Viktor Svensson (Rejlers VD): Därför bytte han ut hälften av cheferna – och vände bolaget

\[00:00:00\] **Johan:** Viktor Svensson, välkommen!

\[00:00:02\] **Viktor:** Tack så jätteligt! Trevligt att få komma hem till dig.

\[00:00:05\] **Johan:** Ja, vi spelar in podden här i min hemmamiljö. Det är lite nytt nu sen jag blev fjärde avsnitt tror jag.

\[00:00:10\] **Viktor:** Jättefint.

\[00:00:11\] **Johan:** För de som inte känner till dig sen tidigare, kan du inte berätta om vem är Viktor Svensson och vad är det du gör som är spännande och känns värdefullt?

\[00:00:22\] **Viktor:** Vem jag är? Just nu så måste jag säga att jag har en ganska speciell vecka för mig själv. Eller veckor. Jag fyller 50 år på måndag. Är det en period där man börjar reflektera mycket? Ja, jag kan tänka mig det. Nej men det är det. Jag trodde inte det riktigt lika så mycket. Men att kliva över och identifiera mig med att jag är i en ålder där det börjar med femma.

Lite större än jag trodde. Ja Jag vill inte absolut säga att det är en kris Men mer reflektion. Att livet går fort. Nästa är 60. Nästa är ju 51. Men du förstår vad jag menar. Det är närmare 60 än 40. Så reflektion ja. Verkligen. På ett bra sätt. Reflektionen stort. Om man ska koka ner den på en linje så är det ju att det handlar om att leva nu.

Och göra det man tror på och tycker om. Och inte spara det. Nej men det kinesiska uttrycket. Använd din nya tröja idag. Det är ju så.

\[00:01:29\] **Johan:** Kan du komma ihåg vad dina reflektioner var när du fyllde 40?

\[00:01:32\] **Viktor:** Nej men det var mer... Lite tunnare. Inte lika på djupet tror jag. Utan mer... Men också lite mer ångestfyllt kring 40.

\[00:01:44\] **Johan:** Det var det?

\[00:01:45\] **Viktor:** Ja. Ja Nej men nu börjar man ju känna att jag kanske inte blir avslöjad som en bluff längre. Om du förstår skämtet i det men också allvarligt. Fan Viktor han funkar ju och det ger ju också ett lugn i kroppen så att reflektionen nu jämfört med förtiden tycker jag är bättre.

\[00:02:07\] **Johan:** Men du måste ju ha mycket stolthet tänker jag också efter, i alla fall om man kollar på din yrkes bedrift här de senaste tio åren.

Du har fått väldigt fina bevis på att Viktor han kanske funkar. Ja, du är vd på Railers.

\[00:02:18\] **Viktor:** Jag

är vd på Railers sen snart åtta år.

\[00:02:22\] **Johan:** Det har varit en väldigt framgångsrik resa får man väl säga om man tänker det Railers du kom in i och det Railers som står idag.

\[00:02:32\] **Viktor:** Jag håller verkligen med dig och det är jag glad att kunna göra att jag kom till ett Railers som...

Med svag lönsamhet, svag tillväxt lågt självförtroende och det kommer ju med de här två förstnämnda och där är vi ju inte alls idag. Idag så har vi ju högsta organiska tillväxten i branschen, bolaget är dubblat på de här åtta åren och vi tjänade 25 miljoner kronor 2017 och förra året gjorde vi 360 så att det är ju ett annat bolag idag så att det är klart att jag är stolt över det.

\[00:03:05\] **Johan:** Hur mycket

formar det av om man tänker de här 50 års reflektionerna?

Livet är en del såklart sin yrkesprofession och sen så vi 50 jag tänker vi pratar precis innan du har barn som är på väg att flytta ut, det är liksom mycket som händer på sidan av jobbet också. Mycket av det som är i den här reflektionen nu när du fyller 50 fylls av den professionella resan i relation till andra saker.

\[00:03:33\] **Viktor:** Ja, men ganska mycket ändå. Jag tror att vi svenskar och även jag, det går inte att komma ifrån att man är ganska mycket i jobb. Identifierar sig med jobbet. Sen känner jag mig väl inte som vd-emperilös när jag går runt på Coop och handlar, men det finns ju där. Det finns ju där i mig. Jobbet är en stor del av mitt liv och tankeverksamhet.

\[00:03:59\] **Johan:** Ja spännande. Men kan vi inte kika lite grann på, för det är ju ändå en väldig resa som du har gjort tillsammans med Rejlers. När du kom in, kan du beskriva, vad var bolaget som du kom till? Vad var dina första reflektioner?

\[00:04:18\] **Viktor:** Nej men först och främst så kände jag att Rejlers var ett 80-årigt bolag i en av de tre, fyra större svenskägda teknikkonsulterna, ingenjörskonsulterna.

Mycket stolthet jag hade respekt för bolaget men visste ju också att de senaste fyra fem åren innan jag kom så var det ju något som klickade. Som bolaget gick ju åt helt fel håll aktiekursen också och när jag kom in så, nej men jag startade som en gamle chef lärde mig och som jag tycker är klokt är att ta de här första hundra dagarna eller tvåhundra dagarna så krävs att bara lyssna.

Så jag reste ju runt, vi har ju hundra kontor det är ganska mycket att resa runt till men... Lyssna. Och sen försökte jag vara ärlig med organisationen i Rehlers och säga att jag har inte kommit hit för att det ska fortsätta vara som det är. Utan jag tycker att det här är för dåligt. Jag tycker det här är ett fantastiskt fint bolag.

Men så här kan vi inte ha det.

\[00:05:24\] **Johan:** Och

vad var det som var för dåligt? Resultaten eller kulturen?

\[00:05:27\] **Viktor:** Resultaten.

\[00:05:28\] **Johan:** Vad var reaktionen

med

den här leten?

\[00:05:31\] **Viktor:** Jag tycker den var ganska bra. Jag tror ju att man måste våga vara ärlig. Och säga att så här kan vi inte ha det. Jag vill inte ha det så här. Och nu råkar jag ha fått det här jobbet.

Men sen respektera och inte bara komma in och säga att allt är värdelöst För det är det ju naturligtvis inte. Nej. Det tror jag inte man ska göra. Som i de flesta situationer Om du möter människor eller barn eller vuxna eller barn eller Företag organisationer politik berättar vad som är bra men också vad som är dåligt.

Och så jobbar vi med det. Så att i drömmen att allt ska bli bra naturligtvis.

\[00:06:14\] **Johan:** Hur är det att åka då och se hundra lokalkontor lyssna? Jag tänker ändå att man har ganska mycket tankar längs med en sån resa. Och lite få sitta på händerna för att lyssna och inte börja kladda av sig med sina tankar. Är det så?

\[00:06:31\] **Viktor:** Ja, sen jag hör ju den här jag säger det själv att bara lyssna det blir ju inte bara lyssna utan jag var väl lite grann som rapporten från Finanstidningen där också att man ställer rätt mycket frågor det finns en baktanke med dem men ändå att sanningen finns ju någonstans där ute i organisationen varför funkar inte det här?

Så att det ändå har block och penna att ta in så mycket det bara går i början.

\[00:07:00\] **Johan:** Det är fascinerande. Du har en relativt ovanlig bakgrund som börsvd om man säger så. Du har inte gått CFO-banan utan du är ju journalist i grunden.

\[00:07:13\] **Viktor:** Ja, jag är ju inte utbildad journalist. Men praktiserande. Praktiserande. Det var ju fem jätteroliga år på Finansstidningen där.

Och det var också en väldigt bra start på en karriär. Det skulle jag rekommendera de flesta civilekonomer egentligen gör. Fem år som ekonomijournalist. Därför att du hamnar i en avväpnande situation väldigt fort. Jag tror det var min andra dag på jobbet så satt jag med Kurt Hellström på Ericsson ett block i pennan och jag hade ju makten.

Och jag såg ju hur han blev liksom flammig på halsen och ganska nervös för det här mötet. Och där kom jag från... Civilekonomutbildningen i Ronneby och för mig var ju en vd, inte minst för Eriksson, det var ju någon slags robot. Ja visst eller halvgud liksom. Halvgud, ja Övermänniska. Ja visst. Men så är det ju inte.

Jag såg ju att, ja men, herregud Kurt, han är ju nervös här.

\[00:08:07\] **Johan:** Ja, visst är det fascinerande att göra samma upplevelse av att ha den här podden. Att någonstans så, det blir rätt så, jag tror att det är ännu mer intimt kanske i ett podcastformat. Jag tror att i ett traditionellt journalistformat så ska vi säga, Kurt har ju väldigt mycket sin professionella roll på sådär tänker jag.

Han vill se bra ut i finanstidningen. Och det är inte att du vill se aktivt dåligt ut i en podd men det är kanske lite annat format. Men jag upplever att det blir väldigt snabbt. Ganska personligt. Mänskligt. Ja exakt

\[00:08:36\] **Viktor:** Jag gillar det. Ja, jag med. För vi är ju alla människor.

\[00:08:40\] **Johan:** Ja men det finns precis den här bilden som du var inne på.

Att vd är halvgudar. Eller robotar. Eller känslor att lösa. Det

är ju inte sanningen.

\[00:08:49\] **Viktor:** Nej, verkligen inte. Det finns mycket tvivel och annat hos en vdk också naturligtvis. Ja, visst Men det finns säkert någonting som förenar vår vdk också på andra sidan I ett ovanligt starkt driv Energi viljan att vinna och så också.

Men i det stora hela. Alla är ju trots allt människor, saghet och tvivel. Det är därför man aldrig glömmer. Och det blev väldigt tydligt för mig fort i karriären som just journalist.

\[00:09:23\] **Johan:** Har det liksom format

dig mycket sen längs med karriären? Ja

\[00:09:27\] **Viktor:** men jag tror det. Ja. Jag försöker aldrig vara något annat än den jag är utan det är ju ett generellt management tips så det är ju inte att jag har kommit på att skriva en bok om att vara dig själv och vara först med det.

Men den är ju väldigt, väldigt viktig. Jag har ju varit i koncernledningar för börsnoterade teknikkonsultföretag nu i snart 23 år och jag har ju sett väldigt många exempel på ledare som försöker vara någon annan. Försökte jag säkert också tidigt i min karriär men det är ju, nej försök vara den du är.

Hur liksom luktade och smakade

För varje gång du vågar vara personlig på jobbet så får du ju väldigt mycket personligt tillbaka och du bygger band.

\[00:10:34\] **Johan:** Ja, det är ju verkligen så.

\[00:10:35\] **Viktor:** Jag har ett minne av det där jag lärde mig det på riktigt. Och det var ett ganska jobbigt minne men det var på den tiden man hade inte mobiltelefonerna med in på mötena Så den låg på mitt rum när jag jobbade på dåvarande Ångpannföreningen eller ÅF.

Och när jag kommer ut efter ett par timmars möte så ser jag att jag har 14 missade samtal från min fru. Och då blir jag ju naturligtvis orolig och det fanns fog för det. För när jag får tag på Johanna så säger hon att det någonting konstigt med vår dotter. Hennes ögon fladdrar. Och en timme efter det så står vi med röntgen dräktar på.

Jag och Johanna och vår dotter rönkas och de kommer fram till att hon har epilepsi.

\[00:11:24\] **Johan:** Hur gammal var hon då?

\[00:11:26\] **Viktor:** Hon var bara ett par år gammal. Och det var ju naturligtvis supertraumatiskt vårt första barn. Det svartnade ju nästan. Men en av de första jag gick ut utanför skjutdörren där på Karolinska och ringer det är ju min dåvarande vd Jonas Wistra.

Och min naturliga reaktion är ju att jag säger till Jonas men berätta inte för övriga i koncernledningen eller i ledningen. Och varför säger jag det? Därför att jag fattade väl inte riktigt då i den åldern att det är det vi pratar om. Och Jonas svarade ju naturligtvis direkt till mig vilket jag hade gjort idag också att men det är klart du ska berätta för alla om det här.

Och det gjorde jag ju och jag kände och märkte och lärde mig av att när jag gjorde det så då Alla har ju varit med om kanske inte precis samma sak, men någonting väldigt liknande. Och sympatierna och banden blir ju någonting helt annat om man släpper fasaden.

\[00:12:33\] **Johan:** Det är fascinerande att när man tror att man visar sig svag, det man kanske skäms för, det möts nästan alltid av empati och värme, vilket är precis tvärtom vad man tror.

Samtidigt om man själv tänker, om jag skulle ha en kollega som berättar att det är supertufft vi har fått reda på det här, eller vad det nu kan vara för någonting. Man skulle ju i sina egna reaktioner aldrig tänka att man skulle möta det med någonting annat än empati. Jag håller helt med dig, jag tror att det jättemånga som går runt med den här förväntan om att det ska vara perfekt.

\[00:13:13\] **Viktor:** Ja

exakt. Och det är det ju inte. Nej.

\[00:13:16\] **Johan:** Hur känner du igen? För jag tänker vi kommer ju prata om...

\[00:13:21\] **Viktor:** Men sånt här

lär man sig genom livet. Därför är det lite, det är mer reflektivt men mindre ångestfyllt kring 50 än 40 åtminstone för mig.

\[00:13:30\] **Johan:** Lyckoforskningen är ju väldigt tydlig att den är ju som ett U. Det är ju supertufft där i 30-40 årsåldern.

Och det pikar som sämst tror jag vid 42. Och sen går det ganska snabbt upp för.

\[00:13:42\] **Viktor:** Sämst vid 42?

\[00:13:44\] **Johan:** Ja. Så jag är fortfarande på

släppningen.

\[00:13:47\] **Viktor:** På väg ner. Och det tänker ju jag att jag har med mig nu. Jag vill ju verkligen, jag försöker ju verkligen se dem här mellan. För jag vet ju själv hur jag mådde. Nu låter det som att jag inte mådde bra.

Och det gjorde jag. Men det var prestationsångest. Att gå in i koncernledningen på OF när jag var 27 år gammal och allt det var yngst. Vilket ju också blev... En jargong i att vara yngst men med det kommer ju väldigt mycket press och det försöker jag tänka på nu och se dem som är i den åldern uppkommning att lägga en ännu mer varsam hand på det hela och liksom fråga, inte bara hur är det utan hur är det på riktigt

\[00:14:33\] **Johan:** Ja

det är en viss personlighetstyp ofta som gör karriärunga, det blir mycket såhär nervösa overachievers och

\[00:14:40\] **Viktor:** de är ju

jätteviktiga därför att vi behöver deras energi och sen behöver vi

\[00:14:46\] **Johan:** Men de mår ju ganska

dåligt, ofta Upplandat med att de kan ha jättemycket eufori och vara glada också och så är

\[00:14:55\] **Viktor:** det lån på en alldeles för dyr lägenhet

\[00:14:57\] **Johan:** Vad

brukar du ge för råd till dem när du verkligen träffar en sån person och får det här förtroendet och att ni sitter lite mer intimt

\[00:15:06\] **Viktor:** Nej

men att vi finns där företaget finns där, jag finns där

\[00:15:11\] **Johan:** Vad

betyder det rent praktiskt

\[00:15:13\] **Viktor:** Att det är okej att inte gå runt och göra high five måndag till fredag.

Utan prata.

Och lyssna på andra sidan. Det pratas ju väldigt mycket, inte minst i Stockholm. Lyssna lite mer. Att det finns någon som lyssnar.

\[00:15:41\] **Johan:** Ja

För två år sedan kom jag i kontakt med ett bolag som heter Coeli. Det här kommer efter många års hårt slit och en viss upparbetad portfölj. Coeli är ett investeringsbolag och är också en sponsor till den här podden. Det som jag tyckte var himla intressant när jag träffade Coeli för första gången är att det finns en logik där professionella investerare får tillgång både till investeringsmöjligheter men framförallt investeringsprocesser som...

Institutionella investerare använder för att få bättre avkastning än vad vi som privatpersoner kan få. Coeli är on a mission att vid sidan av alla deras institutionella investerare också möjliggöra det här för oss som privatpersoner. Så om du sitter i samma sitt som jag gör, det vill säga att jag är Extremt mån om att den portfölj som jag har upparbetat faktiskt växer på absolut bästa sätt så tycker jag att Koeli är ett superintressant nästa steg.

Gå på koeli.com och tack till Koeli för att ni sponsrar den här podden.

det var det du gjorde dina första hundra dagar Om vi kommer tillbaka till den delen av storyn. Vad hörde för någonting?

\[00:16:46\] **Viktor:** Jag hörde

en jättestolthet över Reeles. Och det hade jag förväntat mig.

För att det är ett stolt ett hybridföretag. Tredje generationen familj bakom, fortfarande huvudägare. Men samtidigt börsnoterat bolag. Det är lite unikt i vår bransch. Jämfört med de hårdnackat fondstyrelserna Gör där bolagen... Så den stoltheten fanns ju där. Sen tror jag att man kände en lite för stor komfort i det också, i det goda.

Att det kanske var lite väl tryggt lite väl mysigt, lite väl mycket trygghet liksom också i hjärta Men det här kommer alltid rulla på som det har varit. Men nu fick jag ju ändå en familj som kom till mig och sa att det här funkar inte Victor, vi är inte nöjda.

\[00:17:44\] **Johan:** Vad gav de uttryck för? Vid sidan av resultaten som jag förstår var jättefrustrerande, vad var liksom deras diagnos i relation till vad som sen blev din diagnos

\[00:17:57\] **Viktor:** Nej men Peter, min nuvarande ordförande sen snart åtta år då hans diagnos var ju att han var färdig. Han hade ju varit vd i 19 år, sen hade det varit en extern vd inne också.

\[00:18:10\] **Johan:** Ja

däremellan och sen kom Peter tillbaka

\[00:18:11\] **Viktor:** va? Sen kom Peter tillbaka. Och det hjälpte ju inte för att vända så att hans diagnos var väl att vi måste förändra ledarskapet i Riles.

\[00:18:19\] **Johan:** Ledarskapet?

\[00:18:20\] **Viktor:** Ja.

\[00:18:20\] **Johan:** Hur

skulle du beskriva det ledarskapet som var? Behövde det förändras?

\[00:18:26\] **Viktor:** Oh ja, och det var ju min stora diagnos. Lite grann som du eftersöker här, vad ledde de här hundra eller tvåhundra dagarna fram till? Och de ledde fram till att det här ledarskapet det är jag inte nöjd med. Jag kommer inte sova gott riktigt som det är nu utan här kommer till mycket jobb mycket känslor Och så har det och så blev, nu är vi ju genom det nästan, man är aldrig framme med ett ledarskap, det vet du men det stora jobbet är ju gjort 150 av 300 chefer är utbytta på på vårt initiativ och nu har vi ett ledarskap i bolaget som jag känner är som gör mig glad, som gör mig trygg, vi kommer kunna hantera en motgång på marknaden eller en medgång

\[00:19:24\] **Johan:** Vad beskriver de chefer som du kände ett förtroende för att de skulle få stanna?

\[00:19:32\] **Viktor:** Det var

ju liksom inga onda människor.

\[00:19:34\] **Johan:** Nej men för det är det

som är så spännande ofta och framförallt om man tänker intentionen bakom de människor som fick gå var ju säkert också i grund och botten god

\[00:19:40\] **Viktor:** Ja

Jag brukar säga att det sitter i när jag håller mina prestationer så har jag alltid en bild med på en Jag tror det är en tiger eller om det är ett lejon.

Men det är liksom den blicken i den bilden Det är där det sitter för mig. Om jag ska peka på någonting som inte fanns för åtta år sedan i ledarskapet så var det den. Fan, jag vill framåt liksom. Oavsett terrängen framför mig så ska jag dit.

\[00:20:07\] **Johan:** Men du slår mig samtidigt som en, vad ska man säga, ganska human, liksom människoinriktad person.

Alltså det här som verkligen är den hungriga blicken, gå över lik känns inte naturligt Kanske som att det förenas med det

humana.

\[00:20:22\] **Viktor:** Nej och den perfekta, eller om det nu finns en perfekt ledare, men mitt ledarskap handlar ju om kombinationen här.

\[00:20:31\] **Johan:** Och den är ju väldigt, väldigt svår upplever jag att många beskriver den som, att hitta den kombinationen.

\[00:20:36\] **Viktor:** Ja, jag tycker inte det egentligen. Det finns ju ingen motsättning mellan att vilja ta sig dit eller vilja vinna matchen, men göra det på att, På ett trevligt sätt.

\[00:20:48\] **Johan:** Är du uppvuxen inom lagsport?

\[00:20:50\] **Viktor:** Ja. Jag önskar att den tog mig längre.

Jag spelade

fotboll.

\[00:20:56\] **Johan:** Ja gjorde du det? Jag kan tänka mig att det är... De som har mycket fotboll eller hockey i sig är ju ganska orienterade.

\[00:21:05\] **Viktor:** Om tvingas

att jag måste att jag känner att du måste sluta här på Relas. Då vill jag ju genuint göra det på ett sätt där du och jag kan träffas på ett annat jobb eller på en restaurang eller på samma dagis. Och det ska inte vara det ska inte behöva vara en konstig känsla mellan oss. För ofta är ju en rätt ledare, alltså fel ledare behöver ju, det behöver inte vara att det är fel på den personen Den personen han eller hon är bara på fel ställe just då.

Och det är ganska många som är det. Och det måste man kunna ta en vuxen dialog om.

\[00:21:46\] **Johan:** Hur mycket är det att det är fel?

\[00:21:50\] **Viktor:** Jag inte säga att alla, av de här 150, och jag har inte hanterat 150 uppsägningar. Men ganska många, särskilt i början. Jag kan inte säga att alla skulle tycka att Victor är en supernice hille.

Men så länge huvuddelen känner det så är jag ändå nöjd med mitt sätt att försöka

vara.

\[00:22:19\] **Johan:** Hur gjorde ni när ni gjorde den kartläggningen? Att byta hälften av ledarna är ändå en väldigt radikal förändring. Det måste ju påverka kulturen något enormt. Men vad var kriterierna? Var det blicken? Eller var det mer statistik och data i medarbetarundersökningar?

Eller vad var det som gjorde att ni valde att du kommer få fortsätta förtroende Du kommer inte få förtroendet.

\[00:22:40\] **Viktor:** Ganska mycket hårda fakta ändå. Alltså har det inte funkat de senaste tre åren, då kommer det inte funka de närmaste tre åren heller.

\[00:22:50\] **Johan:** Och

hur mycket av den hårda faktan var de finansiella punkterna?

Hur mycket var engagemang i teamen och sådana bitar?

\[00:22:59\] **Viktor:** Både och, men siffror ljuger ju inte. Sen har vi ju ledare också i Rejlers. Det finns ju 150 från dåvarande Rejlers som gör ett utmärkt jobb idag. Och som bara längtade efter förändring och undrade ju, varför sätter vi inte fart på den här maskinen?

Så

att de är ju kvar

också.

\[00:23:25\] **Johan:** Såg du någon koppling mellan hur länge du hade varit på din ledarposition och hur mycket hunger du hade kvar? Eller är det en skärning som var helt irrelevant? Nej Jag tänker att du har haft ditt chefsjobb i 25 år. Du kanske inte har så mycket hunger kvar.

\[00:23:41\] **Viktor:** Nu?

\[00:23:42\] **Johan:** Nej, för de 150 som gick såg ni att en stor del av den här populationen hade kanske varit på sin roll för länge.

\[00:23:49\] **Viktor:** Ja men så var det i många fall. Okej. Så var det.

\[00:23:54\] **Johan:** Det finns ju en trygghet i det tänker jag. Jag tror att det finns säkert ganska många, oavsett vad man kollar, oavsett bolag, egentligen oavsett roll, som är lite tappat förälsken i mitt jobb Men det finns mycket annat som håller mig kvar. Helt fel anledningar.

Kanske egentligen förändringsrädsla mer än någonting annat. Och ganska ofta det som är fascinerande är om man skulle prata med de här 150 som har slutats. Ja. Jag skulle gissa att ganska många av dem skulle beskriva det som att det var nog ganska bra.

\[00:24:26\] **Viktor:** Jag tror det också.

\[00:24:28\] **Johan:** Även om det i stunden säkert var bland det sämsta som kunde hända känner de.

\[00:24:32\] **Viktor:** Och de...

Jag tror du har helt rätt. Och de är ju lite grann i samma läge som jag var när jag bröt upp för det här jobbet. För jag vill ju, det ska jag inte sticka under stol med, att jag vill ju gärna bli vd på OAF där mitt femtonde år när det blev ett vd-skifte där. Nu fick jag inte den frågan där, men så dök den här möjligheten upp.

Och det blev ju ännu bättre för mig. Jag är helt övertygad om det. Jag hade varit där i femton år. Jag kände 600-700 chefer personliga. Men det var ju också, femton år är femton år, så det blev ju bättre. Till slut. Även om det var jobbigt där och då. Ja, visst

\[00:25:20\] **Johan:** Det var fascinerande.

Kan du inte förklara lite grann, jag tycker det är en spännande dynamik också att komma in.

Om man kollar på mängden bolag i Sverige så är den absoluta majoriteten familjeägda. Även om det är relativt ovanligt att ha de stora bolagen som familjeägda. Jag tror att 75-80% eller någonting är familjeägda. Det är väldigt många som kämpar med just den här successionsordningen. Det är ganska få bolag som egentligen överlever det tredje generationsskiftet om man säger så.

Hur är det att komma in som extern vd till ett väldigt tydligt familjeägt och styrt bolag?

\[00:25:57\] **Viktor:** Det är ju en jätteviktig fråga som jag delvis genom råd men också genom egen känsla jobbade jättemycket med under de sex månader som jag hade innan jag fick tillträda där i att hur... Ska vi se till att det här blir en succé som både de och jag vill.

Och då finns det ju ett svar på det och det är tydlighet. För det är ju klart att Peter, min ordförande som kände alla i hela bolaget, överdriver. Men du vet, har enorma kontaktytor in, omtyckt. Fortfarande väldigt omtyckt. Men här handlade det ju om att, ska jag ta det här jobbet så handlar det ju om att jag är vd och Peter är ordförande.

Så här torrsimmade vi jättemycket tillsammans. Vi spelade upp övningar. Om Peter kommer in på ett rejlöskontor så kom vi överens om att skicka henne ett sms till mig. En sån enkel grej innan Så att inte jag stöter ihop med min ordförande OA. Den tisdag klockan tio på kontoret för det blir inte bra. Nej.

\[00:27:22\] **Johan:** Det

är svårt att ha två kaptener på samma skruta.

\[00:27:26\] **Viktor:** Ja, det är ju en katastrof. Om jag måste göra en uppsägning som jag tror på och så ringer han eller hon till Peter och sen ringer Peter till mig och säger men det här blir ju inte bra. Alltså det skulle ju totalt krascha. Rakt in i en vägg.

Alltihop.

\[00:27:43\] **Johan:** Krävde det jättemycket mod för dig att ha de här konversationerna innan du tillträdde? Eller kändes det...

\[00:27:48\] **Viktor:** Nej.

Eller

ja. Men jag kände inte så. För jag kände ju hur mycket Peter ville att jag skulle komma. Och jag ville ju också komma och ta det här tillsammans. Och då ville vi ju uppnå samma mål. Men jag tror det finns...

Tydligheten som svarar på din fråga det är nummer ett och två och tre. I familjeägda bolag.

\[00:28:14\] **Johan:** Ett jäkla förtroende. Tror du att du känner mer på... Press runt att det är verkligen en familje ett familjearv än vad man skulle göra om man liksom var vd för ett bolag som var ägt på något annat sätt.

\[00:28:29\] **Viktor:** Ja men det gör jag.

Så att alltså utan tvekan. Det är ju familjen Reilers eller familjen Reiler, inte S-et men det är ju deras livsväg Det betyder ju jättemycket för de tre syskonen Reiler. Deras föräldrar pappa och sen tio barnbarn Det är ju ett livsväg av mått och så det är klart att jag känner ett jätteansvar för äldrarna.

Stolthet ansvar, förpliktelse kring det.

\[00:29:03\] **Johan:** Finns det någonting som man inte liksom... Mycket mer än det ansiktslösa kapitalet Nej men jag tänker det, jag tänker det och Peter som du pratar om är ju Peter Rayler så det kanske var underförstått men finns det någonting som du har lärt dig kring familjeägda bolag som du inte kände till innan men som hade liksom, det där är fundamentalt en ganska bra dynamik som andra ägarformer inte har.

\[00:29:26\] **Viktor:** Ja men tydligheten den har vi pratat om och den har fungerat sedan dag ett och det har, det är liksom nyckeln till framgång här. Sen positivt och negativt om man säger. Det positiva med familjeföretag är ju att det går snabbare. Det är ju snabbt till beslut med en tydlig huvudägare. Så det är ju väldigt positivt.

Och negativt även om det är klart decimerat idag, det är ju, tänkte jag, som kom från en miljö där vi växte OAS flera gånger om genom förvärv Vi köpte ju bolag som en Pacman. Kommer det funka på Rejlers med tanke på att växer man så blir det utspädning. Det är ju känsligt för en familj. Men kanske det var så i början, men vi har i alla fall nått en punkt nu där jag känner att det är minuset som jag kände inte finns längre.

\[00:30:37\] **Johan:** Hade Rejlers en historik av förvärv?

\[00:30:40\] **Viktor:** Ja, men inte alls i samma takt som där jag kom ifrån.

\[00:30:44\] **Johan:** Nej.

\[00:30:45\] **Viktor:** Inte alls.

\[00:30:46\] **Johan:** Har du fortsatt köpa bolag längs vägen eller? Ja

\[00:30:49\] **Viktor:** Vi har ju dubblat Rejlas nu på...

\[00:30:52\] **Johan:** Hur mycket är organiskt tillväxt och hur mycket är förvärvstillväxt?

\[00:30:55\] **Viktor:** Hälften

hälften.

\[00:30:56\] **Johan:** Hur har det varit då? Främst för roderet för uppköp och förvärv Det där brukar ju vara en klassisk svår framförallt eftersom jag pratar mycket ledarskap också.

Du köper ju ofta en entreprenör som inte är så sugen på att bli toppstyrd helt plötsligt. Men om det ska bli någon synergi så behöver vi rätta in folk i tanken.

\[00:31:16\] **Viktor:** Min pappa säger ju fortfarande hur vågade du köpa bolag i den branschen? Det är ju människor som kan gå hem klockan fem och bara säga att vi kommer inte tillbaka.

Och det har han ju rätt i. Men tack och lov så gjorde jag ju... Jag var ju med om ungefär hundra förvärv på OF-tiden de femton åren. Jag fick ju ändå en insikt i att så är det ju inte. Men Men jag har gjort dåliga förvärv även på Rejlers och jag har gjort väldigt bra förvärv också. Man försöker ju lära sig vad det beror på.

\[00:31:59\] **Johan:** Vissa branscher är väldigt förvärvsintensiva och andra branscher, det finns ju många som har jätteseniora karriärer men som aldrig varit med om ett förvärv. Vad ska man veta om att köpa bolag och integrera bolag?

\[00:32:16\] **Viktor:** Ja, det viktigaste tror jag är den här personliga due diligence ändå när man sitter så här hemma helst i en lägenhet. Om det är ett mindre bolag så är det ju ofta, man kan träffas på det här viset är det större bolag så att lägga så mycket tid det bara går genom att träffa varandra och känna en tillit.

\[00:32:39\] **Johan:** Det är nästan det här intangible på något vis Alltså att det är svårt att det går inte att läsa i siffrorna utan det litar jag på dig som person. Exakt. Och det är ganska svårt. Ja, verkligen. Är du snabb till att göra en bedömning om...

\[00:33:01\] **Viktor:** Ofta för snabb tror jag. Nej, men jag är väl en sån där om jag är helt ärligt att om man gör en intervju så gör jag min bedömning alldeles för fort.

Och det försöker jag ju. För så så snabbt kan man inte göra en bedömning. Nej, men jag är nog lite för snabb så. Och försöker tänka på det.

\[00:33:25\] **Johan:** Är du liksom otålig? Tycker du det blir svintrist?

\[00:33:29\] **Viktor:** Ja, liksom. Nej,

men jag har aldrig gillat långa möten.

\[00:33:32\] **Johan:** Nej, vad vill du säga Du gillar långformat poddar? Ja. Det kommer gå här om tio minuter.

\[00:33:37\] **Viktor:** Ja, nej. Jag sitter kvar.

\[00:33:40\] **Johan:** Ja, det

är bra.

\[00:33:41\] **Viktor:** Nej, men jag gillar inte långa möten Utan snarare snabba kontakt. Alltså, en halvtimme är ju jättelänge.

\[00:33:50\] **Johan:** Är man fullt närvarande så är en halvtimme jättelång tid. Samtidigt om du är på åtta ställen och själv kanske tycker det är lite obehagligt att ha just det här privata.

Då är en halvtimme ju ingenting.

\[00:34:04\] **Viktor:** Nej nej Det inte förstås. Sitta på en trevlig restaurang eller så.

\[00:34:09\] **Johan:** Nej exakt. Spännande. Berätta mer nu om den, ledarskapet var en av de stora transformationerna. Samtidigt så, jag tänker i teknikbranschen, över de senaste tio åren har det hänt en hel del. Jag tänker att det finns ganska mycket förändring som behöver, eller som behövde drivas.

Accelererat via ett bättre ledarskap, absolut. Men vad har mer varit resan i affären som ni har behövt göra?

\[00:34:36\] **Viktor:** En stor beståndsdel förutom ledarskapet är att vi har fått ordning på det som företagsledare kallar operational excellence.

\[00:34:44\] **Johan:** Okej så kostnadseffektivitet typ? Nej,

\[00:34:47\] **Viktor:** ordning och reda är det för mig.

Rätt bestick i rätt låda. Och ska man göra... Går ner till det viktigaste där så tror jag inte det är mycket häftigare än att vi varje månad följer upp hela bolaget ner till minsta cell. Hur gick det förra månaden? Varför gick det så? Gentemot vad vi sa för en månad sedan. Och att vi har de 250 mötena varje månad.

Och på toppen av det en väldigt duktig CFO som jag är jätteglad att jag fick in. Det är livsviktigt tror jag i alla bolag.

\[00:35:27\] **Johan:** Ganska många bolag försöker ju göra den typen av väldigt strukturerade styrningar. Men det är väl lite som träning att man sätter igång och så är det en jättebra start och sen så dör det ut lite grann.

\[00:35:38\] **Viktor:** Ja

absolut inte dö ut. Det är som om vi ska skicka ett veckobrev till våra kunder eller till våra medarbetare och så gör man det fyra veckor sedan dör det. Den ekonomiska rapporteringen får aldrig dö ut. Den måste vara där. Tio dagar efter månadsskiftet i hela bolaget.

\[00:35:57\] **Johan:** Jag hörde något citat från någon annan podd som sa success doesn't look impressive in the short term.

Och det jag tycker är så fascinerande med det är ju att det är så många saker i livet oavsett om du pratar om din hälsa, ditt psykiska välmående, bolagsstrategier, whatever it is. Det bygger på consistency. Dag ut och dag in På ganska tråkiga grejer ofta. Utan det är efter åtta år och med en tiodubbling av resultatet som det börjar se jäkligt impressive ut.

Hur håller man motivationen? För jag misstänker att du har tjatat på det en och två gånger om var fasen är min ekonomirapportering. Hur orkar hålla i?

\[00:36:38\] **Viktor:** Hur vi orkar det är genom att försöka ha kul alltså. Okej Och det är ju svårt, det låter ju inte så kul när man säger det så här, men att ha kul i mötena.

Driva med varandra, inte bara liksom, hur var helgen? Varför det? Inte bara siffror, utan också livet in i business reviews. Utifrån det vi pratade om när vi började, att våga vara personlig på jobbet också. För mig är det jätteviktigt. Jag har jättesvårt för när någon gör en presentation och inte börjar berätta om sig själv, utan går rakt på sak.

Det är liksom, för mig är det att vrida av kranen. Jag vill ju veta vem du är, om vi ska göra någonting ihop. Och de jag jobbar med vet jag ju vilka de är, och därmed har vi ganska mycket att prata om.

\[00:37:44\] **Johan:** Ja. Man har ofta väldigt mycket gemensamt om man vågar plocka av sig den masken som du pratar om.

\[00:37:50\] **Viktor:** Ja. Så att se till att garva i våra business reviews.

\[00:37:57\] **Johan:** Men samtidigt det känns som ett eller så är det så med många sanningar att de är inte så jäkla komplicerade. Men det känns liksom så det ska jag absolut inte säga banalt svar men det känns som ett ganska såhär men är det så lätt? Hur orkar vi hålla i? Jo men vi försöker ha kul medan vi gör det.

\[00:38:19\] **Viktor:** Jag håller med dig i det du säger. Hur orkar vi hålla?

Nej men alltså vad jag försöker göra på Rejlers som jag själv tycker är kul det är ju att göra kul saker också däremellan. Mm. Att göra kul saker Gå på bra restauranger på Rejlers. Eller gå på. Göra en resa hit eller dit. Bjuda hem dem till mitt privata hem. Min ledningsgrupp. Hitta på saker. Inte bara jobba med jobbet.

\[00:39:01\] **Johan:** Nu

fascinerar det ju många saker som Också påverkar varandra. För om man tar det Rejlers som du kom in till. Som knappt tjänar några pengar alls på sista raden. Då har du ju inte råd att göra särskilt mycket kul saker.

\[00:39:13\] **Viktor:** Och det ligger jättemycket i det du säger nu.

\[00:39:15\] **Johan:** Och

samma sak med kultur. Om vi faktiskt vinner i siffrorna.

Vi växer vi är lönsamma. Du får ju otroligt mycket av kulturen helt gratis då.

För

alla gillar att

vinna.

\[00:39:24\] **Viktor:** Och det är ju den tredje förändringen jag försöker få till i Rejlers. Och den kunde jag inte börja med. Om vi har ledarskapet först. Ordning och reda operational excellence. Den nummer tre jag måste förändra med Rejlers.

Det var ju uppfattningen om varumärket.

\[00:39:37\] **Johan:** Okej

\[00:39:38\] **Viktor:** Det var en lite grön konsumskylt.

\[00:39:41\] **Johan:** Ja okej. Alltså hos kunderna exempelvis. Ja, och framförallt hos KTH som är nära. Ja just det. Er bransch är ju intressant för det är ju nästan ingenting

annat än talangerna.

\[00:39:52\] **Viktor:** Nej, och talangerna dras ju till starka varumärken.

Nyfikna varumärken, fräscha. Där behövde vi göra massor. Men jag kunde ju inte börja med att bygga om hemsidor, byta logotype, byta formspråk, byta hur vi ser ut. Det gick ju inte när man inte tjänar några pengar. På ÅF så en del av den varumärkesresan att vi gick från att vara uppfattade som studenternas 86e val till nummer två efter Google.

Det var ju att vi satsade så in i helvete på varumärket. Och vi fattade det tidigt. Det är jätteviktigt. Vi jobbar ju en ren och skär HR-bransch det här.

\[00:40:35\] **Johan:** Det är fascinerande. Men det kräver ju också att man är ganska långsiktig Och kan vi börja

\[00:40:39\] **Viktor:** jobba med nu egentligen på Rejlers. Vi har massor med grejer framför oss nu.

\[00:40:44\] **Johan:** Men det måste ju kittla lite. Det måste ju

kännas spännande.

\[00:40:46\] **Viktor:** Ja

är jätteroligt Ja

\[00:40:47\] **Johan:** det förstår jag. Men samtidigt måste man ju vara väldigt långsiktig. Jag menar, det kanske man blir naturligt när jag har liksom ett 80-90-årigt arv snart. Men just att en av de viktigaste rötterna här det är studentrekryteringarna.

I bolag som går sämre så tror jag inte man ser att en av de viktigaste grejerna är studentrekryteringarna.

\[00:41:12\] **Viktor:** Studentrekryteringarna är jätteviktiga. Det är ju de som pratar, det är de som influerar, det är de som berättar för mamma pappa farmor farfar när de har börjat jobba. Det är de som hörs. Ja. Och då måste vi höras hos studenterna.

\[00:41:26\] **Johan:** Vad behöver ni göra då? Jag förstår att det markant mer komplext än att säga att vi behöver en ny logga.

\[00:41:32\] **Viktor:** Ja det har vi

skaffat alltid där. Vi har en ny logotype, vi har en ny hemsida Tack och lov. Men närvaro på KTH, LTH, Luleå, Helsingfors, Oslo. Finnas där, träffa kårarna. Och lära oss deras språk.

Och visa upp oss.

Här är vi.

\[00:41:57\] **Johan:** Man pratar ju ofta om att olika generationer har olika saker som attraherar. Äldre generationer kanske handlade mycket om jobbstabilitet. Och sen så var det work-life balance. Vad skulle du säga är dagens studentgenerationers stora attraktionskraft?

\[00:42:12\] **Viktor:** De vill lära sig och få en trygg miljö av någon som kan och någon som svarar att...

Och sluta tjata, vill man inte höra utan kom här så ska jag visa dig. Och tror jag inte är något nytt för studenten i och för sig. Men den miljön vill man ha, att man känner att man kommer till ett lärande bolag. Och konsultföretagen är ju ofta en väldigt bra väg in att göra fem, tio år på ett konsultföretag och sen kan du gå vidare var du vill egentligen.

\[00:42:42\] **Johan:** Ja men jag alla som, jag började också, det är ju en ynnest att få jobba i ett bolag men egentligen jobba med en massa olika bolag. Exakt För det är en väldigt allmänbildande första start i karriären, jag håller med. Vad är, om vi tar nu blicken framåt, för nu står ni på, ni har haft en väldigt fin tillväxtresa bakom er.

Både tillväxt och lönsamhetsdelen är ju väldigt imponerande. Vad är nästa stora transformation som du ser att ni behöver tackla nu?

\[00:43:13\] **Viktor:** Tänker du på marknaden eller?

\[00:43:18\] **Johan:** Jag kan kasta in ett exempel som är top of my mind jag tänker att AI påverkar alla branscher extremt mycket jag tänker att ni behöver ta ställning till det alla teknikintensiva bolag blir väldigt påverkade

\[00:43:31\] **Viktor:** Nej men det händer jättemycket på vår marknad och det har inte varit normal marknad överhuvudtaget de här åren jag har varit på Rejlers egentligen jag tycker åtminstone de 15 åren var på ÅF så hade vi en regelrätt högkonjunktur och så var det en lågkonjunktur nu vet jag inte vad det är det är ett evigt kaos och sen är marknaden någonstans mitt emellan och det får vi nog bara gilla läget även om jag fortfarande drömmer om en högkonjunktur någon gång så nu marknaden är ju jättekomplex av skäl som vi alla vet mm Men de starka drivkrafterna nu, det är ju försvarsuppbyggnaden naturligtvis i hela Norden som drar i vår verksamhet från alla hörn kanter så det är ju väldigt positivt och sen är det ju energiomställningen det är ju jättekraftigt det är så Svenska Kraftnät och NCC samarbetar idag det är så mycket som behöver göras i det nordiska elsystemet så att det jag menar prognosmakarna de tävlar ju om flest tiotals miljarder som behöver investera det är osannolik omställning och kärnkraften kommer att komma nu, det finns inget ingen kundgrupp som jag har mött de här 22-23 åren i vår bransch som drar lika mycket konsulter som kärnkraft just så det är ju också väldigt positivt att den kommer tillbaka för oss

\[00:44:59\] **Johan:** Nu kommer vi säga att det blir så intensivt just runt kärnkraften

\[00:45:05\] **Viktor:** Därför att den är så komplex, den är så riskaspekterna bär i grund.

Den innefattar allt. Distribution, transmission, produktionen. Det är oändligt för en ingenjör att jobba med vad gäller kärnkraft. Det rena drömmen.

\[00:45:25\] **Johan:** Har ni alltid levererat militärt? Eller är det också nytt?

\[00:45:29\] **Viktor:** Det har vi

nog alltid gjort, men det är klart att vi försöker skala upp så fort det bara går. Mot både Försvarsmakten, men också mot ett av Sveriges särklassnabbaste växande företag nu i BAE i Örvik.

Ja, exakt. Så det är bra att hänga med. Vi är ju väldigt agila, detta härliga ord. Konsulter, det är det vi är. Vi är ju snabba Vi är snabba på rekrytera, folk slutar, hög personalomsättning, kunder, trender förändras, det är ju vår vardag. Vi kan inte bara sitta och säga att det blir nog som det alltid har varit för det blir det absolut, allt

rör på sig.

\[00:46:14\] **Johan:** Ja, exakt. Jag tänker kulturmässigt kultur i sådana här bolag måste ju vara absolut A och O. Nu kanske det har varit, jag vet inte om du ser riktigt samma sak, men det kanske slits aningen mindre i resurserna nu än vad det gjorde för några år sedan. Under corona så fick de väl ett mejl i veckan om ett erbjudande med 10 000 spänn mer i land, men ändå.

\[00:46:36\] **Viktor:** Nej, men det är kulturen som

avgör.

\[00:46:40\] **Johan:** Ja, jag tänker att kulturdelen är en ganska stor del. En av strategin då som konsekvens, eller nu gissar jag.

\[00:46:49\] **Viktor:** Nej

du gissar helt rätt. Det är jätteviktigt.

\[00:46:54\] **Johan:** Kultur är ett sånt här ord som jag tycker det är. Det finns några ord som är väldigt lätta att prata ytligt om, men inte grunda i.

Jag tar ett annat ord. Vad är en autentisk ledare? Det är så jäkla lätt att säga att man ska vara autentisk man ska vara sig själv. Men vad är det egentligen? Jag tycker att kultur är lite samma sak. Det är väldigt lätt att slänga med kultur både lite här och där. Men för att verkligen lyckas. Jag tycker igen om man pratar om den här konsultvägen När man kommer in och ser många olika bolag.

Vissa bolag kommer man bara in och känner, gud vilken stark kultur det här. Och det bara känns. Men hur bygger man den kulturen Vad är din bett och satsning för att lyckas med det?

\[00:47:39\] **Viktor:** Jag tror att man bygger den kulturen genom att... Att lyfta de personer som man tycker representerar den kultur som vi ledare vill ha. Lyfta upp dem.

I mitt fall här med Rehler så har det ju varit att försöka skapa en kultur genom att inte krossa den som var. För den innehöll ju någonting väldigt unikt, vilket jag visste redan innan Det var ett väldigt snällt företag. du skulle känna det om du besöker vilket av våra hundra kontor som helst. Så skulle du, jag lovar dig, gå därifrån och säga Men fan Victor, vad trevliga människor.

Vad härlig känsla. En kaffekopp direkt och visa. Kom här och jag ska visa dig. Och för mig är den så otroligt viktig att behålla. Det är ju det bästa med Rehlers. Men att kombinera den med att vi ska också tjäna pengar, det är ju utmaningen. En balansutmaning kanske. Ja

\[00:48:45\] **Johan:** Hamnar du i situationen Någonsin att du måste nästan välja mellan dem två Snälla vinna jag vet inte vad man ska kalla det Nej jag förstår det Men om du säger att har en ledare Som producerar extremt bra resultat Men faktiskt inte Det behöver ju inte vara någon som gör Stora övertramp så Men ändå inte är kulturellt En såhär härlig person Att ha i bolaget Gör du en bedömning då Att det spelar ingen roll resultaten Eller är resultaten att det ändrar dig Ändå viktigast

\[00:49:16\] **Viktor:** Nej

det kommer inte funka Det kommer inte funka Då slutar ju folk I vår bransch Om det är en skitstövel som gör höga resultat Det funkar väl i sex månader Nej det funkar inte

\[00:49:32\] **Johan:** De avsluten är ofta ganska, jag tror för många, om man tänker att som ledare så har man personer som i sina team på olika sätt är sådana.

Du är en otroligt skicklig, oavsett vilket yrke du nu har, men du funkar inte kulturellt. Men det samtidigt en väldigt, det är precis i epicentret av att säga, men vågar vi göra oss av med den här personen? För det kanske, ta en säljare som står för 70% av all försäljning på det lokalkontoret. Vad händer om vi gör oss av med den här personen?

Vad gör man i en sån situation tycker du?

\[00:50:11\] **Viktor:** Nej men alltså, du måste ha, vi måste ha ledare som är inlyssnande människor. Du kan inte bara gå på resultat. Det här är ju lagspråk. Mm. Sen måste du justera kulturen som ledare och inte minst som vd också. Och ta tuffa beslut. Och ett av de tuffaste beslut jag har tagit på Riles under alla år för att förändra kulturen.

Vilket är helt banalt, kan jag höra när jag säger det. Men det var att stryka våra rikskuponger. Vi hade rikskuponger på Riles och jag bara kände tillsammans med mina närmaste kollegor att det här är inte morgondagens Riles. Var det för mycket Coop-stämpel över rikskupongerna? Min pappa hade det och ryckte över det.

Jag tycker inte det är 2025 och jag kan inte hjälpa det. Men de var ju väldigt uppskattade av många och det klart att jag respekterar det. Men nu är jag ju ändå här för att försöka bygga det bolag jag tror ska kunna uppnå det som familjen bad mig om och det som jag står för. Den snälla vinnaren. Och i det bolaget så har vi inte rikskuponger och då fick vi ta bort dem och då blev det blev mycket liv

\[00:51:35\] **Johan:** Vad har varit kräftor på lite samma tema som bett som du gjorde som inte föll väl ut?

\[00:51:42\] **Viktor:** Flera än rikskupongerna de har väl i alla fall fallit väl ut

Jag har ju gjort ett par förvärv vi har väl kanske gjort 20 förvärv de här åren och det är ett par som jag ångrar och det gör ju ont i mycket pengar

\[00:51:58\] **Johan:** Men det du kan idag skulle du kunna ha sett någonting runt om förvärven?

\[00:52:04\] **Viktor:** Ja jag var nog för

sugen på att göra förvärv Bara generellt Ja få till det Nu har det tagit för lång tid det känns inte hundra men vi gör det i alla fall och det är ju inte bra och det visar sig bli fel så det får man ju lära av

\[00:52:21\] **Johan:** Vad mer än det då?

\[00:52:23\] **Viktor:** Ja

Som inte har gått bra.

\[00:52:32\] **Johan:** Eller som har varit ett oväntade bett som gick långt över. Fick mycket mer effekt än vad du hade räknat med.

\[00:52:42\] **Viktor:** Jag tror att något av det bästa jag gör. Både för mig själv och för organisationen Är att jag varje torsdag, fredag, året om. Reser till ett av våra hundra kontor. Det är det bästa beslutet jag har tagit. Och jag menar det verkligen för mig själv också. För det kommer hem en glad Viktor på den resan varje fredag eftermiddag.

Och jag lägger upp den väldigt enkelt Jag kommer till kontoret och sen kör vi en lunch med hela kontoret. Och vi träffas och pratar. Och sen är jag där på eftermiddagen och sen så kör jag en middag på kvällen med cheferna lokalt. Och det har gjort, i alla fall för mig, jag får ju en väldigt bra känsla humor i oss hela vägen ut.

Det blir ju många resor på ett år, torsdag och fredag.

\[00:53:40\] **Johan:** Ja visst.

Det känns spontant som att det hade varit någonting som jag i alla fall hade upplevt var ganska slitande att resa så mycket. Ja,

\[00:53:53\] **Viktor:** nej Det är inte en resa i veckan. Det är inte så farligt.

\[00:54:00\] **Johan:** Nej det

är spännande. Jag funderar på... Det ger ju väldigt mycket också.

Jag förstår det. Framförallt så som du är som person. Jag tänker att det är för mycket förtroenden. Att de här middagarna kanske framförallt spelar väldigt stor roll för att bygga lojalitet och förståelse.

\[00:54:21\] **Viktor:** Det

går inte upp nu på kontoret.

\[00:54:23\] **Johan:** Nej Det kan jag tänka mig.

Funderar du någonsin på? Det finns ju en andra sida av myntet.

Det finns nu kommer Victor och han ska komma till vårt kontor på torsdag nästa vecka. Det finns den här

spänningen, oron i viss mån Framförallt under perioden då många chefer byttes ut. Funderar du någonsin på mottagarsidan av de här resorna?

\[00:54:54\] **Viktor:** Jo, men det gör jag. Även om jag fortfarande har svårt att säga mig som du vet, här kommer Victor göra När du beskriver det så så naturligtvis förstår jag ju att det finns jag har fått höra det ibland att vissa personer, du vet och så kommer man till ett kontor och så skickar jag bara ett sms till någon innan, men ska vi inte ta en fika i eftermiddag och så har de trott att de ska bli uppsagda och det är naturligtvis hemskt

\[00:55:24\] **Johan:** Jag tänker

mer tillbaka på min egen karriär jag kommer ihåg, jobbade i ett stort holländskt bolag och så kom det ju såna här jättehöjda chefer och det, jag kommer ihåg också jag var ju kanske 25 men ändå såhär supertaggad på här är ju min chans att liksom synas och det var liksom ett viktigt event jag kan komma ihåg de gånger när det hände att man fick träffa de här höjdarna det var ju en stor grej liksom så jag ser inte naturligtvis det från ett negativt perspektiv utan nästan ännu mer från det andra hållet

\[00:55:53\] **Viktor:** Nej

men jag känner ju så i 9,9 av 10 torsdagsresor och det ger ju mig en väldig kraft Ja När man reser hem igen.

Och man får ju höra så mycket. Du får ju liksom, du får ju ditt bolag på fingertopparna genom de här resorna.

\[00:56:14\] **Johan:** Försöker

du uppmuntra

dina direktrapporterande chefer att göra det

\[00:56:17\] **Viktor:** Verkligen.

Verkligen. Det går inte att styra ett konsultföretag från huvudkontoret. Det det går inte.

\[00:56:29\] **Johan:** Det är jätte, på något vis det finns något så här härligt fint i det.

Att det är inte alla gånger mycket mer komplext än att det krävs mänskliga möten.

\[00:56:40\] **Viktor:** Och det är ju någonstans därför jag tror jag trivs i den här branschen. Jag gillar ju det. Jag gillar ju att träffa folk. Och satsa på att hitta rätt position för rätt människor och se dem lyckas. Alla lyckas inte och då tar vi det därifrån Men Att jobba med människor, det är ju det jag är bra på.

\[00:57:04\] **Johan:** Det är ofta follow-ups. Du träffade på den middagen någon diamond in the rough som du sen säger till HR-chefen att jag vill att vi håller koll på den där personen för det där var ett orsak

\[00:57:16\] **Viktor:** För att jag tar ju inga beslut själv i verksamheten utan vi har ju landschefer vilka jag informerar alltid till vilket kontor jag kommer den veckan.

Alltså det är samma överenskommelse som du har med Peter? Exakt, rakt igenom och så måste det ju vara. Jag kan ju inte ha Ragnar vår Norge-chef som får höra att jag är i Bergen och går med hans medarbetare där på restaurang.

\[00:57:43\] **Johan:** Jag tänker att Norge-chefen

är väl med på de visiterna, eller? Eller är det du som

\[00:57:49\] **Viktor:** är med dem?

Nej det är han inte. Inte alltid i alla fall. Oftast inte. Utan nej. Nej

de

där gör jag gärna själv

\[00:58:02\] **Johan:** eller i och sig, det är ju intressant jag kanske tänker fel där att man liksom, om Ragnar ska med då måste Ragnars direktrapporterna med och så helt plötsligt kommer en hel delegation, det kanske defeats the purpose nej nej, precis

\[00:58:15\] **Viktor:** nej, jag tror att det är väldigt bra men jag är väldigt noga det där tror jag är jätteviktigt att informera imorgon ska jag besöka ett kontor här i Sverige och då skickar jag ett mail till till Jenny såklart i, om det var igår eller vad det var

\[00:58:34\] **Johan:** har

du haft mentorer

tidigt i livet?

\[00:58:38\] **Viktor:** ja jag har ju jag fick ju en supermentor vid 27 års ålder Jonas Wiström det var han som du pratade om tidigare? ja, precis, han var min chef 15 år på ÅF och sen gick ju han till Ratas så att det kunde inte ha blivit bättre, och det var ju avgörande för min karriär att Att vi fann varandra på det sättet vi gjorde.

Att han såg potentialen i mig och jag litade på honom. Eller vad man ska säga, kände förtroende på honom. Han var 15 år äldre, hade den erfarenheten som jag själv har nu. Och jag hade energin och idéerna.

\[00:59:16\] **Johan:** Det är fascinerande hur många karriärer som egentligen är byggda på just den där typen av att man hittar varandra och det finns på ett positivt sätt ett ömsesidigt beroende.

Och så följer man varandra längst och nästan länge ibland. underbart.

\[00:59:32\] **Viktor:** Ung och medelålders eller vad man är vid 50, jag vet inte.

\[00:59:38\] **Johan:** I

sina

bästa

år.

\[00:59:40\] **Viktor:** I sina bästa år, ja precis.

\[00:59:42\] **Johan:** Försöker du vara mentor

eller någonting?

\[00:59:44\] **Viktor:** Ja, verkligen På jobbet till de som frågar om det. Och det kan komma... Jag blir jätteglad när jag får ett mejl om kan inte vi ta en lunch och bara prata om min karriär.

Jag svarar alltid ja på dem.

\[01:00:02\] **Johan:** Vad brukar du få för frågor?

\[01:00:04\] **Viktor:** Hur länge ska jag liksom, jag vill vidare i min karriär, vad ska jag göra nu? Hur länge ska jag vara tålmodig här? Många är nervösa för att hålla föredrag kan det vara. Många stora föredrag har jag fått ganska nyligen pratade med en av våra medarbetare om.

Det kan vara alla möjliga frågor. Med tanke på hur jag själv kände i den åldern så är ingen gladare än jag att kunna berätta om hur jag har jobbat med saker.

\[01:00:47\] **Johan:** Jag tänker... En av de saker, nu får du rätta mig om jag felciterar dig, men jag har för mig mina förberedelser att jag kommer ihåg att du sa någonting i stil med att utbrändheten växer snabbare än digitaliseringen eller något sånt där.

Jag vet inte om det är ditt citat.

\[01:01:04\] **Viktor:** Jo, det stämmer.

\[01:01:06\] **Johan:** Kan vi inte prata lite om psykisk ohälsa?

\[01:01:08\] **Viktor:** Ja, det är någonting som eftersom jag har jobbat i en HR-organisation så många år, 22 år, 23, så har jag ju sett väldigt många som har kraschat stenhårt in i den här betongväggen. Och problemet är ju att för tio år sedan skrevs det väldigt mycket i media om det här, det var en samhällsdebatt om det, den har ju försvunnit tycker jag.

Till förmån för Donald Trump Och Zlatan och kriget naturligtvis. Men det är ju så att den här trenden som inleddes för tio år sedan, den accelererar ju bara. Ja.

\[01:01:48\] **Johan:** Ja, det gör ju det.

\[01:01:48\] **Viktor:** Så över hälften av Rejlers sjukdomsfall har ju med hjärnspöken att göra. Och det är ju samma för alla svenska företag idag.

Det är ju ett jättesamhällsproblem. Och då tänker jag, som du var inne på det här citatet där. Det är ju ironiskt nog så att det här sker samtidigt som vi hör mathemreklamen Vad ska du göra med all tid du får över när du handlar mer om mathem? Allt blir ju enklare i hela samhället. Med mobiltelefonen och banken är där.

Så vi har ju hur mycket tid som helst Men ändå så skenar det här. Så någonting är ju fel här. Och min lösning på det, den har jag ju inte. Mer än att vi ska prata om det. Vi pratar mycket om det på Rejlers också. Jag pratar om det varje torsdag. Och försöker ge mina tips till självledarskap och Öppna rummet för de här frågorna.

Då kan jag

hindra fem personer per år på Rejlers att krascha. Så är jag hjärtligt lycklig liksom.

\[01:02:56\] **Johan:** Det

förstår

jag. Framförallt om man sätter det i den kontexten. Att det är

livsärden verkligen.

\[01:03:04\] **Viktor:** Och

det handlar ju inte. För att jag är också vi har ju pratat om det. Jag är ju supermonetärt styrd. Kultur och att vi ska tjäna mest pengar i branschen.

Det är ju mina mål. Men det ska inte behöva ske på bekostnad av att vi springer rakt in i en vägg. Utan det går ju att hantera. Prioritering är ju liksom om man ska gå in direkt på det. Det handlar ju jättemycket om det. Att våga säga nej till mycket saker.

\[01:03:37\] **Johan:** Tror du inte att det finns Under perioden som är precis innan du går in i väggen och inte bara precis innan kanske säkert år innan men att det finns väldigt mycket liksom skam och stigma runt att jag tror precis det du är inne på att jag försöker prata väldigt mycket om det att normalisera det är en ganska viktig komponent alltså förmågan att kanske få hjälp innan det har gått över en gräns är liksom supercentral.

Och lite som du är inne på att det faktum att vi pratar mindre om det är en del av en del av problemet.

\[01:04:11\] **Viktor:** Ja

jag tror det och det kostar ju oss jättemycket.

\[01:04:15\] **Johan:** Ja framförallt i livsöden som verkligen förändras. Men det är fascinerande jag vet inte vad min egen tro är det är liksom ett antal saker som kommer samtidigt om man tar liksom social isolering är ju också en sån här jätteökande trend.

Hur

många Genuint nära vänner har. Snittpersonen. Det har liksom minskat konstant i hundra år. Så liksom ensamheten trots alla sociala medier. Precis. För det är ju någonting konstigt i de här motsägelserna som du är inne på.

\[01:04:52\] **Viktor:** Och jag tror att företag måste inse att det vi hade alla för 10-20 år sedan, det här årliga medarbetarsamtalet, det är bara att slänga i papperskojen.

Eller gärna behåll det, men det handlar ju om varje dag. Det handlar ju, vi kan inte sitta en gång om året med en mall och kolla hur läget är. Det hela tiden. Läsa av.

\[01:05:23\] **Johan:** Jag tänker, du har varit chef i så många år, så du har säkert sett det här ganska nära inpå också. Och

\[01:05:30\] **Viktor:** inte minst så svårt det är att komma tillbaka för den som har sprungit in i vägen.

\[01:05:35\] **Johan:** Ja, verkligen. Vad är det för varningssignaler som du känner att det här har jag nu börjat fine-tuna in? För man är ju ganska skicklig också på att maskera det, tänker jag. Även om du är på väg in i väggen. det sista som du släpper på är vad du anser är din yrkesvärdighet på något vis att erkänna att det är tufft nu.

\[01:05:58\] **Viktor:** Nej, men du själv. Det är jättesvårt. Det är jättesvårt att se. Utan jag tror att nyckeln är att hålla en ständig dialog som sträcker sig längre än bara siffror

kring

de vi jobbar med.

\[01:06:20\] **Johan:** För de som går in i väggen, det är nästan... Superanekdotiskt. Nu önskar jag att jag kunde det här området mer. Men jag får för mig att det är nästan aldrig att det är isolerat till hur förutsättningarna är på jobbet.

Utan det är ofta fem, sex olika samvarierande faktorer som gör att det till slut inte går längre.

\[01:06:40\] **Viktor:** Nej, men ofta någonting med jobb eller med hälsa eller familj som krackelerar.

\[01:06:47\] **Johan:** Och där kommer man ju som nästa konsekvens då. Jag tror att är många ledare som inte känner att det är liksom inte bekvämt att fråga hur det är på hemmaplan.

\[01:06:56\] **Viktor:** Nej.

\[01:06:57\] **Johan:** Samtidigt tror jag att är nästan omöjligt att hitta varningssignalen om du inte vågar. Ska man som chef i ett medarbetarsamtal, oavsett om det är ett dåligt medarbetarsamtal eller en fika brys eller liksom intresserar sig för

\[01:07:13\] **Viktor:** Ja, hundra

procent. Alltså vi lägger ju hundratusen timmar på våra jobb i Norden.

Mm. Så att det är klart, vi måste våga vara personliga på jobbet. Annars blir det ju ganska ointressant också. Bara springa runt där med... Med ingenjörsritningarna. Ja, förbi varandra.

\[01:07:40\] **Johan:** Upplever du, för jag tänker, du har gjort en sån otrolig ledarskapsresa. Det finns säkert en hel del diskussioner kopplat till vad gör vi egentligen på ett medarbetarsamtal?

Vilka är frågorna vi ställer? Vilka är frågorna som du förväntar dig av dina ledare att vi har med oss i ett medarbetarsamtal?

\[01:08:01\] **Viktor:** Det är ju inte bara hur mår du. Utan det är ju att verkligen ägna tid. Och det är därför jag säger att man kan inte ha det där en timme om året Utan verkligen förstå sina medarbetares liv.

Och det kan du egentligen bara göra om du är intresserad också. Det där är ju svårt att spela. Ja, det är svårt att fejka intresset för människor. Det svårt att fejka. Det är som Chris Dawson säger, du läckar vad du tänker. Det är ju ett fantastiskt citat. För det gör ju alla. Ja verkligen. I en förhandling eller i en privatsituation.

Du läckar vad du tänker. Men var intresserad. Lär känna dina medarbetare. Finns det en bortsegräns? Ja, det gör det ju. Alltså helgerna till exempel. Då behöver du inte bjuda hem dina medarbetare. Om inte vill. Det finns absolut gränser och kvällar.

Och sen är det klart att det finns gränser också i hur långt du kan ta samtalet Kring det privata. Men du kan gå ganska långt.

\[01:09:04\] **Johan:** Hur skulle du hantera, eller hur hanterar ni... Om man kastar in en annan superstor trend som är överlag hälsa i form av kondition, fetma och så. Jag hade en annan podd med Joakim Skarborg som är hälsoinvesterare.

Och så pratar du just om att det är svårt att säga att om du har en person som är i väldigt dålig form. Hur långt kan du gå som ledare i att faktiskt ha den här dialogen? Vad har du för rätt i att ställa förväntningar Vad har du för skyldighet att visa intresse? Vad kan man förvänta sig?

\[01:09:47\] **Viktor:** Jag tycker man kan prata om det.

Om det är alldeles uppenbart att det här är inte bra. Då kan man ta upp det. På ett bra sätt. Respektfullt sätt. Är det klart?

Jag

tror att många... Och det kan ju naturligtvis gå snett. Men då har man i alla fall försökt.

\[01:10:08\] **Johan:** Men det är ju fascinerande. Vissa diskussioner är ju...

\[01:10:12\] **Viktor:** Det är samma med kläder. Det är också jättekänsligt.

\[01:10:15\] **Johan:** Ja. Där finns det på något sätt, så kan man gömma sig lite bakom den professionella masken. Att vi har en image som bolag som vi vill presentera upp. Och vi har kunderna och förväntningar. Det kanske jobbigare med personlig hygien. Du luktar svett.

\[01:10:31\] **Viktor:** Men den måste man också ta upp.

\[01:10:34\] **Johan:** Ja, verkligen. Jag tror att det är en sån grej som...

Jag tror att vi som ledarkollektiv behöver förstå att... Det är en holistisk bild. Det funkar liksom inte att se det så isolerat. Du har en jobbidentitet och sen går du hem från jobbet och är en helt annan. Det hänger ihop så otroligt mycket. Och det handlar inte bara om att förhindra att någon faktiskt går in i väggen.

Utan jag tror att det finns mycket på uppsidan att vinna också i form av lojalitet. En känsla av att vi gör det tillsammans Någon som ser mig. Någon som bryr sig. Hur mycket av de cheferna som ni gjorde i dag följer egentligen på den här variabeln? De var inte särskilt nyfikna på människor.

\[01:11:20\] **Viktor:** Nej, men det var nog inte det var inte i primärkällan utan det var att de var inte nyfikna på affärer. Det var ingen glöd. Nej, jag känner för

\[01:11:32\] **Johan:** det. Om vi tar sista delen då och riktar blicken framåt. Vad ni har The home of the learning mind.

\[01:11:41\] **Viktor:** Home of the learning minds, ja.

\[01:11:43\] **Johan:** Berätta om det.

\[01:11:45\] **Viktor:** Nej men eh När jag kom in då så gjorde jag ju som alla vdar gör.

Man gör dels det här lyssnande men också en själslig resa. Vem är vi och vem vill vi vara tio år framåt? Och då landade vi i det här att vi ska vara det mest lärande företaget i vår bransch. Det är vi fortfarande väldigt nöjda med. Home of the learning minds. Det sitter liksom bak på våra bilar. Och det ska det fortsätta göra.

Och det är ju inte mycket mer än att det är ett kulturellt löfte. Att på Rejla så har vi inga stängda dörrar utan vi hjälper varandra med kunskap. Och sen från centralt håll, vi har till och med ett lärande bidrag på ett antal tusen per år. Där man kan, om man vill gå en kurs Eller om man vill... Som främjar lärande som ett friskvårdsbidrag har vi ett lärandebidrag vi anställer Jesper Borgesson 25 år på TV4 som vår rektor han gör ju intervjuer med våra medarbetare, han kör vår egen Youtube-kanal på Relus, Relus Play och den också växt fantastiskt.

Intervjuer av våra kunders vd och marknadschefer whatever som är relevant BAE Systems pratade vi om han träffade deras vd här släpptes igår så att lärandet präglar bolaget helt enkelt det bara känns rätt för oss och det kommer vi fortsätta med.

\[01:13:20\] **Johan:** Jag tycker den är superintressant Bett, jag hade en annan diskussion på podden glömmer jag med vem men det var en person som jobbar mycket med vd-rekryteringar och sådana bitar och pratade om att I takt med att vår externa omvärld förändras så mycket, så historiskt sett så var en väldigt framgångsrik vd-rekrytering präglades av en hög begåvning IQ, hög vad man beskriver som samvetsgrannhet, conscientiousness.

Men vi gör en ganska stark bett på att skalan öppenhet och nyfikenhet är så otroligt viktigt för framtida rekryteringar, just som konsekvens av att omvärlden förändras så mycket. Och det är lite det jag hör också i Home of the Learning Minds, att om vi ska vara bestående framgångsrika i den här miljön som präglas av constant disruption, så måste vi konstant vara nyfiken Så är det.

Samtidigt som nyfikenhet är också en sån här intressant grej för det är så otroligt mycket en nästan personlighets...

\[01:14:32\] **Viktor:** har ju

relös

\[01:14:33\] **Johan:** Ja, men det kan jag tänka mig.

\[01:14:34\] **Viktor:** Den sitter ju i väggarna.

\[01:14:36\] **Johan:** Jag tror att är många ingenjörsbolag som känner stolthet över det.

\[01:14:40\] **Viktor:** Jag skulle behöva öka möjligtvis IQ-en. EQ har jag, men IQ...

\[01:14:49\] **Johan:** Men

det finns ju också inom nyfikenhets... Det finns ju någonting som kallas för expertfällan i att ju bättre och framförallt ju mer erfaren du blir inom din profession, ju mindre nyfiken blir du också. Du är övertygad om att du har sett det här förut och sådana bitar.

\[01:15:04\] **Viktor:** Det är ett

uthållestecken också.

\[01:15:06\] **Johan:** Ja exakt.

Ja men det tror jag säkert. Absolut. Att

\[01:15:10\] **Viktor:** du har sett så många liknande situationer så att du drar en snabb slutsats Ja exakt Det här kommer inte att flyga.

\[01:15:15\] **Johan:** Ja, precis. Men samtidigt som ganska mycket i många branscher stöps ju om så fruktansvärt mycket så att det liksom finns en bias till att du tror att du har sett det här förut men just det här är faktiskt annorlunda.

Mm.

Det är svårt att driva... Nyfikenhets liksom toppstyrt eller vad vi ska säga. Det finns mycket personligt val till slut, att vara nyfiken eller inte.

\[01:15:38\] **Viktor:** Det är svårt. Mer än att vi har satt den här Home of the Learning Minds det är ju ändå en signal. Ganska tydlig signal, vad vi vill stå för att främja, även finansiellt Absolut.

Kanalisera pengar kring det här. Men det är jättesvårt. Ja.

\[01:15:55\] **Johan:** Är

det någonting

som ni jag tänker hur gör man det då? Är det någonting som ni i löpande för chefsrekryteringar det är en del av bedömningen går det hela vägen till personliga scorecards hur learning minded du, eller? Nej.

\[01:16:14\] **Viktor:** Det är inte det är ganska svårt.

Jag tror att vi går ju på IQ, EQ och sen nyfikenheten Ja, det är ju jätteviktigt, men nej. Så det talar lite grann mot hela vårt motto när jag säger så, jag inser det. Men det är kul, den är så otroligt viktig i vår bransch så att den måste gå före alla de bästa motto vi kan ha.

\[01:16:48\] **Johan:** Nej men jag tycker inte att det är något fel överhuvudtaget att ha, det här är vår aspirational target.

Sen det faktum att vi inte vet exakt alla detaljer på hur man bäst driver det eller följer upp det, det är väl en del av processen att figure it out, tänker jag

\[01:17:02\] **Viktor:** Nej får vi

höra internt också, vad betyder det här egentligen, vad betyder det för mig? Ja, exakt. Och det har inte alltid varit helt lätt att svara på ena målen, men det finns där, vi kommer inte överge den så länge jag är kvar i alla fall.

Därför att den säger så mycket. Ja, men verkligen. Och för mig säger den framförallt det här med att vi har en lärandekultur. Mm. Du får gärna komma till mig med en fråga. Hur dum den än är. Ja, det är så vi jobbar. Det försöker vi verkligen titta efter. Internt. Stängda dörrar med liksom en... Nu har vi snart några dörrar kvar.

Men i alla fall.

\[01:17:45\] **Johan:** Jag

pratade med Stefan Söderfjäll som skrev en bok om just nyfikenhet ur ett organisatoriskt perspektiv. Jag kommer inte ihåg exakt men jag tror han hade gjort en undersökning som pekar på att 87% av alla frågor som ställs i ett bolag är egentligen inte av en öppen natur. Utan de är liksom väldigt redan färgade eller ledande eller designade för att skjuta hål på någon annans argument.

Där en öppen fråga är just öppen utforskande. Och är väldigt dåliga kulturellt på att ställa öppna frågor. Fick mig att tänka tillbaka till ledningsgruppskonstellationer som jag har suttit i eller kunder som jag har träffat. Att vara nyfiken är ju också ganska obekvämt. Att ha en person som är utpräglat nyfiken i en ledningsgrupp.

Det vara lite jobbigt. Det kan vara lite jobbigt Man kan känna det tar mycket tid. Då måste vi liksom ompröva hela världen varje gång vi ska ta ett beslut. Samtidigt som det kan vara otroligt. Värdefullt också. Men det är ju en balansfråga liksom. Det går absolut att vara för lite nyfiken men jag tror som bolag går det säkert att vara för mycket nyfiken också för att du blir för flackande i prioriteringar.

\[01:18:53\] **Viktor:** Exakt.

\[01:18:55\] **Johan:** Jag misstänker att prioriteringar är en ganska central del av ditt etos och hur du lever ditt liv.

\[01:19:01\] **Viktor:** Jättestor.

\[01:19:02\] **Johan:** Ja. Vad betyder prioritering för dig?

\[01:19:05\] **Viktor:** Att prioritera bort.

\[01:19:06\] **Johan:** Ja eller hur?

\[01:19:07\] **Viktor:** Och det är ju så sant. Det är... Jag tror faktiskt att jag är ganska bra på det. Att prioritera bort. Att jag... Nej men du vet man har sina svagheter och styrkor.

Prioritera det är jag ganska bra på och det är jag glad för.

\[01:19:31\] **Johan:** Vad innebär att vara bra på att prioritera bort? Är det att man liksom inte

\[01:19:35\] **Viktor:** Man kan göra

hur mycket som helst. Man kan överarbeta allting. Ja. Igår var jag bjuden på ett jättehäftigt mingel men jag valde att tacka ner till det därför att jag skulle träffa dig här idag.

Jag

känner ju mig själv i 50 och ska jag komma hem 22 igår eller ännu senare med den middagen som var och vidare då kan jag, nej det kommer tusen middagar till med intressanta talare. Det här var viktigare för mig idag. Så prioritera hela tiden. Tror du att man blir bättre på att

\[01:20:17\] **Johan:** prioritera bara helt naturligt av att man blir äldre Det handlar ju väldigt mycket om att säga nej Alltså vänligen nej.

Ja, hundra procent. Det är hela konsten. Alla kan ju prioritera upp saker. Det är skitlätt. Men blir man liksom organiskt bättre på att prioritera nej till saker vartefter man blir äldre? Kommer det liksom gratis Eller är det någonting som...

\[01:20:37\] **Viktor:** Jo, men det gör det utifrån att man bestämmer mer själv. Du har tätare Så har det ju varit i mitt fall Att friheten att säga Att göra vad jag vill ökar ju Har ökat varje år

\[01:20:53\] **Johan:** Samtidigt så har ju ditt ansvar ökat också Det måste ju vara någonting som gör det svårare Att säga nej till saker Nej

\[01:20:58\] **Viktor:** men det är svårt att säga nej till en årsstämma i Reelus Så att

absolut Det är ett jätteansvar om man tänker på det Att vara ansvarig för ett bolag Som omsätter 5 miljarder om börskurs Som övar sig varje dag Och 3,5 tusen anställda och tusen underkonsulter Och projekt som kan gå åt skogen As we speak Stora Men jag tror inte man ska tänka på Det ansvaret hela tiden För att då Eller det ska man inte Utan Lita på dig ledarskap och de vi har ombord nu hur

\[01:21:41\] **Johan:** mycket är förmågan att säga nej det finns ju en komponent av att man inte vill göra andra besvikna jag

\[01:21:51\] **Viktor:** tycker inte man gör det om man svarar på ett väldigt trevligt sätt och ett ärligt sätt, återigen du läcker vad du tänker, skriv vad du verkligen menar att vilken fantastisk inbjudan och vilka gäster ni har, jag skulle så gärna vilja vara där och känner de dig så vet du dem om du menar det eller inte och så länge du menar det så kommer alla vara fin med det

\[01:22:15\] **Johan:** Och om man inte förövar, eller om man förövar det mer i din ledningsgrupp så, någonting typiskt som jag har sett eftersom jag har varit mycket i strategivärlden under väldigt många år, många strategier dör ju för att du försöker göra för många parallella satsningar så varje enskild satsning får för dåliga förutsättningar, du spretar i strategin Jag tror att mycket, vad jag har sett i alla fall kan ju vara att många bolag bygger ju sina strategier väldigt bottom up och sen då när idéer väl kommer underifrån så känner man ett ansvar att här finns ju engagemang bakom den här idén, här finns ju ett lokalkontor som vill göra det här även om det liksom inte riktigt går i den riktningen som vi hade tänkt.

Så vi kan ju inte komma nu och säga nej för vi har ju efterfrågat inputen på något vis. Känner du igen dig i det överhuvudtaget eller?

\[01:23:01\] **Viktor:** Ja, jag tror generellt inte man ska överdriva strategins betydelse Alltså hålla strategin ganska enkel och tydlig Mer som en kompassriktning på sjön mot den där fyren och sen kommer vi ändå inte landa där men kanske i närheten i bästa fall, för det ändrar ju sig hela tiden så strategin för Eles är ju egentligen att bygga Nordens härligaste konsultföretag med den starkaste organiska tillväxten i hela branschen tack vare vårt varumärke som uppfattas och sen står för någonting annat

och mest lönsamt såklart

\[01:23:49\] **Johan:** Jag tänker att det man eller det jag naturligt hade letat efter i en sådan strategibeskrivning är ju Ja men hur då?

\[01:23:57\] **Viktor:** Vi har ju en sån strategi ett sånt här dokument. Men det upptar inte min vardag allt för mycket eftersom allting rör på sig hela tiden. Men i strategidokumentet står ju vilka sektorer vi jobbar med, hur mycket vi ska gasa inom vissa och mindre inom andra.

Vår tillväxttakt, vilka länder vi ska finnas i, bla bla bla. Jag är ingen stor strategiledare, kommer aldrig bli. Jag har mina styrkor, jag är ganska svag där tror jag. Jag har mina styrkor på andra ställen, jag är operativ.

\[01:24:35\] **Johan:** Jag

tycker det är så fascinerande runt ledarskap. Det finns liksom inte ett ledarskap som är det bästa utan är man såhär, jag vet vad mina styrkor är.

\[01:24:42\] **Viktor:** Exakt

det du säger nu brukar jag säga. Det är lustigt. Ja. Och jag är så fascinerad av ledarskap, precis som du, utifrån det du säger nu Exakt. Att det finns ju ingen, det finns inte en fotbollstränare heller som är den bästa på grund av ett och ett skäl. Nej exakt. Utan det görs på så många olika sätt. Ja, och

lite tillbaka

till det som du var inne häftigt som helst.

\[01:25:04\] **Johan:** Ja, men verkligen. Och lite tillbaka till det som du var inne på tidigare i att alla de som fick gå, det kan ju vara så otroligt mycket på den här platsen just nu. Mm. Och det är lite samma sak runt vad man uppfattar från utsidan, vara otroligt framgångsrika ledare. Det kan ju också vara på den här platsen just nu, med de här förutsättningarna.

\[01:25:21\] **Viktor:** Precis. Det jag är bra på, det är att ta någonting som har somnat in lite grann som går ganska dåligt, tappat självförtroende, där ska jag komma in.

Ja.

Det är min styrka.

\[01:25:35\] **Johan:** Hur gammal var du när du insåg att, där är min styrka? Ja

\[01:25:39\] **Viktor:** Ja men det var nog, det är nog på den här resan med Rejlers eftersom det är mitt första riktiga vd-jobb Jag var ju, jag slutade ju som divisionschef på ÅF.

Jag var aldrig vd på ÅF ju så att det är de här sju och ett halvt, åtta åren jag ändå har känt att det funkar.

\[01:26:05\] **Johan:** Det måste ju vara nästan någonting som... I liksom roten av sig själv, när man liksom såhär, och det är jag bra på. Det måste vara någonting som det finns en väldigt såhär, fan vad najs. Så där har jag i

alla

fall min professionella identitet.

\[01:26:22\] **Viktor:** Ja.

\[01:26:23\] **Johan:** Eller? Nej men jag... Du kom in i samtalet och reflekterade, vad är det liksom 50, vad betyder saker och ting Ja men jag

\[01:26:29\] **Viktor:** håller med dig och det tycker jag är skönt. För jag har känt under många, många år att kommer det, inte när får jag sparken det har jag aldrig känt. Och då havererar allt, familjeliv och, ja men du vet, ekonomin.

Det är det man, alla vill ju känna sig trygg och kunna betala sina lån och semester och vad det nu är. Och där kände jag, den har jag avtagit med åren. Och det har inte med pengar att göra. Lite grann har det ju naturligtvis komforten tryggheten Men känslan av att även om jag skulle tappa alla mina pengar imorgon och det skulle gå åt skogen Så kan jag, jag kommer komma tillbaka tack vare det jag har, det du säger.

Och det är skönt.

\[01:27:27\] **Johan:** Ja, jag började tänka jätteintensivt när du sa att det har inte med pengar att göra. Jag funderar på, finns det andra så här, det har inte med det att göra? För det har antagligen inte med titel att göra heller, utan det är liksom någonting annat. Ja. Det är nog många vd som, alltså bara det faktum att du har vd-titel gör inte att du känner dig grundad.

\[01:27:48\] **Viktor:** Nej det är ju också en position där det kan förändras över en natt. Ja, ja verkligen. går väldigt

\[01:27:59\] **Johan:** fort. Ja visst Verkligen. Vad är du mest osäker på i liksom 2030-visionen Vad håller dig uppe mest? Vad är liksom den viktigaste betten som fortfarande är liksom oskriven om vi kommer lyckas med det?

\[01:28:13\] **Viktor:** Ja men det är ju att hitta rätt förvärv.

Ja. Ledarskapet är på plats Operational excellence är på plats. Varumärket håller på att förstärkas. Vi har jättehäftiga grejer på gång. Vi håller på att gå ut med det nu. Här i Sverige kommer vi skapa den första klimatneutrala musikturnén med New Kid och Miss Li. Och sådana här grejer, mer av sånt kommer nu tack vare att vi har pengarna, kan tjäna pengar.

Men så att jag känner mig trygg i vår ordinarie business som kommer kunna växa 5% varje år. I en fin utdelning. Men att hitta, vi har ju sagt nu att vi ska dubbla Rejlers en gång till. Men det ska inte ta 7,5-8 år, det ska ta 5. Och då behöver jag göra ett antal riktigt bra funktioner förvärv. Och det är ju svaret på vad jag känner mig mest osäker över.

\[01:29:22\] **Johan:** Att hitta dem. Ja exakt. Det är frustrerande att känna att man inte kan påverka det fullt ut heller.

\[01:29:28\] **Viktor:** Nej, det

kan man ju inte. För jag kan ju inte tvinga bolag att sälja sig till oss.

\[01:29:34\] **Johan:** Nej, och det måste vara bolag som också finns på något vis. Eller det kanske det gör gott om. Men är själva huvudfrågan att de måste vara till salu?

\[01:29:44\] **Viktor:** Det kommer ju ett antal bolag till salu varje år via en corporate finance firma. Men sen är ju vi ute och dejtar hela tiden och ringer upp.

\[01:29:55\] **Johan:** Vad är det svåraste? Är det att få dem att vilja sälja till er? Eller är det svåraste att hitta rätt grej att köpa?

\[01:30:06\] **Viktor:** Det svåraste är väl att de ska släppa taget och vilja släppa sitt livsverk sin situation.

Vissa kommer ju dit naturligt och då hamnar de hos Carnegie eller hos Handelsbanken eller Nordea eller SEB.

Men de casen räcker ju inte för oss alla som, jag är inte själv om att känna så här fram mot 20-30 utan vi måste ju vara ute på dansbanan och det är vi ju allihop och det är ju där finns ju en svårighet såklart, och det gör ju det extra härligt när man når fram och får till den där

\[01:30:47\] **Johan:** Framförallt

när man når fram inte den vanliga corporate finance vägen utan att du har hittat någon som inte var på marknaden

\[01:30:55\] **Viktor:** Den känslan är fin

\[01:30:57\] **Johan:** Hur mycket av din faktiska arbetsvardag upptar själva förvärvsjobbet?

\[01:31:03\] **Viktor:** Ganska mycket

10-20% kanske Just nu lite mer

\[01:31:11\] **Johan:** Ja det låter bra Det låter som att du är något på spåret

\[01:31:16\] **Viktor:** Hoppas det

\[01:31:18\] **Johan:** Vad är de stora frågorna som du tänker på som du inte har löst ännu men som upptar din hjärna?

\[01:31:30\] **Viktor:** Jag sa ju när jag kom till Rejlers att då hade man ju under fem års snitt en rörelsemarginal på 2%. Jag har ju lovat, eller lovat man själv lovat omvärlden att vi ska ta Rejlers till 10%. Vi är på 8, 8,5 någonstans nu. 9 något kvartal Men vi är ju inte på 10. Och man gillar ju inte att lova saker som man inte blåser av.

Så den finns ju där.

\[01:32:01\] **Johan:** Är det lätt att göra de första procentenheterna så blir svårare och svårare?

\[01:32:08\] **Viktor:** Ja, men du var rätt. Det är lättare i början. Absolut lättast är ju de första för de kan du ju spara fram. Ja exakt. Sen har det blivit svårare för varje år har vi lyckats tack och lov och vi kommer att lyckas med 10% jag är ju helt helt övertygad men jag kan ju inte fira än nej

vi

är inte där

\[01:32:38\] **Johan:** det var jättefascinerande att få prata med dig jag tar verkligen med mig det är få som som liksom gasar på den humanistiska vinkeln stenhårt samtidigt som på den finansiella vinkeln, alltså det är en ovanlig kombination så jag tycker den är väldigt fascinerande att få vara runt och prata med, så tack för att du tog dig tiden tack

\[01:32:59\] **Viktor:** själv det var jättetrevligt

\[01:33:01\] **Johan:** Och där var vi i slutet av dagens avsnitt Det är lika fascinerande för mig hur många av er som hänger kvar hela vägen till slutet. Om du tyckte det här avsnittet var intressant så får du jättegärna dela den till någon i ditt nätverk som du tror kan ha värde av det. Och vill du följa oss lite närmare så...

Gå över till vår nya hemsida thinkroompodcast.com. Vi har också ett nyhetsbrev där vi kommer fortsätta publicera de insikter som jag får längst med den här resan. Vi finns numera på alla sociala plattformar så ge oss en följ där du tycker att du vill få ditt content. Och så bygger vi den här plattformen tillsammans Tack så jättemycket.