 för att så fort vi snackar AI så är det daterat om en månad det kommer ut i den här snitt vad var din resa in i AI?
\[01:05:23\] **Patrik:** min resa in i AI det var ju att du tog hit en konsult som gjorde en utbildning kring hur man gjorde bra promptar och sen var jag såld på två timmar var jag totalt såld och det här är väl kanske ett år sedan sen då från det så integrerade och det här Tror jag de flesta säger, men börja integrera internt.
Alltså förstå hur kan vi ha nytta av internt. Så det vi gjorde väldigt snabbt då, det var att vi hittade en transcriber. Så alla våra säljmöten så har vi en transcriber som heter FADM. Vilket gör ju att mötena kan vi fokusera på hundra procent på kunden, hundra procent på vad det är som händer i mötet.
Sen efter då så får vi ut en transkribering som vi sen då stoppar in i en AI-agent. Bara att ta transkriberingen var kul första gången, det är väldigt mycket text där. Det vi har gjort då är att vi har promptat ett par AI som omförvandlar det här in till ett e-mail tillbaka som hjälper kunden att summera ihop mötet.
Så det är väldigt kundfokuserat. Vad pratar man om? Vad är dina utmaningar? Utifrån det, vad är det vi kan hjälpa till med? Sen lägger jag alltid in en länk till den här podden. Vilket väldigt, väldigt många uppskattar och tycker är bra för det är väldigt relevant. Och sen så har jag alltid nästa steg då.
Och jag har alltid gjort det här. Jag har alltid skrivit tillbaka mejl. Men eftersom jag tycker det är så viktigt så har jag kanske lagt en halvtimme på mejlen. Med att stafel här och liksom sådär då. Nu är det alltid väldigt bra och perfekta tillbaka mejl då. Så det var ju liksom ingånget i det här då.
\[01:07:12\] **Johan:** Och som bolag så gjorde en himla smart detta och du plockade upp den här. Så började med de interna processerna. Så man blir ganska snabbt lockad till att gud vad spännande grejer vi kan göra produktmässigt med AI. Men det finns väldigt mycket beteendeförändringar utav AI som gör att jag tror att det är en bra bett om man skulle ge ett generiskt råd att faktiskt börja i interna processer.
Och få upp erfarenheten användandet.
\[01:07:33\] **Patrik:** Ja det är verkligen det. Och sen den andra delen det var ju att när vi nu gjorde när vi fick till en kulturbolaget att faktiskt använda AI och alla har gjort tabben att man går in i AI Ta fram få ut någonting och så skicka det. Mycket text som kanske inte ens människan har läst.
Så det jag tycker vi har kommit till nu då, och det jag tror de flesta har kommit till då, det är ju att man först gör ett jobb, sen stoppar in i det i AI som är promptade utifrån de förutsättningar med de dokumenten du vill ha. Så prompten är otroligt viktig. Du får tillbaka det, du läser det, du säkerställer att det är på rätt nivå summerat jobba med det.
Gå gärna in i andra olika AI-motorer. Och sen skickar du ut det som underlag till gruppen. Så det som vi gjorde, och där har du varit en stjärna, det är ju att alla vi fyra som har tagit fram det arbetet har gjort det. Så när man kommer in i mötet då har man läst och Fått tankarna från fyra personer gånger tusen utöver göra en deep research så man får upp insikterna kring vad det är.
Och sen har låtit den här processen komma fram då till en väldigt tydlig roadmap på de nästa tre åren.
\[01:08:53\] **Johan:** Vi pratade om att man är dålig på mötena här för en och en ton minut sedan. En av de grejerna när du pratar som jag reflekterar över man kan ju alltid liksom bordlägga saker till nästa möte. Vi har ju fått in lite en ett beteende där vi vet att vi har ganska bra arbetssätt mellan möten så vi kan komma jäkligt långt inför nästa möte.
Så att ja men Zooma in på ledningsgruppsmöten att utifrån markant bättre förberedelse det är de här grejerna som är ganska tydligt vi måste komma vidare med och att vi gör det inte liksom i nästa möte utan att vi har en väldigt bra process mellan mötena och det kan jag inte uppleva att vi riktigt hade på samma sätt förut, då var det mer man kunde delegera någonting, du fick en uppgift inom sälj eller jag fick en uppgift inom produkt men att det var mer någonting jag behövde göra, det var inte lika mycket att vi kunde jobba med våra ledningsgrupps gemensamma svåra frågor mellan möten
\[01:09:48\] **Patrik:** Jag håller med,
att AI har hjälpt oss att bli mer cross-funktionella Ja men det har vi, det har vi verkligen och ska man ta det här då till kunderna så tror jag AI kommer vara lika stor hjälp här som i allt annat, rätt använt då men en viktig del tror jag det är ju att mycket säkrare och snabbare få hjälp med vad är viktigast för oss vad är De saker som faktiskt möjliggör alltså initiativen och skulle man då ta som vi jobbar har jobbat innan och hur vi jobbar idag så här är idén till det här vi vill köra in det i promptade alltså specialanpassade AIS och sen få tillbaka hela världens tankar kring okej du är ett bolag genom det här området och den här omsättningen och de här förutsättningarna det är det här du vill åt, få till hela världens tankar på vad skulle det kunna vara för möjliggörare det är klart att det är fantastiskt ta det, tänka till hur passar det här in i våra miljöer ta det bästa och gå vidare med det så det håller vi nu på att bygga in i våra system lite
\[01:11:00\] **Johan:** tillbaka till det du sa tidigare att en av de här ledarskillsen som många kämpar med planering, där är ju AI en fantastisk stöd ja Så att bryta ner det i väldigt tydliga milstolpar föreslår.
Jag hade en annan diskussion, för det finns ju en klav upplever jag runt AI som pratar om att AI kan aldrig skapa egentligen något nytt värde. Det är liksom en summering av vad vi redan kan. Men verkligheten är ju det att väldigt mycket av din strategi är ju inte att vi i grund och botten ska göra någonting som aldrig är gjort förut.
Utan en del av vår strategi är att vi har vad det nu kan vara. Vi ska bygga det här nya superdistributionslagret i Tyskland. Men guess what? Det har byggts lager förut som du bara kan få tillgång väldigt enkelt till jordens bästa how-to-manual för att bygga den typen av lager. Så hjälper ju det dig enormt.
Och det här gäller ju oavsett vad du ska göra för någonting. Och många strategier är ju också... Om man tänker... Det är inte en original uppfinning alla gånger. Utan det kanske är att det här som vi känner till sedan tidigare och det här som vi känner till sedan tidigare. Vi slår ihop dem två. Men ihopslagningen är ny och unik Man får inte köpa den annanstans.
Men de här två enskilda komponenterna är inte nya. Så den kan du få stöd att planera och den kan du få stöd att planera. Alex han pratade mycket om att AI. För han utforskar ju också den här strategikillan i England. Han ligger så färskt i minnet. Men han pratade mycket om att AI ska du nog inte använda och fråga vad ska min strategi vara.
Men däremot du kan använda AI för att utvärdera Är det här en strategi? För där är han väldigt duktig på att förstå Vad är komponenten av en strategi Hur ser den ut? Och kan ge väldigt konkret feedback.
\[01:12:51\] **Patrik:** Jag håller med. Det är hundra procent min erfarenhet också. Utan du behöver komma med någonting till bordet.
Men om du kommer med någonting till bordet. Och sen få hjälp av det. För det är ju som en otroligt begåvad co-worker. Som aldrig tröttnar på att svara. Någonsin. Och så... Men jag vet inte. Jag har en brittisk fru så jag har kommit in här. Man ska alltid vara trevlig. Man ska alltid säga hej och man ska tacka på ögonstället och sådär.
Lite osvenskt kanske. Men jag är alltid jättetrevlig med mina assistenter och co-workers, agenter. Jag får för mig att det blir lite bättre resultat.
\[01:13:25\] **Johan:** Jag vet inte. De är roliga. Jag gjorde en reklamkong förra veckan att den måste ha plockat upp på något vis att jag gillar positiv förstärkning. För den senaste två, tre veckorna så har den nästan oavsett vad jag säger What a brilliant idea!
Så nu är jag såhär, I see what you're doing. Jag har inte falla för. Då har det gått för långt Ja, exakt. Ja, det är väldigt roligt. Men vad tror du kommer hända om man tar en ännu bredare spaning på Hela konsultmarknaden och alla vi som håller på med förändringsledning och stötta bolag med olika typer av konsultinsatser eller för den delen konsult tillsammans med systemstöd som ju vi har en del.
Vart är den här branschen på väg i takt med att AI också tillgängliggör det som också har varit domänkunskap som har varit en del av anledningen att man tar in konsulter?
\[01:14:17\] **Patrik:** Nej men vi märker ju en jätteförändring på gång och det är ju flera saker. Jag tror i grunden handlar det inte så mycket om AI. AI är ju liksom en accelerator men i grunden tror jag hela konsultbranschen är under en stor förändring.
Och vad är det liksom så för att ta in konsulter finns enorm nytta av det såklart och otroligt duktiga människor som har en kompetens och en samlad kunskap som verkligen kan hjälpa företagen. Det är ingen snack om saken men jag tror man är mycket mycket mer försiktig idag. På att ta in konsultinsatser bara för att saknas skull.
\[01:15:04\] **Johan:** Varför är man mer försiktig då?
\[01:15:06\] **Patrik:** För jag tror man börjar få erfarenheten nu efter 20-30 år av att använt mycket konsulting av att väldigt mycket inte ger någon nytta. För vi kommer ju nästan alltid in efter långa stora PowerPoint-dokument. Nästan allt det handlar i de här dokumenten i en låda som aldrig används då.
Datorna man ska använda och vad man är av då. Så det tror jag att man liksom känner att nu vet vi det. Att det blir så. Så att göra det en gång till. Nej, jag tror inte riktigt på att vi ska göra det då. Så det tror jag är en del. Sen är ju de här bolagen de är ju väldigt duktiga människor så de förändrar ju sig också.
Och bygger lösningar och sådär. Sen har ju AI hjälpt till att liksom förstärka och utveckla det här enormt såklart då. Så att kunskapen kan få fram på ett helt annat sätt då. Och det jag ser de mest framgångsrika konsultbolagen då de bygger ju själva Agenter som de säljer till sina kunder och det är ju helt briljant för det tror jag många kommer att ha svårt med vi är ju där där vi gör de sakerna men att verkligen bygga automatiserade agenter, det är ju svårt så det tror jag är en briljant del men hemligheten återigen kommer ju ner till hur får man saker till att hända så det är ju där man behöver vara och idag i en ganska krass och tuff värld för det känns som att vi har levt sen pandemin har vi levt i en väldigt förändring värld, det tror jag alla känner med pandemi, med krig och nu är vi i det här tullkaoset liksom så inflation däremellan också inflationen som fortfarande egentligen spökar en hel del så den här förändringen är ju otroligt bestående ja Den behöver man notera.
\[01:16:54\] **Johan:** Jag undrar om det är en dynamik också som påverkar konsultbranschen att någonstans om man tänker 90-talet in till 2000-talet så är det en stor transformation som bråds igenom hela samhället som är en digitalisering. Men det är ändå lite once a decade-grej så att det kommer något stort vi behöver ta hänsyn till och i takt med att varje år kommer det något stort vi behöver ta hänsyn till så blir förmågan att kunna faktiskt bygga in transformationskillen i vårt bolag en viktigare strategisk play på något vis för bolagen.
Därför att delegera hela förändringen till en extern part känns som att det kommer vi konstant behöva delegera till en extern part.
\[01:17:34\] **Patrik:** Vi hade en kund som jag var av nere hos. Vi var i förra veckan i Malmö och då sa en länsstyrelsemedlemmar att vi har haft så många gånger som vi har konsulter inne och så lämna dem och så är det precis som det alltid var.
Och det är där jag i alla fall har hört det säkert hundra gånger nu då. Ja. Så att därför kommer jag tillbaka till det pratade om innan Det är så otroligt viktigt att överföra förmågorna att vara ledare i några specifika inom några specifika förmågor. Planeringen, kommunikationen, hur man liksom driver möten.
För återigen hur möten man träffas. Möten kan ju vara jättepositiva. Det behöver inte vara dåliga möten, det kan vara skitbra möten. Hur man liksom återför progressen och sen hur man får tid till att leda. Så att det är ju det det handlar om. Det är ju de förmågorna som kunden måste få med sig när vi inte är med och jobbar lika mycket.
Då har du systems, eller hur? Som du kan landa ner på. Och då har du ledare som har förmågor där de faktiskt kan vara med och driva och stötta vdn. För jag tycker, jag har varit både vd och ledningsgruppsmedlem i Jag har 25 år nu nästan då. Och en ledningsgrupp måste ta på sig ledningsutsätten. Alltid. När man går in i rummet måste man hänga av sig funktionssätten.
Och sen ta på sig ledningsutsätten. Och är man inte där. Då måste man liksom vara ärlig mot varandra. Och säga det. Vet du vad? Nu är det ledningsmöte. Nu är det agendan som gäller. Det där får vi ta en annan gång då. Och liksom vara raka mot varandra. Det tycker jag brukar alltid. Det där har ju vi varit. Så har ju vi varit mot varandra.
Alla. För jag är ju inte immun mot det operativa. Långt ifrån det. Men att man får hjälp då Säger nej men vet du vad? Nu är det här vi är. För det är det här som är det viktigaste. Och då åker man ju tillbaka på
\[01:19:31\] **Johan:** nolltid. Jag tror att många ledare du pratade om i den här MIT-studien att 82% ville bidra, nu var det från medarbetarnivå och lite en annan grej, men jag tror att väldigt många ledare vill och längtar nog efter att kunna få lägga mer tid på sitt faktiska ledarskap Man sitter fast i en massa trista möten eller vad det nu kan vara.
Så just den här dimensionen som du pratar om att kunna fria tid som konsekvens av att du har tydligare prioriteringar, du har bättre mätning, att kunna återinvestera den tiden, det blir som en positiv spiral uppåt någonstans för då kan jag lägga ännu mer proaktivt i framkant i min planering eller jag kan faktiskt förkovra mig i strategisk planering eller vad det nu kan vara för någonting i min kommunikation.
Vi har inte pratat så mycket om kommunikation, det hade varit intressant att ställa frågan på hur ser riktigt bra ledarkommunikation ut? Ja
\[01:20:18\] **Patrik:** För att komma tillbaka på att det är möte först, är okej? Så kanske vi inte kommer till det sen. För när vi gör assessment så börjar vi uppgå på hög nivå. Känner du till, tycker du att din strategi är tydlig?
Tycker din ledarskap på din strategi är tydlig? Har ni prioriterat den? Har ni kommit ner till de mest kritiska så? Och där är det att börja bruka högt och sen blir det lägre och lägre. Vi har en skala från ett till fyra där. Och sen så pratar vi om förmåga till förändring, pratar om mätbarhet, pratar om ledarskap och sådär.
Det sista kapitlet så har vi frågor kring vdns förutsättningar. En av de frågorna är, tycker du att ni har bra och effektiva och liksom givande ledningsförsmöten? Och nästan alla sett den tvåa där. Och vad betyder tvåa? Man är mer missnöjd än nöjd. Och då brukar jag säga det här är råttan på repet. För när vi går upp och tittar när vi gör återkopplingen så ser vi din ledningsgrupp tycker inte att det här är så tydligt.
Ni har inte prioriterat. Era ledare har inte rätt förutsättningar. Ni jobbar ju inte med planeringen. Ni har ju så. Det landar ner i att ni kommer automatiskt få ganska... Dåligt, det är väl kanske ett tråkigt ord, men det kommer inte bli så effektivt att möta den. Man kommer gå därifrån och inte känna sig så himla uppfylld.
Så att mötet i sig ser det som en temperaturmätare på vägen att lyckas med strategi förutsättningarna att exkludera er strategi. Det tycker jag det är. Och på de ledarskapsmöten som jag är med på nu, där man ser att är bra ledarskapsmöten man bara njuter. Man ser hur de driver det här på ett bra sätt då.
Sen är det klart att man kan få åka ut och prata lite cykelstadsfrågor. Alltså herregud så. Men om det är 80% på banan då har du oftast väldigt bra möten.
\[01:22:09\] **Johan:** Men det jag gillar som du gör där, det är att det är också ett sätt att Sätta ägandeskapet där du hemma. För om du lite som vd känner. Jag har dåliga ledningsgruppsmöten.
De som har svarat så. Det är ganska få av de vd som säger. Som konsekvens av att jag är en dålig strategisk ledare. Utan då är det som konsekvens av att mina medarbetare. Eller mina ledningsgruppsmedlemmar. De kommer hit som funktionshatten. De tar upp cykelställsfrågor. Vi snackar tidrapportering och personalbilar.
Och visst Om du sätter skulden någonstans på mina ledningsgruppsmedlemmar. Great. Men det är faktiskt som du är inne på. Det här är en konsekvens Av att du inte har gjort ditt jobb.
\[01:22:50\] **Patrik:** Det är verkligen vdns absoluta ansvar. Absoluta ansvar. Att man har riktigt bra möten. Och det börjar i att man är överens om vad som är viktigt.
För det där är verkligen råttan på repet Men med kommunikation. Kommunikation tycker jag handlar väldigt mycket om. När man väl bestämt sig för målen. Mm. Som oftast är finansiella släpp det, för det här kommer att rapporteras om dag, det kommer att skickas ut för att kommunicera och prata om hur ska det lyckas med era möjliggörare det som vi kallar för
\[01:23:22\] **Johan:** big bets
\[01:23:24\] **Patrik:** massminbattles, strategiska strömmar pillars vi hörde en grej som pratade med en vd i måndags första gången jag hörde det Han kallar initiativ för hinder, för bullar.
Jag tyckte det var helt underbart. Så han sa, vi har mål och sen har vi bullar på vägen när vi ska över. Så hinder. Och så gör vi aktiviteter mot det. Så det är exakt som vi tänker. Bara att han hade ett annat ord för det. Så det är kört på många namn Men i slutändan är det ju initiativ. Det är där man behöver röra sig kring.
För det är det som kommer göra. Det är inte att du ska springa under tio sekunder på hundra meter och så kommer vi göra skillnaden. Utan det är att du pratar kring träningen, återhämtningen, maten hälsan. Vilka läger du åker på. Alla de olika möjliggörandena. Det är där man behöver röra sig. Så det är där kommunikationen ska vara.
Och inte kring lönsamhet och omsättning. Återigen det är viktigt för man måste analysera. Men det är inte där man ska vara. Så kan du kommunicera kring det som är emotionellt och förståeligt för ett företag Då tror jag man får mycket bättre resultat. Ja
\[01:24:28\] **Johan:** Ja men det håller jag med om och jag tror att en av anledningarna varför det är svårt det ena är ju det vi har varit inne på, alltså du har kanske inte prioriterat dem och kommunikativt så är det ju väldigt, det är svårt att kommunicera om du ska kommunicera femton parallella grejer så det faktum att du prioriterar gör också kommunikationen lättare.
Absolut. Så igen det finns en liksom over bleed effekt mellan de här perspektiven men sen att du har inte gjort dem så konkreta ännu att det går att kommunicera tydligt om det utan de är lite breda så det här är vår digitaliseringssatsning så vad består den av då, hur är den relevant?
\[01:25:06\] **Patrik:** Ja exakt. Och jag har sett så många gånger i strategier där det står att vi ska digitalisera oss då eller digitalisation då.
Och sen så när man kanske har följt och man börjar jobba med en kund så tittar man tillbaka i strategier, men då stod det exakt som man sa för tre år sedan. Och vad har hänt då? Ja inte jättemycket kanske. Eller det har hänt det som har hänt utan digitaliseringen man måste ju Översätta det till okej vi behöver bryta ner digitalisering vad är det vi ska digitalisera?
Jo, det är de här processerna vi ska digitalisera och det är de du behöver sätta tydliga aktiviteter mot. Då blir det ju action. Och
\[01:25:42\] **Johan:** tillbaka lite grann till ledarkultur. I alla fall i Sverige så har vi ju en syn på ledarskap att det ska absolut inte vara micromanagement. Det ska vara väldigt inkluderande.
Det finns ju en bortre gräns där ganska många bolag upplever jag faller in i att du gör aldrig det här jobbet till ledningsgruppen. Kanske av fina skäl att du vill få engagemang underifrån eller vad det kan vara, men lite kanske också att du, många känner nog att jag är nog lite för högchef för att sitta med de där detaljerna.
Och det finns ju som skillnad på detalj och detalj. Alltså detalj i personalbilspolicyn funkar i relation till det här är de helt avgörande milstolparna i det här initiativet för hur vi ska lyckas i Tyskland. Det är stor skillnad på de detaljerna.
\[01:26:25\] **Patrik:** Verkligen.
\[01:26:26\] **Johan:** Vad skulle vara om du fick... Du får två trollsprön här på slutet av podden.
Du får fixa två ledarbeteenden som skulle ha mest inverkan på företagsförmåga att lyckas med strategin. Vad ska det vara? Du får välja vilken roll du fixar det på. Och då är det inte liksom produktskepen utan liksom vd, ledningsrörelsemedlem, längst frontline, manager och så. Och vad själva beteendet ska vara.
\[01:26:55\] **Patrik:** Då tar jag en på varje nivå då. Om jag börjar med vdn så skulle det vara beteendet att orka hålla i. Och inte ge upp för påtryckningar från sin egen ledningsgrupp. Och jag tror inte saker och ting är med illvilja Jag gör verkligen inte det. Människor vill nästan alltid väl. Men på grund av att det är kämpigt, det är operativt, det är virvelvind, det brinner.
Den förmågan Och hos ledare då, om man tar funktionschefsledare, förmågan att kontinuerligt orka planera De två grejerna, det är receptet för att få till en riktigt framgångsrik bolag.
\[01:27:40\] **Johan:** Tack Patrik för att kom hit.
\[01:27:42\] **Patrik:** Tack så mycket, det var jättekul.
Och där var vi i slutet av dagens avsnitt Det är lika fascinerande för mig hur många av er som hänger kvar hela vägen till slutet. Om du tyckte det här avsnittet var intressant så får du jättegärna dela den till någon i ditt nätverk som du tror kan ha värde av det. Och vill du följa oss lite närmare så...
Gå över till vår nya hemsida thinkroompodcast.com. Vi har också ett nyhetsbrev där vi kommer fortsätta publicera de insikter som jag får längst med den här resan. Vi finns numera på alla sociala plattformar så ge oss en följ där du tycker att du vill få ditt content. Och så bygger vi den här plattformen tillsammans Tack så jättemycket.
That was Patrik Parnfors on ThinkRoom — where exceptional minds think out loud.